基于產(chǎn)業(yè)演進(jìn)視角的影視傳媒企業(yè)并購(gòu)目標(biāo)選擇分析

楊琎??

摘要：近年來，影視傳媒行業(yè)并購(gòu)頻繁已引起學(xué)術(shù)界關(guān)注。然而，現(xiàn)有的文獻(xiàn)主要集中于企業(yè)并購(gòu)價(jià)值評(píng)估與并購(gòu)績(jī)效，對(duì)企業(yè)并購(gòu)目標(biāo)選擇較少涉及。并購(gòu)作為企業(yè)通過獲取外部資源謀求發(fā)展的戰(zhàn)略，在產(chǎn)業(yè)演進(jìn)不同階段表現(xiàn)出不同的特征。立足產(chǎn)業(yè)演進(jìn)視角，發(fā)現(xiàn)我國(guó)影視傳媒行業(yè)已進(jìn)入集聚化階段；以華誼兄弟為研究對(duì)象，發(fā)現(xiàn)在初創(chuàng)期，企業(yè)通過橫向并購(gòu)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?jǐn)U大市場(chǎng)份額；在規(guī)?；A段，企業(yè)通過發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)來提升競(jìng)爭(zhēng)力同時(shí)并購(gòu)產(chǎn)業(yè)鏈前向的企業(yè)來拓展銷售渠道。

關(guān)鍵詞：產(chǎn)業(yè)演進(jìn)理論；并購(gòu)目標(biāo)選擇； 華誼兄弟

中圖分類號(hào)：F27文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：Adoi：10.19311/j.cnki.16723198.2017.26.030

1引言

學(xué)術(shù)界還未對(duì)影視傳媒行業(yè)明確地定義，因此本文借鑒王薔（2014）對(duì)影視傳媒行業(yè)的分析報(bào)告，將影視傳媒行業(yè)定義為涵蓋編劇、導(dǎo)演、制作到市場(chǎng)推廣、院線發(fā)行等基本完整的傳媒體系，其中電影、電視劇為企業(yè)主營(yíng)業(yè)務(wù)收入來源。近年來，影視傳媒行業(yè)演進(jìn)不斷向縱深發(fā)展，一方面行業(yè)內(nèi)上市公司數(shù)量逐漸增多、另一方面行業(yè)發(fā)生了大量的企業(yè)并購(gòu)。在產(chǎn)業(yè)演進(jìn)的不同階段，并購(gòu)目標(biāo)表現(xiàn)出不同的特征，目標(biāo)企業(yè)從原來單一的影視傳媒行業(yè)涉及游戲、旅游、音樂和投資等多個(gè)行業(yè)，因此，基于產(chǎn)業(yè)演進(jìn)視角研究并購(gòu)目標(biāo)選擇對(duì)我國(guó)影視傳媒行業(yè)發(fā)展具有重要意義。

華誼兄弟作為國(guó)內(nèi)第一家在深證創(chuàng)業(yè)板上市的民營(yíng)影視傳媒企業(yè)，從2009年10月上市至2017年6月，共發(fā)生了10起并購(gòu)，并購(gòu)目標(biāo)涵蓋影視、游戲等多個(gè)領(lǐng)域?；仡欉@幾年的并購(gòu)過程，有很多值得進(jìn)一步思考的話題：影視傳媒行業(yè)發(fā)展到哪個(gè)演進(jìn)階段？在產(chǎn)業(yè)的不同演進(jìn)階段，華誼兄弟發(fā)生了幾起并購(gòu)？發(fā)生的并購(gòu)事件中，華誼兄弟的并購(gòu)動(dòng)因是什么？華誼兄弟是如何選擇并購(gòu)目標(biāo)的？本文以華誼兄弟為研究對(duì)象，從產(chǎn)業(yè)演進(jìn)視角剖析在不同階段企業(yè)具有的并購(gòu)動(dòng)機(jī)以及會(huì)選擇什么樣的目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行并購(gòu)。本文的研究結(jié)論擴(kuò)展了產(chǎn)業(yè)演進(jìn)理論在影視傳媒行業(yè)并購(gòu)領(lǐng)域的研究范疇，有助于影視傳媒行業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。

2科爾尼產(chǎn)業(yè)演進(jìn)理論

產(chǎn)業(yè)演進(jìn)理論最初來源于RaymondVernon（1966）提出的產(chǎn)品生命周期理論，他認(rèn)為產(chǎn)品需要經(jīng)過開發(fā)、成熟和標(biāo)準(zhǔn)化三個(gè)階段。Gort和Klepper （1982）選取46種產(chǎn)品為研究對(duì)象，以產(chǎn)業(yè)中的生產(chǎn)商數(shù)量作為標(biāo)準(zhǔn)，將產(chǎn)品生命劃分為五個(gè)不同階段，從而建立了第一個(gè)產(chǎn)業(yè)生命周期模型G-K模型。

最先將產(chǎn)業(yè)演進(jìn)與并購(gòu)相結(jié)合的是Graeme K. Deans領(lǐng)導(dǎo)的科尼爾公司的管理專家們。他們對(duì)來自全球53個(gè)國(guó)家、25000家遍布24個(gè)主要行業(yè)的企業(yè)進(jìn)行調(diào)查研究，分析它們?cè)?988-2001年期間的并購(gòu)活動(dòng)，提出了著名的科爾尼產(chǎn)演進(jìn)理論。他們通過大量實(shí)證研究發(fā)現(xiàn)在產(chǎn)業(yè)演進(jìn)的不同階段，并購(gòu)所發(fā)生的可能性、并購(gòu)的動(dòng)機(jī)以及并購(gòu)成功的概率是不同的，并據(jù)此構(gòu)建了產(chǎn)業(yè)演進(jìn)曲線，提出產(chǎn)業(yè)演進(jìn)需要經(jīng)歷初創(chuàng)、規(guī)?；?、集聚和平衡與聯(lián)盟四個(gè)階段。

2.1初創(chuàng)階段

初創(chuàng)階段是每個(gè)行業(yè)的起步階段，企業(yè)通常剛剛成立或者剛開始研發(fā)新產(chǎn)品，因此市場(chǎng)處于完全分散的狀態(tài)，產(chǎn)業(yè)集中度低。為了擴(kuò)大市場(chǎng)份額，企業(yè)通常需要提高產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力，或者通過兼并其他企業(yè)以擴(kuò)大銷售額。因此，第一批兼并者開始出現(xiàn)，并且通常采取橫向并購(gòu)的方式，以擴(kuò)大市場(chǎng)份額。此時(shí)，企業(yè)的并購(gòu)目標(biāo)主要是同行業(yè)內(nèi)的企業(yè)。

2.2規(guī)模化階段

第二階段是規(guī)模化階段，行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)數(shù)量達(dá)到最多。為了提高競(jìng)爭(zhēng)力，產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者開始對(duì)企業(yè)進(jìn)行整合。一方面，企業(yè)通過并購(gòu)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?jǐn)U大規(guī)模，獲取核心資源，同時(shí)也會(huì)關(guān)注產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)的相關(guān)行業(yè)；另一方面，企業(yè)還會(huì)關(guān)注如何減少生產(chǎn)成本和增加銷售渠道，因此產(chǎn)業(yè)內(nèi)開始出現(xiàn)縱向并購(gòu)，企業(yè)會(huì)選擇產(chǎn)業(yè)鏈前后的企業(yè)作為并購(gòu)目標(biāo)。在該階段，產(chǎn)業(yè)集中度可能達(dá)到45%，并且并購(gòu)數(shù)量顯著增加。

2.3集聚階段

第三階段是集聚階段，企業(yè)已經(jīng)從單純的擴(kuò)大規(guī)模轉(zhuǎn)向內(nèi)部資源的有效整合，并購(gòu)逐漸減少。企業(yè)開始關(guān)注于具有核心競(jìng)爭(zhēng)力和增長(zhǎng)潛力的部門，出售或者關(guān)閉其他附屬部門。此時(shí)企業(yè)主要聚焦于提升盈利能力，并且通過關(guān)注市場(chǎng)的動(dòng)態(tài)，掌握行業(yè)發(fā)展的最新趨勢(shì)來整合資源。為了提升盈利能力，一方面企業(yè)會(huì)設(shè)法增加收入來源，提高投資收益；另一方面企業(yè)會(huì)關(guān)注其他市場(chǎng)前景良好的行業(yè)，因此行業(yè)內(nèi)開始出現(xiàn)多元化并購(gòu)并且企業(yè)會(huì)選擇增長(zhǎng)潛力大的企業(yè)作為并購(gòu)目標(biāo)。

2.4平衡與聯(lián)盟

第四階段是平衡與聯(lián)盟，主要是指大企業(yè)間相互建立聯(lián)盟關(guān)系。在該階段，企業(yè)想獲得持續(xù)的高增長(zhǎng)已經(jīng)十分困難，因此企業(yè)間會(huì)通過聯(lián)盟共享資源，爭(zhēng)取市場(chǎng)的統(tǒng)治地位。此時(shí)行業(yè)內(nèi)不會(huì)出現(xiàn)頻繁的并購(gòu)，因此并購(gòu)數(shù)量相比之前有顯著下降，同時(shí)企業(yè)會(huì)更關(guān)注于自身的穩(wěn)定發(fā)展和部門的管理。企業(yè)會(huì)培育具有發(fā)展?jié)摿Φ牟块T，同時(shí)開始計(jì)劃發(fā)展新的項(xiàng)目。

按照科尼爾產(chǎn)業(yè)演進(jìn)曲線，不同的產(chǎn)業(yè)在不同的產(chǎn)業(yè)演進(jìn)階段會(huì)有不同的并購(gòu)動(dòng)機(jī)，而不同的并購(gòu)動(dòng)機(jī)會(huì)影響企業(yè)選擇不同的并購(gòu)目標(biāo)，本文以企業(yè)并購(gòu)目標(biāo)選擇為核心內(nèi)容，科尼爾產(chǎn)業(yè)演進(jìn)理論就是本文的重要理論基礎(chǔ)。

3影視傳媒行業(yè)產(chǎn)業(yè)演進(jìn)進(jìn)程

截止至2017年7月1日，我國(guó)共有135家影視傳媒公司上市。鑒于上市公司數(shù)據(jù)的可獲得性，剔除在香港和國(guó)外上市的公司，我國(guó)共發(fā)生82起以影視傳媒公司作為主并方的并購(gòu)事件，其中被并方主要涉及影視、游戲、傳媒、旅游等多個(gè)行業(yè)。數(shù)據(jù)主要來源于清科數(shù)據(jù)庫(kù)和各上市公司年報(bào)。

3.1初創(chuàng)階段：1973年-2013年

1973年2月第一家影視傳媒公司星美控股在香港上市，相隔20年后我國(guó)內(nèi)地第一家影視傳媒公司文化中國(guó)傳播集團(tuán)在香港上市。2009年10月30日，華誼兄弟作為第一家民營(yíng)企業(yè)在深交所創(chuàng)業(yè)板上市，與第一家在香港主板上市的星美控股相隔36年之久。雖然我國(guó)影視傳媒行業(yè)發(fā)展較晚，但是隨著國(guó)家對(duì)文化產(chǎn)業(yè)的大力支持，近年來發(fā)展迅速。自2009年至2013年，我國(guó)共有17家影視傳媒企業(yè)上市，行業(yè)規(guī)模在逐步擴(kuò)大，但是企業(yè)較為分散，主要集中于北京、上海等地。2013年3月7日發(fā)生了第一起并購(gòu)事件，浙江華策以1800萬元收購(gòu)海寧華凡星之影視文化100%的股權(quán)。同年共發(fā)生5起并購(gòu)事件，其中華誼占據(jù)3起，并且并購(gòu)目標(biāo)主要集中于同行業(yè)的影視制作公司。因此，本文認(rèn)為1973-2013年是我國(guó)影視傳媒行業(yè)的初創(chuàng)階段。在該階段，一方面影視傳媒企業(yè)逐漸興起，市場(chǎng)規(guī)模在不斷擴(kuò)大，但是市場(chǎng)分布不均；另一方面在2013年開始出現(xiàn)以華誼兄弟為首的第一批兼并者，主要采取橫向并購(gòu)的方式，目標(biāo)集中于行業(yè)內(nèi)的影視制作公司。endprint

3.2規(guī)?；A段：2014年-2016年

2014年-2016年期間，我國(guó)影視傳媒行業(yè)迎來“井噴式”的發(fā)展。據(jù)統(tǒng)計(jì)，2014年和2015年分別有6家和39家企業(yè)上市，2016年更是達(dá)到了73家，上市公司數(shù)量增長(zhǎng)迅速，行業(yè)規(guī)模在不斷擴(kuò)大的同時(shí)競(jìng)爭(zhēng)也變得十分激烈。為了提高競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)通過并購(gòu)戰(zhàn)略從外部獲取資源尋求發(fā)展，并購(gòu)金額和數(shù)量也是屢創(chuàng)新高。2014年和2015年分別發(fā)生6起和18起并購(gòu)事件，2016年達(dá)到44起，其中萬達(dá)電影在2016年更是以28億美元獲得時(shí)光網(wǎng)20%的股權(quán)。

從并購(gòu)目標(biāo)的選擇來看，被并購(gòu)企業(yè)也從原來單一的影視傳媒涉及游戲、旅游、音樂和投資等多個(gè)行業(yè)。因此，本文認(rèn)為2014-2016年是我國(guó)影視傳媒行業(yè)的規(guī)?；A段。在該階段，上市公司數(shù)量和并購(gòu)數(shù)量增長(zhǎng)迅速，市場(chǎng)規(guī)模擴(kuò)大的同時(shí)也導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)。企業(yè)為了增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力，大規(guī)模并購(gòu)影視劇創(chuàng)作企業(yè)和游戲公司以獲得優(yōu)質(zhì)的IP資源；另一方面為了拓展銷售渠道，企業(yè)開始前向一體化并購(gòu)電影院線以增加電影放映渠道。

3.3集聚化階段：2017年-至今

從2017年開始，行業(yè)內(nèi)上市企業(yè)數(shù)量和并購(gòu)事件有所減少，目前只有11家影視傳媒企業(yè)上市、共發(fā)生9起并購(gòu)事件，行業(yè)外部發(fā)展有所放緩。因此，本文認(rèn)為我國(guó)影視傳媒行業(yè)目前正處于集聚化階段的初期。在該階段，企業(yè)為了提升盈利能力，會(huì)并購(gòu)市場(chǎng)前景好的其他行業(yè)，被并購(gòu)企業(yè)主要集中于旅游業(yè)、外貿(mào)業(yè)等。同時(shí)為了保持核心競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)仍會(huì)并購(gòu)擁有優(yōu)秀IP資源的影視劇本創(chuàng)作和游戲公司。

4華誼兄弟案例分析

4.1公司概況

華誼兄弟作為我國(guó)第一家在深交所上市的民營(yíng)影視企業(yè)，已發(fā)展成為主營(yíng)影視劇、電影、藝人經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)等綜合性影視傳媒企業(yè)。從公司1994年成立至今，華誼兄弟共發(fā)生10起并購(gòu)。其中2013年3起，2014年2起，2015和2016分別為3起和2起。并購(gòu)目標(biāo)公司涉及影視制作、經(jīng)紀(jì)服務(wù)、游戲等多個(gè)行業(yè)。作為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，具有代表性，因此本文選用華誼兄弟作為案例研究產(chǎn)業(yè)演進(jìn)對(duì)企業(yè)并購(gòu)目標(biāo)選擇的影響。

4.2并購(gòu)目標(biāo)選擇

4.2.1初創(chuàng)階段：同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手

在影視傳媒行業(yè)的初創(chuàng)階段，行業(yè)進(jìn)入門檻低，有大量新進(jìn)入者。因此企業(yè)的主要目的是獲取更大的市場(chǎng)份額。華誼兄弟作為行業(yè)的前瞻者，在產(chǎn)業(yè)初創(chuàng)期特征的影響下，于2013年分別并購(gòu)了浙江永樂影視和浙江常升影視制作。這兩家企業(yè)的主營(yíng)業(yè)務(wù)都是進(jìn)行影視劇策劃、拍攝和制作，與華誼兄弟屬于同一行業(yè)。此外，華誼兄弟還出資6.72億元收購(gòu)廣州銀漢科技50.88%的股權(quán)，準(zhǔn)備進(jìn)軍游戲產(chǎn)業(yè)。因此，出于擴(kuò)大市場(chǎng)份額的并購(gòu)動(dòng)機(jī)，華誼兄弟主要以橫向并購(gòu)的方式選擇行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手作為并購(gòu)目標(biāo)。

4.2.2規(guī)?；A段：具有協(xié)同效應(yīng)的游戲公司和電影院線

在影視傳媒行業(yè)的規(guī)模化階段，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，而市場(chǎng)需求逐漸趨于飽和，提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力顯得尤為重要。在產(chǎn)業(yè)環(huán)境的影響下，華誼兄弟在2015年投資收購(gòu)了兩家游戲公司，分別獲得了北京英雄互娛20%和上海刃游的10.33%的股權(quán)，旨在打造“游戲+影視”的產(chǎn)業(yè)鏈模式。近年來游戲產(chǎn)業(yè)增長(zhǎng)迅速，一方面華誼兄弟通過并購(gòu)進(jìn)入了新的游戲行業(yè)領(lǐng)域，開拓了新的市場(chǎng)，可以增加收入來源，另一方面，電影和游戲具有相同的受眾群體-年輕人，受歡迎的網(wǎng)絡(luò)游戲可以

為影視傳媒企業(yè)提供優(yōu)質(zhì)的IP資源，改編成電影和電視劇，提高企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，兩者可以發(fā)揮很好的協(xié)同作用。為了拓寬銷售渠道、增加票房收入，華誼兄弟在2014年分別以6757千萬美元和2.6億人民幣收購(gòu)了美國(guó)GDC技術(shù)和深圳華宇訊科技。這兩家公司都有著先進(jìn)的影院產(chǎn)品服務(wù)經(jīng)驗(yàn)，其中深圳華宇訊科技旗下的賣座網(wǎng)，更是國(guó)內(nèi)領(lǐng)先的 O2O電影購(gòu)票平臺(tái)。通過這兩次前向一體化收購(gòu)，華誼兄弟希望拓寬自己的電影發(fā)行渠道，幫助公司占據(jù)更多的電影市場(chǎng)份額。據(jù)此，本文將華誼兄弟基于不同產(chǎn)業(yè)演進(jìn)階段的并購(gòu)目標(biāo)選擇概括如表1所示。

5研究結(jié)論與啟示

從產(chǎn)業(yè)演進(jìn)視角來看，我國(guó)影視傳媒行業(yè)已進(jìn)入集聚化階段，同時(shí)企業(yè)在不同階段會(huì)施行不同的并購(gòu)戰(zhàn)略。華誼兄弟作為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，受產(chǎn)業(yè)環(huán)境影響在不同階段施行不同的并購(gòu)戰(zhàn)略。在初創(chuàng)期，企業(yè)通過橫向并購(gòu)?fù)袠I(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?jǐn)U大市場(chǎng)份額；在規(guī)?；A段，企業(yè)通過發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)來提升競(jìng)爭(zhēng)力同時(shí)關(guān)注于產(chǎn)業(yè)鏈前向的企業(yè)來拓展銷售渠道。

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