基于BPO的呼叫中心績效管理研究

劉巧曼

摘要：目前呼叫中心在我國屬于朝陽產業(yè)，與其不斷成熟的技術相比，呼叫中心運營還處于探索階段，如何高效、穩(wěn)定地運營和管理呼叫中心，成為許多管理者越來越關心的問題。本文重點研究和探討了基于BPO的呼叫中心績效管理體系，特別對其中績效管理流程、績效指標的設計進行了研究和分析，對績效指標設計的原則提出了個人觀點和建議。

關鍵詞：呼叫中心；BPO；績效指標

隨著國內市場的逐步開放，企業(yè)面臨的市場競爭日益激烈，客戶要求提供的服務內容、規(guī)模和水平不斷提高，傳統企業(yè)必須改變過去的經營理念和方式，將以產品為中心的管理模式變?yōu)橐钥蛻魹橹行?。企業(yè)通過呼叫中心，逐步形成以市場和客戶為中心的企業(yè)運營機制，并以此驅動企業(yè)的生產、銷售、支持和維護系統，這已經成為企業(yè)適應市場競爭和提高客戶服務質量行之有效的解決方案。

一、基于BPO的呼叫中心運營概述

目前，作為一種低風險、高就業(yè)率、可持續(xù)發(fā)展的呼叫中心產業(yè)已成為我國現代化信息服務的重要組成部分。但據有關調查顯示，企業(yè)自建的呼叫中心中有近一半是不成功的。對一家企業(yè)而言，建一個呼叫中心并不難，難的是呼叫中心的有效運營。而運營恰恰是呼叫產業(yè)價值核心的所在。座席員對客戶態(tài)度的優(yōu)劣、系統反應速度的快慢、一次性解決問題的呼叫率高低等都會影響客服的效果。因此一些企業(yè)把原本隸屬于企業(yè)內部的呼叫等業(yè)務環(huán)節(jié)交給外部的更專業(yè)、更高效的服務商來完成，這為基于BPO的呼叫中心提供了巨大的商機。

BPO（業(yè)務流程外包）就是企業(yè)將一些重復性的非核心或核心業(yè)務流程委托給專業(yè)服務公司，由其按照服務水平協定的要求進行管理、運營和維護，以幫助企業(yè)減少或消除在該業(yè)務方面的費用和管理成本，從而使企業(yè)將全部精力集中于核心競爭力的一種服務提供方式，其關系實質是一種委托代理關系。由于委托方和代理方之間存在著信息不對稱等問題，如果不加以重視和管理，則企業(yè)不但無法從中受益，反而會受損。因此如何在外包的呼叫中心中推進專業(yè)化和精細化管理，承擔起委托方企業(yè)的客戶關系管理、在線營銷、挖掘潛在客戶等作用，并提升其呼叫企業(yè)的整體競爭力是擺在企業(yè)面前的頭等大事。

優(yōu)秀的呼叫中心運營管理通常需要建立起高效的績效管理體系，將企業(yè)的戰(zhàn)略目標轉化成可執(zhí)行的績效指標和體系，將人視為成功的最關鍵因素；并根據客戶需求及市場環(huán)境的變化動態(tài)調整績效指標，從而建立一種相互協作的靈活的管理流程。因此，呼叫中心的運營管理是一門藝術，它的第一資源是“人”，而核心則是高質量的管理模式，兩者相互配合才能確保呼叫中心運營更加穩(wěn)定、高效。

二、基于BPO的呼叫中心績效管理的實現方法

（一）構建高效的績效管理體系

績效管理是管理者與員工雙方就目標及如何實現目標達成共識，并協助員工達成目標的管理方法。通過高質量的績效管理能充分調動員工的主觀能動性和工作積極性，不斷提升員工的工作能力和業(yè)務技能。這就要求管理者必須全面了解員工的工作狀態(tài)，保證績效管理的過程和結果公平、公正、公開、透明，讓員工了解績效管理、參與到績效管理中，并認同績效管理的結果。同時堅持以正向激勵為主，負向激勵為輔的策略，擴大考核結果在企業(yè)各項激勵機制中的應用范圍，進而發(fā)揮其激勵的導向作用。

由于基于BPO的呼叫中心其業(yè)務本質是委托方業(yè)務流程中的某個環(huán)節(jié)，因此在構建其績效管理體系時必須考慮到與委托方總體業(yè)務流程的銜接問題，充分體現同委托方的溝通，以便能無縫銜接委托方上下游流程，使整個運營流程順暢。依據現代績效管理理論，將績效的閉環(huán)管理流程落到實處。體現在外包的呼叫中心其閉環(huán)流程如圖所示：

（二）績效指標的設計

績效管理體系是落實企業(yè)戰(zhàn)略的重要載體，其起點是績效計劃，在這一階段的主要任務就是要設計并制定組織內各崗位的績效指標及關鍵指標，并形成合理的績效指標體系，以明確整個績效管理體系中的工作目標和努力方向。而基于BPO的呼叫中心由于其業(yè)務主要為委托方產生，所以設計績效指標體系時應將委托方企業(yè)目標及本呼叫中心自身戰(zhàn)略為出發(fā)點，兼顧客戶感知，明確各部門及各崗位的主要職責及工作要求，層層分解并量化，確保各部門、各崗位、各員工均有指標。

基于BPO的呼叫中心績效指標在設計的過程中應遵循以下原則：

1、密切結合企業(yè)實際原則

績效指標尤其是關鍵績效指標的設計要從企業(yè)的實際情況出發(fā)，不能盲目照搬同類企業(yè)的績效指標，要根據委托方企業(yè)及自身企業(yè)的行業(yè)發(fā)展趨勢和戰(zhàn)略定位，自行設計和完善。因為企業(yè)的微小差異，如業(yè)務周期、組織框架、戰(zhàn)略目標、市場競爭條件、員工特性等因素的差異，都會對績效管理系統的成功與否造成很大影響。

2、目標明晰原則

績效指標要依據企業(yè)的崗位職責來確定，否則這個績效指標的設計就不具有可操作性。而基于BPO的呼叫中心崗位職責是通過對委托方企業(yè)戰(zhàn)略目標和呼叫中心整體目標進行層層分解，明晰成易于管理的多個要素，最終落實到個人，設計成結果目標與行為目標；總指標與分指標；部門指標與個人指標；定量指標與定性指標等。通過績效指標的設計，使戰(zhàn)略、職責與人合為一體。在設計指標時，要確保每位員工頭上有指標，員工也要清楚明白自己在工作中應該做什么，應該怎么做。同時績效指標中標準的選擇應盡量避免模糊、定性的標準，而需采用清晰、定量的描述標準。

3、公平公正原則

公平公正是績效指標設計的前提?？冃е笜说脑O計關乎評估結果的應用，也就是說員工的回報預期中，有一個基本前提是公平回報，員工會通過對比他人來判斷和感知自己是否受到公平的待遇。如果結果是肯定的，會對企業(yè)產生認同感，來保持和激發(fā)工作動力；反之，就會產生負面效應，影響工作效率。因此要通過科學的方法設計績效指標，做到系統客觀的評估績效。對工作性質和難度基本一致的員工的績效指標標準設計應保持大體一致，確保評價過程公正，獎懲兌現公平公正。endprint

4、溝通至上原則

在基于BPO的呼叫中心中管理者和員工必須對其工作目標達成一致。鑒于呼叫中心人員密集的特點，溝通需要形成層層分解、層層落實的模式，使全體員工都能理解績效目標，共同致力于績效目標的實現。在呼叫中心需要溝通的環(huán)節(jié)包括工作目標和結果的重要性；員工的資源情況；績效實施過程中可能存在的障礙和困難；員工可能得到的幫助；員工需要提升的技能；員工、部門績效效果對企業(yè)的影響等。這些都需要績效指標的管理者與員工以及委托方代表之間進行全面的溝通來完成。通過溝通讓員工及時了解績效指標，并針對績效指標中存在的問題及時與設計者協商、解決，推進績效目標的完成。只有行之有效的溝通，才能將企業(yè)運營管理從威脅性的粗暴管理轉變成推動性的績效管理。

6、績效指標動態(tài)調整原則

績效指標設計好后并不是一成不變的，在績效管理執(zhí)行的各個階段都有可能出現績效指標同當前環(huán)境或者狀況存在不可調和的矛盾，這就要求要在適當的時間適當調整部門或員工的績效指標，以更好的適應市場的變化，滿足委托方及客戶的需求，確?？冃Ч芾眄樌麍?zhí)行。

總結：

基于BOP的呼叫中心管理是以績效管理為載體的，通過建立高效的閉合的績效管理系統，將呼叫中心的戰(zhàn)略轉化成一整套可執(zhí)行的績效指標，來引導和激勵員工努力的方向。在執(zhí)行績效管理時，不能流于形式，而需要切實地和員工溝通，讓員工理解其進步和不足，并對于下一步的努力方向達成一致，以此推動員工的個人績效，也推動部門的總體績效，進而提升呼叫中心企業(yè)的核心競爭力。

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基金：2014年江蘇經貿職業(yè)技術學院重點課題“基于BPO的呼叫服務提升關鍵點研究”的階段性研究成果。（項目編號： JSJM1408）endprint