基于“C-2P”模式的薪酬體系優(yōu)化設(shè)計(jì)
——以W公司為例

易 斌，宋思縈

(湖南工業(yè)大學(xué) 商學(xué)院，湖南 株洲 412007)

基于“C-2P”模式的薪酬體系優(yōu)化設(shè)計(jì)
——以W公司為例

易 斌，宋思縈

(湖南工業(yè)大學(xué) 商學(xué)院，湖南 株洲 412007)

W公司的薪酬體系存在著基本工資等級(jí)差距不大、績(jī)效工資激勵(lì)效果不佳、不注重員工勝任能力提升等問題，采用基于勝任力、崗位、績(jī)效的“C-2P”模式，對(duì)W公司的薪酬體系進(jìn)行優(yōu)化，即使用要素計(jì)點(diǎn)法進(jìn)行崗位價(jià)值評(píng)定，改變績(jī)效工資的核算方式，并將員工的勝任能力納入薪酬體系，從而將薪酬與崗位、績(jī)效、勝任力因素相聯(lián)系。優(yōu)化后的薪酬體系更有利于實(shí)現(xiàn)公司的內(nèi)部公平性，其績(jī)效工資也更具有激勵(lì)性與靈活性，同時(shí)，公司員工對(duì)新的薪酬體系評(píng)價(jià)較高，工作滿意度有所提升，員工流失率降低到3%，生產(chǎn)部門與市場(chǎng)營(yíng)銷部門的績(jī)效均有所上升。

薪酬體系；“C-2P”模式；崗位價(jià)值；績(jī)效；勝任力

Abstract： There are some problems in the salary system of W company, such as a narrow gap between different level of basic salary, poor incentive effect of merit pay, and ignorance of employees’ competence improvement.The salary system of W company is optimized by adopting the C-2P model based on competence, position and performance. In other words, the point-factor method is adopted to evaluate the position value, the accounting method of merit pay is changed, and the employees’ competence is included in the salary system. As a result, the salary is related to the position, performance and competence. The optimized salary system helps much better to realize the internal fairness of the company, and makes merit pay more incentive and flexible. At the same time, employees speak highly of the new salary system with their job satisfaction improved and the staff turnover rate decreased to 3%, and the performance of the production department and marketing department has improved.

Keywords：salary system; C-2P model; position value; performance; competence

薪酬體系是人力資源管理體系的重要組成部分。從企業(yè)層面上來看，薪酬體系是企業(yè)能否吸引、保留、激勵(lì)員工的關(guān)鍵；從員工層面上看，員工若能通過薪酬體系得到激勵(lì)，會(huì)更加努力工作，充分展示自身的價(jià)值。薪酬體系關(guān)系到企業(yè)的發(fā)展，是塑造和強(qiáng)化企業(yè)文化的重要因素，也是員工賴以生存的物質(zhì)保障。[1]一般而言，薪酬體系由以下幾個(gè)部分組成：基本薪酬、績(jī)效薪酬以及間接薪酬。每個(gè)企業(yè)的薪酬體系不盡相同，其存在的問題也帶有明顯的企業(yè)特征。薪酬體系的優(yōu)化應(yīng)從企業(yè)自身出發(fā)，以組織戰(zhàn)略為依據(jù)，使薪酬體系與組織發(fā)展相適應(yīng)。

一 W公司概況及其薪酬現(xiàn)狀

W公司為我國(guó)中部地區(qū)制造業(yè)企業(yè)，共有員工92人。公司下設(shè)6個(gè)職能部門，分別是綜合管理部、人力資源部、財(cái)務(wù)部、質(zhì)量部、生產(chǎn)部、市場(chǎng)營(yíng)銷部，生產(chǎn)部又分為技術(shù)組、工藝組、定額組，W公司組織結(jié)構(gòu)如圖1所示。公司按崗位性質(zhì)設(shè)置4個(gè)職業(yè)發(fā)展通道，分別為經(jīng)理人類(公司的高層管理者)、專業(yè)管理類(包括財(cái)務(wù)、人力資源、綜合管理等部門員工)、營(yíng)銷貿(mào)易類(包括銷售、采購(gòu)等部門員工)、技術(shù)類(包括生產(chǎn)、質(zhì)量檢測(cè)等部門員工)，其中處于技術(shù)類通道的員工最多。

圖1 W公司組織結(jié)構(gòu)圖

近年來，W公司效益逐步上升，市場(chǎng)地位得到鞏固，在外部環(huán)境中占有很大優(yōu)勢(shì)，但是公司卻面臨著人才流失的困境，每年員工流失率均達(dá)到20%以上?，F(xiàn)場(chǎng)訪談發(fā)現(xiàn)，目前W公司在薪酬方面主要存在如下問題。

(一)崗位價(jià)值失衡，內(nèi)部公平性缺失

W公司每個(gè)崗位層級(jí)之間的薪酬差距非常小，區(qū)別度不大，崗位工資沒有體現(xiàn)出該崗位在公司的相對(duì)地位，如公司人力資源部部長(zhǎng)與人力資源部主管兩者之間的崗位工資差距僅為200元；而人力資源部部長(zhǎng)所承擔(dān)的工作職責(zé)要遠(yuǎn)遠(yuǎn)重于主管的職責(zé)，崗位定薪不科學(xué)、不規(guī)范，未按責(zé)任大小、工作量加以區(qū)分。對(duì)于使用職位薪酬體系的W公司來說，基本薪酬的功能除了保障員工的基本生活外，更重要的是需要體現(xiàn)出不同崗位的價(jià)值?；拘匠隂]有差別性，就很難具有激勵(lì)性，導(dǎo)致公司內(nèi)在公平性缺失，[2]造成優(yōu)秀員工流失，特別是對(duì)于部長(zhǎng)這樣晉升有難度的中層管理者。

(二)績(jī)效工資激勵(lì)效果失效

W公司每月進(jìn)行一次績(jī)效考核，根據(jù)考核結(jié)果發(fā)放績(jī)效獎(jiǎng)金，考核等級(jí)分為S、A、B、C、D 5級(jí)，S級(jí)績(jī)效獎(jiǎng)金為200元，A級(jí)與B級(jí)分別為100元和50元，其余兩級(jí)沒有獎(jiǎng)金?？?jī)效獎(jiǎng)金額度低，而且績(jī)效考核采用強(qiáng)制分布，S級(jí)只占5%，A級(jí)與B級(jí)的比例分別為15%、25%。首先，績(jī)效獎(jiǎng)金的覆蓋面較窄，超過半數(shù)的員工得不到績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)。其次，績(jī)效獎(jiǎng)金的數(shù)額偏低，以目前中部地區(qū)的生活水平而言，S級(jí)的績(jī)效工資也達(dá)不到激勵(lì)水平，A、B級(jí)則更加沒有吸引力。另外，公司每月進(jìn)行一次績(jī)效考核，費(fèi)時(shí)費(fèi)力，繁雜的事項(xiàng)全都交到綜合管理部的幾個(gè)員工手中，難免應(yīng)付了事，整個(gè)績(jī)效考核流于形式，無益于績(jī)效改進(jìn)。

(三)薪酬體系不注重員工勝任能力提升

公司的薪酬體系往往最能反映出公司對(duì)哪一種能力的重視。從W公司的薪酬體系來看，公司針對(duì)崗位和績(jī)效進(jìn)行付酬，且公司的績(jī)效考核流于形式，不能很好地體現(xiàn)出公司對(duì)勝任力的重視，忽視了員工的發(fā)展需求，不重視員工的知識(shí)、能力積累。員工均處于一種倦怠狀態(tài)，沒有學(xué)習(xí)提升的動(dòng)力，能力停滯不前，公司組織的培訓(xùn)，員工參與熱情不高，培訓(xùn)效果也不明顯。這也是所有實(shí)行職位薪酬體系公司的普遍缺陷。

總之，W公司目前的薪酬體系不能體現(xiàn)相應(yīng)崗位的崗位價(jià)值，對(duì)員工的績(jī)效、勝任力也不夠重視。為確保公司的可持續(xù)發(fā)展，發(fā)揮薪酬的激勵(lì)作用，需要對(duì)W公司現(xiàn)行的薪酬體系進(jìn)行優(yōu)化。

二 “C-2P”模式薪酬體系優(yōu)化流程

“C-2P”模式是根據(jù)人力資源價(jià)值鏈理論提出來的。人力資源管理的核心是價(jià)值鏈管理，價(jià)值源泉的載體包括員工價(jià)值創(chuàng)造的能力、在價(jià)值創(chuàng)造中的地位、價(jià)值創(chuàng)造中的表現(xiàn)以及價(jià)值創(chuàng)造的結(jié)果，“C-2P”模式據(jù)此提煉出依托人力資源價(jià)值鏈流程結(jié)合勝任力(competence)、崗位(position)、績(jī)效(performance)三個(gè)方面作為確定薪酬的標(biāo)準(zhǔn)。[3]人力資本理論指出人力資本能夠?yàn)橘Y本的投入者和使用者帶來效益，而勝任力是人力資本的重要組成部分，只有勝任力得到有效回報(bào)時(shí)，才能促使員工不斷提高其勝任能力，進(jìn)而提升公司整體效益。[4]按勞分配理論認(rèn)為，所有勞動(dòng)者取得勞動(dòng)報(bào)酬的多少均遵循以其提供勞動(dòng)的多少作為衡量尺度，而崗位是衡量勞動(dòng)量的有效標(biāo)準(zhǔn)。激勵(lì)理論則強(qiáng)調(diào)績(jī)效與獎(jiǎng)勵(lì)相互作用，且獎(jiǎng)勵(lì)以績(jī)效為基礎(chǔ)，并可進(jìn)一步推動(dòng)績(jī)效提升。以上理論為“C-2P”模式提供了理論基礎(chǔ)，說明將勝任力、崗位以及績(jī)效作為確定薪酬的標(biāo)準(zhǔn)是可行的。

“C-2P”模式給出了薪酬制定的核心要素，其主要優(yōu)勢(shì)表現(xiàn)在與人力資源價(jià)值鏈的緊密結(jié)合，能涵蓋員工在公司價(jià)值創(chuàng)造的方方面面，比較全面地將員工各方面的表現(xiàn)納入薪酬體系，使得薪酬體系更具權(quán)威性與公正性。另外，“C-2P”模式強(qiáng)調(diào)價(jià)值創(chuàng)造，重視創(chuàng)造價(jià)值的能力，能有效改善傳統(tǒng)的職位薪酬體系不注重員工勝任能力提升的缺陷。

因W公司所面臨的薪酬問題主要集中在崗位、績(jī)效以及勝任力三個(gè)方面，與“C-2P”模式所突出的三方面相吻合，故選用該模式對(duì)公司薪酬體系進(jìn)行優(yōu)化。公司高層管理者處于經(jīng)理人通道，執(zhí)行年薪制，其他人員的薪酬按“C-2P”模式進(jìn)行優(yōu)化。利用“C-2P”模式，在崗位因素上，重新進(jìn)行崗位價(jià)值評(píng)定，形成更為合理的崗位薪資；在績(jī)效因素上，改變績(jī)效工資的核算方式，使其更具激勵(lì)性；在勝任力因素上，將員工的勝任能力納入薪酬體系，提升員工的勝任能力。

(一)崗位價(jià)值評(píng)定

崗位價(jià)值評(píng)定是對(duì)每個(gè)崗位的價(jià)值及其對(duì)組織的貢獻(xiàn)度進(jìn)行評(píng)價(jià)。崗位評(píng)價(jià)方法主要有排序法、分類法、要素計(jì)點(diǎn)法以及要素比較法。[5]要素計(jì)點(diǎn)法的量化程度較高，相對(duì)受人為因素影響較少，因此選擇要素計(jì)點(diǎn)法對(duì)W公司進(jìn)行崗位評(píng)價(jià)。

根據(jù)W公司人力資源分析以及發(fā)展的實(shí)際要求，選定責(zé)任因素、知識(shí)技能因素、工作挑戰(zhàn)性、工作環(huán)境4個(gè)一級(jí)指標(biāo)，根據(jù)一級(jí)指標(biāo)劃分17個(gè)二級(jí)指標(biāo)。[6]在確定每個(gè)指標(biāo)的權(quán)重時(shí)，為避免主觀因素的影響，采用層次分析法。目標(biāo)層、準(zhǔn)則層、方案層如圖2所示。

根據(jù)以上指標(biāo)構(gòu)造判斷矩陣，判斷矩陣的構(gòu)造由人力資源管理專家及公司管理者共同完成，人力資源管理專家對(duì)人力資源市場(chǎng)把握比較準(zhǔn)確，公司管理者熟悉公司情況，兩者共同商討決定，能綜合考慮外部與內(nèi)部因素。采用A. L. Saaty的1～9標(biāo)度法，1、3、5、7、9分別表示同等重要、稍微重要、比較重要、十分重要、絕對(duì)重要，2、4、6、8是4個(gè)亞等級(jí)，用來表述上述相鄰兩個(gè)重要性標(biāo)度之間的重要性程度。[7]判斷矩陣如圖3所示，根據(jù)判斷矩陣計(jì)算得到的報(bào)酬要素權(quán)重見表1。

圖2 W公司崗位價(jià)值評(píng)價(jià)指標(biāo)體系

表1 報(bào)酬要素權(quán)重

λmax=4.102 3,CR=0.038 3;λmax=4.073 1，CR=0.027 4

圖3判斷矩陣

根據(jù)構(gòu)造的判斷矩陣，使用層次分析法計(jì)算軟件yaahp，計(jì)算出最大特征根λmax以及隨機(jī)一致性比例CR。B2-C、B3-C、B4-C的判斷矩陣建立過程與其相似，不再詳述。經(jīng)計(jì)算得出5個(gè)判斷矩陣的CR值均小于0.1，一致性達(dá)到要求，由此可將判斷矩陣計(jì)算所得的權(quán)重作為各個(gè)要素的最終權(quán)重。

為方便計(jì)算，確定報(bào)酬要素總點(diǎn)數(shù)為1 000點(diǎn)。以學(xué)歷要求為例，首先對(duì)學(xué)歷要求的不同層次進(jìn)行界定，從高到低依次為大學(xué)本科及以上、?？啤⒏咧屑爸袑?、初中及以下4個(gè)層次，根據(jù)確定的權(quán)重分配點(diǎn)數(shù)，使用算術(shù)法確定每一層級(jí)所對(duì)應(yīng)的點(diǎn)數(shù)，各層級(jí)點(diǎn)數(shù)如表2所示。

表2 學(xué)歷等級(jí)點(diǎn)數(shù)

與此相似，對(duì)每一個(gè)報(bào)酬要素界定不同層級(jí)，依據(jù)權(quán)重分配點(diǎn)數(shù)。若存在含有小數(shù)點(diǎn)的情況，按照四舍五入方法進(jìn)行調(diào)整。然后運(yùn)用這些報(bào)酬要素來分析和評(píng)價(jià)每一個(gè)職位。[8]由于涉及除高層管理者以外的83個(gè)崗位，考慮到某些崗位具有同質(zhì)性，因此選擇具有代表性的典型崗位進(jìn)行分析，其余崗位價(jià)值根據(jù)典型崗位確定。將所有被評(píng)價(jià)崗位根據(jù)點(diǎn)數(shù)高低進(jìn)行排序，建立職位等級(jí)結(jié)構(gòu)，見表3。

表3 職位等級(jí)結(jié)構(gòu)

(二)崗位工資確定

崗位工資是員工的基本薪酬，是總薪酬中比較穩(wěn)定的一部分，也是最具保障性的部分，因此員工對(duì)崗位工資的關(guān)注度較大。W公司基本薪酬由于差距過小而引起員工不滿，由此需要進(jìn)行調(diào)整?；拘匠晷枰紤]兩方面的因素，一是內(nèi)部一致性，一是外部競(jìng)爭(zhēng)性。內(nèi)部一致性實(shí)質(zhì)上是內(nèi)部公平性，員工會(huì)將自己的薪酬與其他人進(jìn)行對(duì)比，以此判斷自己所獲得的薪酬是否公平合理。雖然W公司為避免由此引起不必要的內(nèi)部矛盾而實(shí)施薪資保密制度，但由于沒有采取相應(yīng)的強(qiáng)制措施和懲處制度，工資保密制度效果不佳。外部競(jìng)爭(zhēng)性是指在外部勞動(dòng)力市場(chǎng)中該公司的薪酬水平是否具有競(jìng)爭(zhēng)性。員工不僅會(huì)將自己的工資進(jìn)行內(nèi)部比較，也會(huì)將自己的工資與外部相同崗位的工資進(jìn)行比較，一旦發(fā)現(xiàn)自己的工資水平低于其他相類似崗位的工資水平，就可能采取消極應(yīng)對(duì)措施，選擇或者離開公司，或者在工作中不再以高標(biāo)準(zhǔn)要求自己，導(dǎo)致工作效率降低。[9]

W公司的基本薪酬優(yōu)化根據(jù)崗位價(jià)值點(diǎn)數(shù)來確定，每個(gè)崗位都在崗位評(píng)價(jià)時(shí)獲得一定點(diǎn)數(shù)。若對(duì)所有的崗位進(jìn)行排序會(huì)導(dǎo)致等級(jí)較多，因此可以劃分點(diǎn)值的范圍，這樣能更直觀地進(jìn)行崗位之間的比較。職位等級(jí)結(jié)構(gòu)表中每相鄰層級(jí)相差大約是20點(diǎn)，最高薪點(diǎn)數(shù)與最低薪點(diǎn)數(shù)之間的差距約為340點(diǎn)，共設(shè)置17個(gè)薪酬等級(jí)，每一薪資段差距為20點(diǎn)。考慮到員工在沒有晉升的情況下隨著技能或者經(jīng)驗(yàn)的提升依然可以獲得工資的增加，將每相鄰兩級(jí)設(shè)置部分重疊，每一薪資段的差距拉大到30點(diǎn)，最終將薪酬等級(jí)設(shè)置為18級(jí)。W公司的薪酬層級(jí)分布如表4所示。

表4 薪酬點(diǎn)數(shù)等級(jí)

根據(jù)市場(chǎng)薪酬水平以及W公司原有基本薪酬，賦予每個(gè)點(diǎn)數(shù)價(jià)值，此次薪酬體系優(yōu)化遵循不低于之前工資且適當(dāng)提高員工工資的原則，以確保新的薪酬體系能被員工所接受并成功推行，確定W公司的薪點(diǎn)價(jià)值約為10元/點(diǎn)。首先，點(diǎn)數(shù)價(jià)值可以根據(jù)市場(chǎng)薪酬水平以及公司經(jīng)營(yíng)狀況進(jìn)行調(diào)整，如果市場(chǎng)薪酬水平或者公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)上升，可以將點(diǎn)數(shù)價(jià)值調(diào)整為11元/點(diǎn)或者更高，這避免了整體調(diào)整薪酬時(shí)的混亂，保持整個(gè)薪酬體系的穩(wěn)定性與靈活性。另外，在評(píng)價(jià)崗位時(shí)的價(jià)值差距比較清晰，解決了之前因?yàn)椴煌瑢蛹?jí)之間基本薪酬差距太小的問題。

(三)績(jī)效工資確定

績(jī)效工資是薪酬的重要組成部分，其設(shè)置優(yōu)劣直接關(guān)系到對(duì)員工的激勵(lì)作用大小。由于W公司之前的績(jī)效考核結(jié)果只是簡(jiǎn)單地發(fā)放績(jī)效獎(jiǎng)金，不涉及其他方面，因此激勵(lì)效果不明顯。

W公司的績(jī)效工資優(yōu)化主要從以下幾個(gè)方面進(jìn)行。首先，績(jī)效工資與基本薪酬掛鉤，因?yàn)楣韭毼辉礁叩膯T工，對(duì)公司所做的貢獻(xiàn)越大，如果只按照之前的績(jī)效獎(jiǎng)金形式，不管處在哪個(gè)層級(jí)，只要績(jī)效考核等級(jí)一樣，那么他們所獲得的獎(jiǎng)金數(shù)量就一樣，這對(duì)層級(jí)高的員工沒有激勵(lì)作用。[10]因此，績(jī)效工資按照基本薪酬的一定百分比確定，該百分比也可以根據(jù)公司業(yè)績(jī)的好壞進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整。根據(jù)目前W公司的情況以及整個(gè)薪酬外部市場(chǎng)工資水平，績(jī)效工資比例暫定為基本薪酬的40%。其次，績(jī)效工資還由績(jī)效考核等級(jí)來確定相應(yīng)的百分比，而不是之前的固定數(shù)目。如考核為S等級(jí)的發(fā)放1.2倍績(jī)效工資，考核為A等級(jí)的發(fā)放1.1倍績(jī)效工資，以此類推，隨著考核等級(jí)的降低，績(jī)效工資倍數(shù)也隨之降低?？?jī)效考核等級(jí)及其考核系數(shù)如表5所示。按照這種方式，員工的績(jī)效工資由基本薪酬以及考核等級(jí)共同確定，將極大提高績(jī)效工資的靈活性。雖然與優(yōu)化之前的薪酬體系相比較，公司人力成本將有所提高，但是優(yōu)化后的薪酬體系將會(huì)極大降低人才流失及重新招聘等隱性成本。再次，之前的績(jī)效考核每月進(jìn)行一次，頻率過高，修改為每季度一次，考核人員根據(jù)員工整個(gè)季度的表現(xiàn)來進(jìn)行評(píng)價(jià)，這將大幅度降低綜合管理部的工作強(qiáng)度，也可以緩解員工疲于應(yīng)付考核的心態(tài)。當(dāng)然，三個(gè)月一次的績(jī)效考核發(fā)放的績(jī)效工資整體上來說相對(duì)于之前的績(jī)效工資是有上升的。最后，取消之前對(duì)S、A、B等級(jí)的強(qiáng)制分布原則，只限制S級(jí)的比例，控制為10%。

表5 績(jī)效考核等級(jí)

(四)勝任力工資確定

勝任力是指與企業(yè)中特定工作崗位工作業(yè)績(jī)水平相關(guān)聯(lián)的任職者的個(gè)體特征和行為。勝任力能夠?qū)徫簧蟽?yōu)秀的員工與表現(xiàn)一般的員工區(qū)分開來。[11]勝任力向員工傳遞了公司對(duì)哪種能力和行為的重視，可以避免員工只追求績(jī)效考核結(jié)果但不重視考核過程的短期行為，因此將勝任力和薪酬體系結(jié)合起來是可行的。

目前，將勝任力與薪酬體系結(jié)合起來的做法主要是將勝任力工資劃分為勝任力表現(xiàn)工資和勝任力帶入工資。勝任力帶入工資指的是員工自身所獲得的知識(shí)技能以及學(xué)歷職稱等，勝任力表現(xiàn)工資指的是績(jī)效考核結(jié)果的多方應(yīng)用。[12]

勝任力帶入工資主要針對(duì)的是公司的新進(jìn)員工，擁有不同學(xué)歷或者職稱的員工，其薪資起點(diǎn)是不同的，如同一崗位?？茖W(xué)歷的員工，其薪資起點(diǎn)為12級(jí)，而本科學(xué)歷的員工，其薪資起點(diǎn)為13級(jí)，而如果擁有碩士或更高學(xué)歷除了在薪資起點(diǎn)這一方面占有優(yōu)勢(shì)外，更具有基本薪酬談判優(yōu)勢(shì)。這有利于提高整個(gè)公司的學(xué)歷水平，公司對(duì)學(xué)歷的重視，也有利于留住高學(xué)歷人才。

勝任力表現(xiàn)工資針對(duì)的是職工每年的薪酬調(diào)整以及晉升問題。W公司所實(shí)行的季度績(jī)效考核成績(jī)會(huì)影響到每一年最后一個(gè)月的績(jī)效考核結(jié)果，具有累計(jì)效應(yīng)，公司將以每一年最后一次的考核結(jié)果作為年度考核結(jié)果，并作為第二年的調(diào)薪依據(jù)。最終考核結(jié)果與調(diào)薪等級(jí)對(duì)照如表6所示。另外，在晉升方面，公司有相應(yīng)的晉升條件，其中包括年度考核結(jié)果等條件。如從專員晉升到主管，前3年的績(jī)效考核結(jié)果必須達(dá)到2A1B以上，才具有晉升的資格。

表6 最終考核結(jié)果與調(diào)薪等級(jí)對(duì)照

三 薪酬體系運(yùn)行效果評(píng)價(jià)及保障機(jī)制

(一)實(shí)施效果評(píng)價(jià)

相較于之前的薪酬體系，優(yōu)化后的薪酬體系主要有以下幾個(gè)方面的優(yōu)勢(shì)：一是不同崗位的價(jià)值更為凸顯，崗位工資與對(duì)公司的貢獻(xiàn)程度的聯(lián)系更為緊密，這有利于薪酬體系內(nèi)部公平性的實(shí)現(xiàn)；二是績(jī)效工資更具有激勵(lì)性，績(jī)效工資由崗位工資、績(jī)效考核結(jié)果共同決定，改變了之前的固定績(jī)效獎(jiǎng)金模式，金額增加，也更具有靈活性；三是勝任力工資的引入完善了公司晉升體系，也有利于公司文化的塑造。

在新的薪酬體系推行半年后，課題組對(duì)W公司進(jìn)行了一次回訪，以了解新體系在公司的推行效果。根據(jù)反饋，員工對(duì)新的薪酬體系評(píng)價(jià)普遍較高，工作滿意度有所提升，這半年內(nèi)員工流失率下降到3%；同時(shí)，生產(chǎn)部門與市場(chǎng)營(yíng)銷部門的績(jī)效較實(shí)施前均有所上升。但需要注意的是，因新的薪酬體系引入了勝任力作為調(diào)控薪酬等級(jí)的因素，且每個(gè)員工處于不同的薪酬層級(jí)，薪酬調(diào)整的復(fù)雜程度上升，員工對(duì)此理解、接受的時(shí)間會(huì)相對(duì)延長(zhǎng)。

(二)薪酬體系運(yùn)行保障機(jī)制

公司人力資源體系的各大模塊是相輔相成的，某一個(gè)體系的運(yùn)行良好離不開其他制度的支持與配合。

薪酬體系運(yùn)行保障機(jī)制如圖4所示。

圖4 薪酬體系運(yùn)行保障機(jī)制

薪酬體系發(fā)揮作用在很大程度上依賴于公司的績(jī)效管理系統(tǒng)?？?jī)效考核過程中，要注重考核目標(biāo)的可行性。在設(shè)置考核目標(biāo)時(shí)，將總目標(biāo)層層分解，并且應(yīng)注意與員工多溝通交流，讓員工參與目標(biāo)設(shè)置過程?？己酥笜?biāo)盡可能量化，以利于考核的可衡量性?？己私Y(jié)果應(yīng)及時(shí)反饋，同時(shí)建立績(jī)效申訴機(jī)制，保持上下溝通暢通，通過績(jī)效反饋，達(dá)到績(jī)效改善目的。[13]績(jī)效考核的有效運(yùn)行是保證薪酬體系良好運(yùn)行的基礎(chǔ)。

培訓(xùn)制度同樣會(huì)對(duì)薪酬體系的實(shí)施效果產(chǎn)生重要影響。首先，針對(duì)于優(yōu)化后的薪酬體系的推行，需要在公司從上至下進(jìn)行培訓(xùn)，將優(yōu)化后的薪酬體系的優(yōu)點(diǎn)以及主要的變化告知所有員工，使其態(tài)度轉(zhuǎn)變，接受和支持新薪酬體系的實(shí)施。另外，公司期望員工擁有哪些技能和能力，為哪些技能和能力付酬，這些技能和能力如何在勝任力工資中體現(xiàn)，這也應(yīng)成為公司培訓(xùn)內(nèi)容的重要組成部分，以使員工掌握這些技能和能力。

此外，員工的招聘甄選、晉升管理等也與薪酬體系聯(lián)系緊密，特別是晉升管理與基本薪酬密切相關(guān)，因此公司也需要對(duì)這些方面進(jìn)行完善，使其和薪酬體系相互配合。每一種制度的推行都需要領(lǐng)導(dǎo)者的全力支持，領(lǐng)導(dǎo)者的全力支持甚至全程參與是新的薪酬體系順利推行的有力保障。

一套合理、科學(xué)的薪酬體系有助于公司吸引、保留和激勵(lì)人才，是公司實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的有力保障。本研究從基本薪酬、績(jī)效工資以及勝任力工資入手，對(duì)W公司的薪酬體系進(jìn)行優(yōu)化，以切實(shí)改變公司存在的基本工資等級(jí)差距不明顯、績(jī)效工資激勵(lì)效果不佳的現(xiàn)狀。優(yōu)化方案在崗位評(píng)價(jià)時(shí)采用要素計(jì)點(diǎn)法，用層次分析法確定權(quán)重，能在很大程度上減少崗位評(píng)價(jià)的主觀性，使評(píng)價(jià)相對(duì)公平合理。

[1] 陳露君.基于3P模式的高校高層次人才薪酬體系優(yōu)化研究[J].高校教育管理，2012(6)：69-73.

[2] 馬 濤，鄭 葵.企業(yè)薪酬體系設(shè)計(jì)的實(shí)例分析[J].商業(yè)經(jīng)濟(jì)，2010(6)：98-99，102.

[3] 夏 蓉，沈蓮君，馬愛霞.基于“C-2P”模式的薪酬設(shè)計(jì)研究：以某藥業(yè)公司銷售支持人員的薪酬設(shè)計(jì)為例[J].上海管理科學(xué)，2012，34(2)：79-82.

[4] 李 娜，欒貞增，侯貴芳.基于勝任力的薪酬模式初探[J].管理觀察，2013(25)：81-83.

[5] 經(jīng)朝軍.基于要素計(jì)點(diǎn)法的崗位價(jià)值評(píng)估體系應(yīng)用研究：以A公司寬帶薪酬體系設(shè)計(jì)過程中的崗位價(jià)值評(píng)估實(shí)踐操作為例[J].當(dāng)代經(jīng)濟(jì)，2016(10)：120-121.

[6] 陳麗芬，江衛(wèi)東.基于因素計(jì)點(diǎn)法和IAHP的企業(yè)管理類崗位價(jià)值評(píng)價(jià)[J].軟科學(xué)，2011(4)：100-105.

[7] 王義娜.基于層次分析法的崗位薪酬設(shè)計(jì)[J].山東省農(nóng)業(yè)管理干部學(xué)院學(xué)報(bào)，2013，30(4)：50-53，59.

[8] 劉 昕.薪酬管理[M].北京：中國(guó)人民大學(xué)出版社，2014：75-88.

[9] 周 壘.如何進(jìn)行職位薪酬體系設(shè)計(jì)[J].經(jīng)濟(jì)師，2007(6)：177-178.

[10] 尚興科，楊廉潔，李勤芝.論企業(yè)績(jī)效工資在人力資源管理中的激勵(lì)作用[J].中國(guó)商貿(mào)，2010(8)：73-74.

[11] 朱凌玲.基于勝任力的薪酬體系設(shè)計(jì)[J].中外企業(yè)家，2012(5)：115-116.

[12] 蘇文明.基于“C-2P”模式的薪酬設(shè)計(jì)思路[J].生產(chǎn)力研究，2009(15)：142-144.

[13] 李 凱.發(fā)揮績(jī)效工資激勵(lì)作用的思考[J].商業(yè)文化，2015(12)：201-202.

責(zé)任編輯：徐海燕

OptimizationofSalarySystemBasedon“C-2P”Model：ACaseStudyofWCompany

YI Bin，SONGSiying

(School of Business, Hunan University of Technology, Zhuzhou Hunan 412007, China)

F224.0

A

1674-117X(2017)04-0048-06

10.3969/j.issn.1674-117X.2017.04.011

2017-03-23

易 斌(1968-)，男，重慶人，湖南工業(yè)大學(xué)教授，研究方向?yàn)槿肆Y源管理；宋思縈(1993-)，女，湖南長(zhǎng)沙人，湖南工業(yè)大學(xué)碩士研究生，研究方向?yàn)槿肆Y源管理。