基于成本控制的人力資源管理研究
——以美的集團(tuán)為例

● 劉善仕 劉學(xué)

開(kāi)發(fā)技術(shù)

基于成本控制的人力資源管理研究
——以美的集團(tuán)為例

● 劉善仕 劉學(xué)

本文從戰(zhàn)略人力資源視角出發(fā)，以美的為例，研究人力資源實(shí)踐與核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)系。研究得出，美的“成本控制”的戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)需要系統(tǒng)的人力資源實(shí)踐根基。本文通過(guò)AMO模型，從員工能力、動(dòng)機(jī)和機(jī)會(huì)分析各項(xiàng)人力資源實(shí)踐對(duì)核心能力的支撐關(guān)系。此案例研究對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略人力資源實(shí)踐，特別是在技術(shù)創(chuàng)新熱潮下失去成本控制優(yōu)勢(shì)的制造企業(yè)，具有一定借鑒意義。

人力資源管理 成本控制 AMO模型 美的集團(tuán)

根據(jù)邁克爾·波特（1980）提出的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)理論，提及企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的三種來(lái)源：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和目標(biāo)集聚戰(zhàn)略。其中成本控制戰(zhàn)略是企業(yè)獲取超額價(jià)值的重要途徑。在互聯(lián)網(wǎng)的沖擊下，傳統(tǒng)制造業(yè)正經(jīng)歷深刻的變革。中國(guó)社科院公布的《中國(guó)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力報(bào)告》顯示，金融危機(jī)過(guò)后，我國(guó)上市公司的基礎(chǔ)競(jìng)爭(zhēng)力平均水平有所回升，隨著技術(shù)更新速度日益加快，產(chǎn)品的市場(chǎng)生命周期不斷縮短，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)不斷加劇。與之而來(lái)的挑戰(zhàn)是，傳統(tǒng)的成本領(lǐng)先企業(yè)優(yōu)勢(shì)逐漸被技術(shù)創(chuàng)新和服務(wù)創(chuàng)新所取代，但有些企業(yè)面臨內(nèi)外部環(huán)境的改變以及新生代員工強(qiáng)調(diào)個(gè)性需求的同時(shí)，仍能夠通過(guò)控制企業(yè)經(jīng)營(yíng)和人工成本獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，這種成本轉(zhuǎn)型能力成為這些企業(yè)不可復(fù)制的核心優(yōu)勢(shì)。

人力資源實(shí)踐作為一項(xiàng)管理職能與成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是具有緊密關(guān)系的。以泰勒（1911）的科學(xué)管理產(chǎn)生為標(biāo)志，企業(yè)強(qiáng)調(diào)以“以規(guī)章制度為本”，專(zhuān)注于機(jī)械的、非人性化的管理，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的成本控制，但是卻忽略了對(duì)企業(yè)中的人的深度研究，其結(jié)果是不能充分發(fā)揮人的能動(dòng)性和創(chuàng)造性。在新生代員工為主導(dǎo)的時(shí)代，越來(lái)越多管理者關(guān)注到“人本管理”。“以人為本”也是制造業(yè)的核心環(huán)節(jié)，在生產(chǎn)過(guò)程中，企業(yè)員工決定著生產(chǎn)流程是否高效運(yùn)行，同時(shí)員工的創(chuàng)造力能夠?qū)崿F(xiàn)產(chǎn)品的價(jià)值提升。只有對(duì)人力資源進(jìn)行科學(xué)有效的管理，發(fā)揮人的能動(dòng)性實(shí)現(xiàn)成本控制的目標(biāo)，為企業(yè)提供成本控制和創(chuàng)新發(fā)展的新路徑。人力資源實(shí)踐對(duì)成本管理的影響越來(lái)越開(kāi)始受到重視。

一、人力資源實(shí)踐和成本控制的關(guān)系研究

企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中，一方面追求產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)勢(shì)必需要投入大量成本，另一方面面臨客戶多樣化需求，成本控制難上加難。這位管理者帶來(lái)了新的挑戰(zhàn)，既要實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量和多樣化的提升，又要實(shí)現(xiàn)成本控制，不斷優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，構(gòu)建高度靈活自制的系統(tǒng)，充分發(fā)揮協(xié)同作用，這給企業(yè)管理帶來(lái)了巨大挑戰(zhàn)。

這時(shí)企業(yè)戰(zhàn)略需要與人力資源實(shí)踐緊密相連，戰(zhàn)略人力資源的提出解釋了如何通過(guò)人力資源實(shí)踐幫助組織實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，與傳統(tǒng)的人力資源實(shí)踐研究不同的是，戰(zhàn)略性視角關(guān)注的不再僅僅是個(gè)體水平上的人力資源實(shí)踐，更主要的是強(qiáng)調(diào)人力資源實(shí)踐包對(duì)組織績(jī)效的影響（Jiang et al.,2012），隨后有研究者提出人力資源管理中員工的能力（ability）、動(dòng)機(jī)（motivation）、機(jī)會(huì)（opportunity）（AMO）模型并指出員工績(jī)效是這三個(gè)因素組合的結(jié)果（Appelbaum et al., 2000，Lepak et al., 2006）。

傳統(tǒng)的成本控制型企業(yè)強(qiáng)調(diào)內(nèi)部效率和成本最小化，要求員工的技術(shù)勝任力，強(qiáng)調(diào)員工控制，薪酬固定，缺少工作安全和工作參與。而近年來(lái)很多研究發(fā)現(xiàn)對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)比如差異化的薪酬結(jié)構(gòu)等，這類(lèi)公司在成本控制方面做得更出色（Widener et al., 2006）。研究中其他因素包括企業(yè)文化和人際信任（Karen et al., 2008）、組織中對(duì)高管團(tuán)隊(duì)的支持（Brown et al.，2004）以及績(jī)效反饋與績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)（Drake, 2007）等都會(huì)影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中與成本控制相關(guān)的績(jī)效。這為企業(yè)在技術(shù)創(chuàng)新熱潮的挑戰(zhàn)下實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略提供了新的思路。

以戰(zhàn)略性人力資源理論為基礎(chǔ)，對(duì)企業(yè)的成本控制研究需要突破傳統(tǒng)員工控制視角，結(jié)合AMO模型，通過(guò)提高員工能力、提升員工動(dòng)機(jī)和提供員工機(jī)會(huì)等人力資源實(shí)踐，提高與企業(yè)成本相關(guān)的績(jī)效表現(xiàn)。

其次，在技術(shù)創(chuàng)新熱潮下，以往“成本型”企業(yè)對(duì)員工進(jìn)行嚴(yán)格控制受到很多挑戰(zhàn)，而成本領(lǐng)先是制造業(yè)保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略方向和重點(diǎn)，有些制造企業(yè)能夠突破員工控制導(dǎo)向的限制，以一系列人力資源實(shí)踐同樣實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，可能突破以往學(xué)者對(duì)成本控制相關(guān)理論的認(rèn)識(shí)。

在戰(zhàn)略人力資源的研究中，當(dāng)前關(guān)于企業(yè)人力資源實(shí)踐的研究主要聚集在高績(jī)效工作系統(tǒng)（HPWS）（Wright &McMahan, 1992），高承諾工作系統(tǒng)（Arthur,1994），創(chuàng)新性員工實(shí)踐（Ichniowski et al., 1997），關(guān)于人力資源實(shí)踐和成本控制能力之間關(guān)系的研究較少，人力資源實(shí)踐與核心能力的作用機(jī)制涉及較多影響因素，且企業(yè)管理實(shí)踐各異，通過(guò)案例研究可以可深入解釋其中的相關(guān)關(guān)系。本文借助高績(jī)效公司案例研究，探索企業(yè)如何通過(guò)各項(xiàng)人力資源實(shí)踐實(shí)現(xiàn)總成本領(lǐng)先，以期為我國(guó)生產(chǎn)制造型企業(yè)提供管理啟示和借鑒價(jià)值。

二、案例研究方法

（一）案例選擇對(duì)象

本文選用的案例對(duì)象美的集團(tuán)的模式就是以“成本領(lǐng)先”為導(dǎo)向的內(nèi)部資源整合。在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的沖擊下，傳統(tǒng)制造業(yè)步步維艱。尤其在家電行業(yè)，輪番的價(jià)格戰(zhàn)已經(jīng)讓很多不具備規(guī)模和實(shí)力的品牌退出了競(jìng)爭(zhēng)，作為世界空調(diào)產(chǎn)業(yè)巨頭之一的美的，“總成本領(lǐng)先”一直是美的在競(jìng)爭(zhēng)中不斷壯大的核心戰(zhàn)略，美的的優(yōu)勢(shì)就在于堅(jiān)持“總成本領(lǐng)先”戰(zhàn)略軌跡，不斷平衡行業(yè)發(fā)展與自身發(fā)展之間的關(guān)系。從規(guī)模到技術(shù)，從品牌營(yíng)銷(xiāo)到市場(chǎng)布局的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)形成持續(xù)的“總成本領(lǐng)先”優(yōu)勢(shì)。美的集團(tuán)成功進(jìn)入福布斯全球企業(yè) 500 強(qiáng)，在 2015《財(cái)富》中國(guó) 500 強(qiáng)榜單中，美的排名第 32 位，位居家電行業(yè)第一。其營(yíng)業(yè)成本在國(guó)內(nèi)行業(yè)中都處于領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，此外，美的集團(tuán)的用人理念和人力資源實(shí)踐在勞動(dòng)力市場(chǎng)已經(jīng)形成了良好的雇主品牌，總而言之，美的集團(tuán)在經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和人力資源管理實(shí)踐中有“成本領(lǐng)先”的優(yōu)勢(shì)，符合研究案例的要求。

（二）資料收集與分析

本文的資料收集來(lái)自于二手資料和實(shí)地訪談資料結(jié)合。本文主要通過(guò)作者對(duì)佛山順德美的公司總部的實(shí)地調(diào)研以及對(duì)相關(guān)負(fù)責(zé)人進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)訪談獲得包括人力資源實(shí)踐和成本管理方面的一手資料，二手資料主要通過(guò)官方網(wǎng)站、核心期刊、新聞報(bào)道、書(shū)籍雜志進(jìn)行獲取并結(jié)合實(shí)際企業(yè)訪談進(jìn)行真實(shí)性和完整性的驗(yàn)證。最后通過(guò)一手資料和二手資料的整合，采用歸納法，使研究?jī)?nèi)容逐步由具體向抽象轉(zhuǎn)化，形成研究框架和理論模型。

表1 2016年美的集團(tuán)、海信科龍、海爾電器盈利能力與運(yùn)營(yíng)能力指標(biāo)對(duì)比

三、美的成本控制能力分析

美的公司成立于1968年，是一家領(lǐng)先的消費(fèi)電器、暖通空調(diào)、機(jī)器人及工業(yè)自動(dòng)化系統(tǒng)的科技企業(yè)集團(tuán)，提供多元化的產(chǎn)品和服務(wù)。2016年，美的實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)總收入約1598億元，同比增長(zhǎng)15%，凈利潤(rùn)約159億元。美的集團(tuán)2016年財(cái)務(wù)指標(biāo)情況如表1。

美的綜合成本領(lǐng)先能力的形成，得益于企業(yè)在規(guī)?；a(chǎn)、供應(yīng)鏈優(yōu)化和渠道管理上實(shí)施的系列有效的策略組合。

1. 規(guī)模化生產(chǎn)降低成本。在生產(chǎn)制造上，美的以規(guī)模化快速擴(kuò)張，以洗衣機(jī)行業(yè)為例，美的先后收購(gòu)“榮事達(dá)”和“小天鵝”兩大品牌，擴(kuò)大流水線，以規(guī)模經(jīng)濟(jì)分?jǐn)偝杀?，通過(guò)規(guī)模采購(gòu)和規(guī)模生產(chǎn)降低期間費(fèi)用。2016年，美的收購(gòu)東芝家電業(yè)務(wù)，獲得超過(guò)5000項(xiàng)家電相關(guān)專(zhuān)利，以及東芝家電在日本、中國(guó)、東南亞的市場(chǎng)、渠道和制造基地，獲得東芝家電的市場(chǎng)價(jià)值、技術(shù)價(jià)值、渠道價(jià)值、協(xié)同價(jià)值，降低自主研發(fā)成本和市場(chǎng)開(kāi)拓成本，充分實(shí)現(xiàn)1+1＞2的效果。

2. 物流配送的供應(yīng)鏈優(yōu)化。在物流配送上，美的采用訂單驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)模式和零庫(kù)存管理，引入ERP系統(tǒng)，通過(guò)市場(chǎng)所提供的信息來(lái)確定最優(yōu)采購(gòu)提前期、最佳訂貨批量和制品定額，減少庫(kù)存浪費(fèi)。精簡(jiǎn)倉(cāng)庫(kù)、降低零部件庫(kù)存量，提高周轉(zhuǎn)率。此外，美的集團(tuán)利用信息資源，實(shí)行VMI模式，在全國(guó)范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)銷(xiāo)信息共享。一方面，在庫(kù)存上與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存夢(mèng)想；另一方面，與銷(xiāo)售商精誠(chéng)合作，按需生產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的整合。

3. 渠道成員共同分擔(dān)渠道費(fèi)用。在渠道管理上，美的分公司、批發(fā)商、零售商三層級(jí)進(jìn)行了信息共享并且分工明確，批發(fā)商分銷(xiāo)、制造商促銷(xiāo)，渠道成員共同承擔(dān)售后服務(wù)，共同分擔(dān)渠道的成本費(fèi)用。

四、美的基于成本控制能力的人力資源管理實(shí)踐

圖 1 美的人力資源實(shí)踐對(duì)成本控制能力的支持

提高企業(yè)的成本效率是運(yùn)營(yíng)型企業(yè)獲得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要手段，美的如何驅(qū)動(dòng)人力資源實(shí)踐執(zhí)行它的成本效率戰(zhàn)略，本研究借助 Appelbaum （2000）提出的“AMO”模型，從戰(zhàn)略人力資源管理的視角，探究美的在追求成本領(lǐng)先中人力資源實(shí)踐的關(guān)鍵措施。AMO 模型將組織績(jī)效當(dāng)作組織核心要素結(jié)構(gòu)的派生功能，由員工能力（ability）、動(dòng)機(jī)（motivation）和機(jī)會(huì)（opportunity）三要素組成。提高能力的人力資源實(shí)踐包括全面的招聘、嚴(yán)格的選拔和廣泛的培訓(xùn)。這些實(shí)踐可以提高員工的技能和能力，幫助員工的職業(yè)生涯發(fā)展和在組織中的晉升機(jī)會(huì)(Tharenou,Saks & Moore, 2007)。比如，招聘和選拔可能確保員工具備完成任務(wù)績(jī)效所需的能力，培訓(xùn)和發(fā)展可以培養(yǎng)員工擁有與特定組織所需的技能。提升動(dòng)機(jī)的人力資源實(shí)踐包括績(jī)效管理，競(jìng)爭(zhēng)性的薪酬、激勵(lì)和獎(jiǎng)勵(lì)，并延伸到福利、晉升和職業(yè)發(fā)展以及工作安全感等，可以增加員工外部動(dòng)機(jī)，將工作努力與外部獎(jiǎng)勵(lì)聯(lián)系起來(lái)。提供機(jī)會(huì)的人力資源實(shí)踐充分授予員工利用技能和激勵(lì)完成組織目標(biāo)的機(jī)會(huì)，比如靈活工作安排，工作團(tuán)隊(duì)，員工參與，信息共享等都是提供機(jī)會(huì)的人力資源實(shí)踐，可以幫助員工產(chǎn)生內(nèi)部動(dòng)機(jī)，激勵(lì)他們尋找工作中的挑戰(zhàn)(Ryan & Deci,2000)。同時(shí)，提高能力的人力資源實(shí)踐也可以幫助員工職業(yè)發(fā)展和提供更多晉升機(jī)會(huì)。組織需要關(guān)注這三要素的改善以提升其組織績(jī)效，通過(guò)有效的員工能力開(kāi)發(fā)和激勵(lì)措施，充分發(fā)揮人力資源的作用，促進(jìn)組織績(jī)效提升。

美的實(shí)施成本效率戰(zhàn)略，需要相匹配的員工行為和素質(zhì)要求。成本控制不只是制造環(huán)節(jié)中原材料的節(jié)省，而是企業(yè)內(nèi)部各個(gè)環(huán)節(jié)對(duì)制造成本的管控，而這需要每個(gè)部門(mén)每個(gè)員工時(shí)刻負(fù)起責(zé)任。美的的成本控制戰(zhàn)略主要圍繞以下三方面的人力資源實(shí)踐：①提高員工能力的招聘和培訓(xùn)；②提升員工動(dòng)機(jī)的績(jī)效考核、薪酬激勵(lì)以及競(jìng)爭(zhēng)性的末位淘汰制度，③提供員工機(jī)會(huì)的層級(jí)優(yōu)化、分權(quán)機(jī)制和人才選拔機(jī)制。具體研究框架如圖1所示：

（一）員工能力（ability）

1. 提高招聘有效性，降低重復(fù)招聘成本

為了提高招聘有效性，美的集團(tuán)的從招聘渠道和招聘人才上都進(jìn)行了升級(jí)和優(yōu)化，形成一套科學(xué)有效的招聘體系。

在招聘渠道的選擇上，美的集團(tuán)結(jié)合了校園招聘和社會(huì)招聘的優(yōu)點(diǎn)，不同類(lèi)型的員工選擇不同的招聘渠道。校園招聘能夠?qū)Υ罅咳瞬胚M(jìn)行集中招聘，對(duì)有潛質(zhì)和成長(zhǎng)能力的畢業(yè)生進(jìn)行培養(yǎng)，滿足企業(yè)的成長(zhǎng)和發(fā)展需要；對(duì)于基層技術(shù)員工以及需要崗位經(jīng)驗(yàn)的員工可以選擇社會(huì)招聘，滿足企業(yè)現(xiàn)階段的生產(chǎn)需要。

在招聘人才的選擇上，美的集團(tuán)建立了嚴(yán)格的面試官篩選和培訓(xùn)制度，只有通過(guò)培訓(xùn)和考核的中高層管理者才可以參與招聘工作，經(jīng)過(guò)培訓(xùn)后的面試官結(jié)合企業(yè)和部門(mén)的戰(zhàn)略需求，對(duì)人才進(jìn)行勝任力測(cè)評(píng)，準(zhǔn)確識(shí)別有潛力和創(chuàng)造力的人才，克服以往以技能和學(xué)歷為唯一標(biāo)準(zhǔn)的弊端；另外，中高層管理者具備豐富和經(jīng)驗(yàn)和資歷，對(duì)企業(yè)文化和價(jià)值觀有更深刻的理解，選擇與美的企業(yè)價(jià)值觀相契合的人進(jìn)入公司。這一套準(zhǔn)確的招聘體系可以降低員工流失率，從而減少重復(fù)招聘成本。

2. 實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化的員工培訓(xùn)方式

美的集團(tuán)堅(jiān)持“內(nèi)部培養(yǎng)為主，外部引進(jìn)為輔”的培養(yǎng)原則，并采取“滾動(dòng)進(jìn)出”的方式進(jìn)行循環(huán)培養(yǎng)。

對(duì)于美的后備新生力量的培訓(xùn)，美的集團(tuán)建立了美的學(xué)院，每年投入的培訓(xùn)費(fèi)用至少不低于1億元。其中美的后備中層管理者培訓(xùn)采用訓(xùn)練營(yíng)的組織形式，包含人員選拔、能力測(cè)評(píng)、需求調(diào)研、課程培訓(xùn)、教練計(jì)劃、考核評(píng)價(jià)等環(huán)節(jié)。美的采用在線模擬情景案例和線下案例分析四套測(cè)試題測(cè)評(píng)學(xué)員的綜合能力，測(cè)評(píng)維度參照美的核心能力模型設(shè)定。測(cè)評(píng)之后，美的學(xué)院將美的后備中層管理者的技能現(xiàn)狀對(duì)標(biāo)中層管理者的能力素質(zhì)要求，找到培訓(xùn)的需求點(diǎn)，有針對(duì)性地設(shè)計(jì)培訓(xùn)項(xiàng)目，展開(kāi)相對(duì)性的課程培訓(xùn)。

對(duì)于基層技能型員工，美的新員工進(jìn)入企業(yè)后首先進(jìn)行崗前培訓(xùn)，目的是讓新員工了解集團(tuán)、事業(yè)部的基本情況，熟悉公司企業(yè)文化，掌握工作知識(shí)和技能，增強(qiáng)責(zé)任心和榮譽(yù)感。崗前培訓(xùn)統(tǒng)一由事業(yè)部人力資源部組織，管理部和各部門(mén)共同協(xié)助。崗前培訓(xùn)完成后進(jìn)入對(duì)口單位進(jìn)行相應(yīng)的操作生產(chǎn)作業(yè)培訓(xùn)，旨在讓員工熟悉業(yè)務(wù)流程，盡早投入生產(chǎn)工作中，培訓(xùn)重點(diǎn)是本崗位工作相關(guān)的技能和理論知識(shí)而非多樣化培訓(xùn)。

在關(guān)鍵人才的培訓(xùn)上，美的集團(tuán)致力于員工價(jià)值的最大化，以控制外部招聘成本為出發(fā)點(diǎn)，通過(guò)全方位、專(zhuān)業(yè)化的內(nèi)部培養(yǎng)可以減少大量外部搜尋成本；而對(duì)于基層員工而言，美的的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)人工效率最大化，控制培訓(xùn)成本。

表2 提高員工能力案例證據(jù)

（二）員工動(dòng)機(jī)

1. 績(jī)效考核強(qiáng)調(diào)目標(biāo)導(dǎo)向

在集團(tuán)與事業(yè)部、子公司的目標(biāo)責(zé)任考核上，美的集團(tuán)通過(guò)非常完整的目標(biāo)責(zé)任考核來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的整體激勵(lì)，這主要體現(xiàn)每年，集團(tuán)與各事業(yè)部(子公司)簽訂目標(biāo)考核責(zé)任書(shū)，目標(biāo)的制訂與分解在市場(chǎng)調(diào)研與分析基礎(chǔ)上，通過(guò)嚴(yán)格的預(yù)算程序進(jìn)行?？偛客ㄟ^(guò)目標(biāo)責(zé)任書(shū)對(duì)各事業(yè)部管理委員會(huì)進(jìn)行目標(biāo)考核，目標(biāo)責(zé)任書(shū)中不僅規(guī)定了目標(biāo)期內(nèi)的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)例如銷(xiāo)售額、利潤(rùn)、存貨水平等，還規(guī)定了相應(yīng)目標(biāo)下的獎(jiǎng)懲措施。每月一次的績(jī)效考核若在2-3個(gè)月都沒(méi)達(dá)成目標(biāo)的，員工和部門(mén)上級(jí)要分析原因和提出改善措施。

基于集團(tuán)內(nèi)部的目標(biāo)責(zé)任考核體系，具體到每個(gè)員工上，把考核對(duì)象分為高層干部、中層干部、管理人員、技術(shù)人員、工人五類(lèi)，分別制定了考核辦法，按定量和定性相結(jié)合的方式進(jìn)行考核，具體來(lái)說(shuō)，考核內(nèi)容主要包括三塊：業(yè)績(jī)考核（考核員工的工作質(zhì)量和數(shù)量），這部分權(quán)重占65%，態(tài)度考核（考核員工對(duì)工作的負(fù)責(zé)任程度、認(rèn)真程度、努力程度、工作主動(dòng)性等方面），這部分占15%，能力考核（根據(jù)職位說(shuō)明書(shū)對(duì)崗位的要求，對(duì)員工在其工作崗位上顯示和發(fā)揮出來(lái)的能力所做的考評(píng)），這部分占20%。美的采用的考核方式包括360度考核法、目標(biāo)管理法、強(qiáng)制分配法（SABCD）和行為錨定法。

美的重視經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)，強(qiáng)調(diào)績(jī)效第一。集團(tuán)對(duì)事業(yè)部只考核諸如銷(xiāo)售額、利潤(rùn)、費(fèi)用控制等一類(lèi)的財(cái)務(wù)指標(biāo)。對(duì)每個(gè)員工的考核也是業(yè)績(jī)導(dǎo)向?yàn)橹?，這種考核方式對(duì)于經(jīng)營(yíng)成本控制效果顯著。

2. 實(shí)行差異化年薪制，豐富的激勵(lì)內(nèi)容

對(duì)于集團(tuán)整體的薪酬激勵(lì)導(dǎo)向而言，美的集團(tuán)特色鮮明，即承認(rèn)關(guān)鍵人物的關(guān)鍵作用，在薪資分配上采取重點(diǎn)傾斜政策，也就是向中高層干部、技術(shù)骨干傾斜。這些人的收入與一般管理人員拉開(kāi)較大的差距，而與生產(chǎn)工人的差距則更大。這樣的分配制度很好地體現(xiàn)了知識(shí)及能力的作用，體現(xiàn)關(guān)鍵人力資源的作用。

表3 美的績(jī)效考核等級(jí)分布比例

表4 提升員工動(dòng)機(jī)案例證據(jù)

表5 員工機(jī)會(huì)案例證據(jù)

在對(duì)職業(yè)經(jīng)理人的薪酬激勵(lì)上，美的集團(tuán)根據(jù)其承擔(dān)的經(jīng)營(yíng)管理責(zé)任、壓力、風(fēng)險(xiǎn)及市場(chǎng)前景等方面按年收入、年利潤(rùn)的不同制定差異化的序列年薪標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)中層以下管理人員全面推行建立在職務(wù)說(shuō)明書(shū)基礎(chǔ)上的分類(lèi)薪點(diǎn)制。美的將員工的崗位按其性質(zhì)及重要程度分為管理類(lèi)、研發(fā)類(lèi)、營(yíng)銷(xiāo)類(lèi)、IT類(lèi)、輔助類(lèi)及生產(chǎn)類(lèi)，同時(shí)制定詳細(xì)的職位說(shuō)明書(shū)，對(duì)各個(gè)崗位的任職資格、工作內(nèi)容、職責(zé)權(quán)限及薪資標(biāo)準(zhǔn)等方面進(jìn)行明確的規(guī)定，并根據(jù)崗位的性質(zhì)、重要性、責(zé)任大小、工作難易程度制定各類(lèi)人員的薪點(diǎn)起止標(biāo)準(zhǔn)。此外，制定有關(guān)薪資標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，還努力打破平均主義，完全按照市場(chǎng)價(jià)格確定有關(guān)崗位的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，保證公平性。

在激勵(lì)形式上，中高層管理人員的分配采用短、中、長(zhǎng)期激勵(lì)相結(jié)合的形式。其中，短期激勵(lì)主要包括崗位薪酬（年薪）和利潤(rùn)分紅；中期激勵(lì)主要包括認(rèn)購(gòu)股權(quán)或期權(quán)，購(gòu)買(mǎi)流通股；長(zhǎng)期激勵(lì)主要包括內(nèi)部員工持股制。通過(guò)形式多樣的分配及激勵(lì)形式，改變了以往在少數(shù)員工中存在的短期行為，使員工特別是作為企業(yè)核心的中高層管理骨干與美的形成了一種建立在利益共同體基礎(chǔ)上的命運(yùn)共同體。

在激勵(lì)內(nèi)容上，主要包括：1.物質(zhì)激勵(lì)，主要包括“四新項(xiàng)目獎(jiǎng)”（新技術(shù)、新產(chǎn)品、新工藝、新材料）、質(zhì)量獎(jiǎng)、增加工資，提供優(yōu)厚的居住條件等。2.精神激勵(lì)，主要有表彰先進(jìn)集體個(gè)人，通報(bào)好人好事、晉升機(jī)會(huì)等。3.知識(shí)激勵(lì)，包括：入廠培訓(xùn)、崗前培訓(xùn)、技能技術(shù)培訓(xùn)、到大學(xué)深造、外地參觀考察、選派骨干出國(guó)培訓(xùn)等。針對(duì)員工的特點(diǎn)和需要進(jìn)行有效激勵(lì)，可以控制人工成本。

3. 保持競(jìng)爭(zhēng)的末位淘汰制

美的集團(tuán)實(shí)行淘汰機(jī)制，促進(jìn)員工的合理流動(dòng)、更新和競(jìng)爭(zhēng)。對(duì)一般管理人員，根據(jù)《裁員規(guī)定》，每年對(duì)工作表現(xiàn)最差的5%的員工進(jìn)行裁員。目前美的管理人員每年的流動(dòng)率約為8-9%。

美的每季度對(duì)員工績(jī)效考核結(jié)果進(jìn)行評(píng)定，采用評(píng)定等級(jí)表示，必須根據(jù)績(jī)效評(píng)估得分劃分為S、A、B、C、D五級(jí)，其中：S級(jí)代表“優(yōu)秀”；A級(jí)代表“良好”；B級(jí)代表“稱(chēng)職”；C級(jí)代表“需輔導(dǎo)”；D級(jí)代表“不合格”。

對(duì)考核成績(jī)?yōu)镃和D者，必須由直線經(jīng)理進(jìn)行績(jī)效面談，對(duì)其重要績(jī)效問(wèn)題進(jìn)行指導(dǎo)，提出改進(jìn)意見(jiàn)和措施，輔導(dǎo)員工制定《員工績(jī)效改進(jìn)面談表》，各單位績(jī)效考核管理部門(mén)監(jiān)督實(shí)施，對(duì)未開(kāi)展績(jī)效面談或輔導(dǎo)不力的直線經(jīng)理進(jìn)行相關(guān)通報(bào)處罰。

員工績(jī)效考核的評(píng)定結(jié)果將作為員工晉升或崗位輪換的重要參考依據(jù)，實(shí)現(xiàn)考核過(guò)程中的優(yōu)勝劣汰，對(duì)于評(píng)價(jià)等級(jí)為D的員工進(jìn)行末位淘汰，末位淘汰人員可先由各單位安排內(nèi)部轉(zhuǎn)崗和相關(guān)培訓(xùn)，對(duì)于轉(zhuǎn)崗后仍無(wú)法滿足崗位要求的員工。進(jìn)行淘汰。

（三）員工機(jī)會(huì)（opportunity）

1. 組織扁平化、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程

美的在組織層面通過(guò)扁平化，精簡(jiǎn)層級(jí)，優(yōu)化部門(mén)設(shè)置，構(gòu)建敏捷型組織，由管委會(huì)到基層的管理層次進(jìn)行精簡(jiǎn)，到業(yè)務(wù)單位基層不超過(guò)四級(jí)。在品質(zhì)、規(guī)模、利潤(rùn)、市場(chǎng)反應(yīng)速度、成本等經(jīng)營(yíng)PKI實(shí)施全員干部考核，消除內(nèi)部利益邊界，確保關(guān)鍵指標(biāo)的達(dá)成，各獎(jiǎng)項(xiàng)評(píng)比均更加關(guān)注效益。

2. 玻璃箱式控制的分權(quán)機(jī)制

美的對(duì)各個(gè)部門(mén)進(jìn)行層層分權(quán)，并出臺(tái)了詳細(xì)的分權(quán)手冊(cè)，一一列舉了目標(biāo)管理、規(guī)章制度、組織人事、工資福利、財(cái)務(wù)管理、投資管理、技術(shù)開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)共170項(xiàng)企業(yè)業(yè)務(wù)，詳細(xì)規(guī)定了總裁、審計(jì)委員會(huì)、主管副總裁、業(yè)務(wù)主管部門(mén)、集團(tuán)部門(mén)、事業(yè)部等在其中的作用，諸如提案、裁決、審核、備案等，面面俱到?；诿總€(gè)部門(mén)、職位權(quán)力的明確，為企業(yè)的玻璃箱管控提供了基礎(chǔ)。所謂玻璃箱管控就是企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)是基于信息對(duì)稱(chēng)的，企業(yè)是一個(gè)玻璃箱，每個(gè)員工都是透明的，相互干涉必須基于制度和程序。這種分權(quán)和透明的機(jī)制形成了企業(yè)與職業(yè)經(jīng)理人之間高度的信任與承諾關(guān)系。

3. 競(jìng)爭(zhēng)性的人才選拔機(jī)制

美的獨(dú)創(chuàng)了人力資源內(nèi)部市場(chǎng)化運(yùn)作的“美的模式”，全面開(kāi)放內(nèi)部各崗位，打造企業(yè)內(nèi)部人才市場(chǎng)，引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制配置人力資源，實(shí)現(xiàn)整個(gè)集團(tuán)的內(nèi)部人才流動(dòng)。美的通過(guò)內(nèi)部崗位輪換和崗位調(diào)動(dòng)為員工提供了職位橫向發(fā)展的機(jī)會(huì)；又通過(guò)部門(mén)/公司內(nèi)部職位晉升和集團(tuán)內(nèi)部中層競(jìng)聘為員工提供了職位縱向發(fā)展的機(jī)會(huì)。

美的在人才的選拔上，特別是在中高層干部的選拔上，一向注重實(shí)績(jī)，任人唯賢。打破了“血緣、親緣和地緣”觀念。提倡在公開(kāi)、平等的基礎(chǔ)上公平競(jìng)爭(zhēng)，在選拔中特別是注重員工的發(fā)展?jié)摿熬C合素質(zhì)。在干部選拔的形式上，美的對(duì)空缺的崗位基本上已實(shí)現(xiàn)了公開(kāi)競(jìng)聘，并制定了《干部竟聘辦法》，真正做到了機(jī)會(huì)開(kāi)放，崗位開(kāi)放，為員工提供一個(gè)公平競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)會(huì)。美的在人才選拔上的另一個(gè)特點(diǎn)是，強(qiáng)調(diào)干部的年輕化水平。美的明確規(guī)定，中層干部任職時(shí)的年齡不得超過(guò)35歲，高層不得超過(guò)40歲。這就為廣大年輕的員工創(chuàng)造了良好的發(fā)展機(jī)會(huì)。

四、管理啟示

成本控制要求企業(yè)層級(jí)精簡(jiǎn)，產(chǎn)品流程和人工效率雙重優(yōu)化，以最低的成本創(chuàng)造最優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)。美的深諳此道，并致力于人力資源各項(xiàng)實(shí)踐中進(jìn)行成本優(yōu)化。通過(guò)本次案例研究，我們認(rèn)為美的以下幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)值得企業(yè)思考：

1. 激發(fā)責(zé)任感的責(zé)權(quán)利機(jī)制

美的對(duì)職業(yè)經(jīng)理人有效管控與激勵(lì)機(jī)制主要體現(xiàn)在責(zé)、權(quán)、利“三位一體”：“責(zé)”就是簡(jiǎn)潔明了的高績(jī)效目標(biāo)考核表；“權(quán)”就是細(xì)化清晰的分權(quán)手冊(cè)；“利”就是可量化的計(jì)算績(jī)效獎(jiǎng)金=經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)×績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)提率×考核分?jǐn)?shù)。高績(jī)效要求、高授權(quán)、高激勵(lì)，讓真正有能力的人超水平發(fā)揮他們的才干。

2. 精簡(jiǎn)層級(jí)結(jié)構(gòu)

組織扁平化，層級(jí)精簡(jiǎn)化有利于構(gòu)建敏捷型組織，技術(shù)創(chuàng)新和自動(dòng)化生產(chǎn)可以讓員工從流程中解脫出來(lái)。注重企業(yè)員工的人工效率，重視關(guān)鍵指標(biāo)的達(dá)成，有利于實(shí)現(xiàn)內(nèi)外資源的整合和價(jià)值鏈的一體化形成。

3. 實(shí)施差異化的人力資源管理策略

對(duì)管理層，美的實(shí)施的是一套“高授權(quán)、高壓力、高激勵(lì)”的策略。美的集團(tuán)通過(guò)三權(quán)分立治理架構(gòu)，充分授權(quán)的事業(yè)部組織架構(gòu)，建立起了日臻成熟的職業(yè)經(jīng)理人管理體制；通過(guò)高績(jī)效目標(biāo)傳遞壓力；通過(guò)直接、間接持股及股票期權(quán)計(jì)劃等方式分享公司成果，激發(fā)了人力資源的活力。

對(duì)一般員工，美的實(shí)施的是一套成本導(dǎo)向的內(nèi)控型人力資源做法，重視專(zhuān)業(yè)技能培訓(xùn)，崗位職責(zé)明確，工作標(biāo)準(zhǔn)化，結(jié)果導(dǎo)向的考核激勵(lì)機(jī)制。差異化的人力資源策略幫助美的降低了人均人工成本，提高了綜合運(yùn)營(yíng)效率。

企業(yè)的成本控制離不開(kāi)人力資源實(shí)踐的支持，流程的優(yōu)化、價(jià)值鏈的整合也離不開(kāi)優(yōu)秀員工的技術(shù)創(chuàng)新能力和運(yùn)營(yíng)能力，美的公司在“總成本領(lǐng)先”上為國(guó)內(nèi)制造企業(yè)樹(shù)立了一個(gè)標(biāo)桿，其他企業(yè)可以借鑒美的經(jīng)驗(yàn)，通過(guò)成本控制戰(zhàn)略和人力資源實(shí)踐有機(jī)結(jié)合逐步提升企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率。

本研究的貢獻(xiàn)在于通過(guò)案例研究，歸納了美的基于成本控制核心競(jìng)爭(zhēng)力的人力資源管理實(shí)踐的關(guān)鍵點(diǎn)。但本研究也存在一些局限性。首先是案例研究設(shè)計(jì)的局限性，盡管采取了多種來(lái)源的資料，但是仍無(wú)法完全排除由研究人員等的主觀看法帶來(lái)的偏差；其次采用單案例研究，盡管選取了代表性企業(yè)，但仍不免影響其外部效度，其結(jié)論很難存在普適性。后續(xù)研究可選取不同的企業(yè)樣本，開(kāi)展跨案例的比較研究。

1.邁克爾·波特，陳小悅（譯）：《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》，華夏出版社，1997年版。

2.弗雷德里克·溫斯洛·泰勒，曹麗順譯，《科學(xué)管理原理》，中國(guó)社會(huì)科學(xué)出版社，1984年版。

3.Jiang K, Lepak D P, Han K, et al. Clarifying the construct of human resource systems: Relating human resource management to employee performance. Human Resource Management Review, 2012, 22(2): 73–85.

4.Appelbaum E, Bailey T, Berg P, Kalleberg A L. Manufacturing advantage:Why high-performance work systems pay off. Ithaca, NY: Cornell University Press,2000.

5.Widener S K. Human capital, pay structure, and the use of performance measures in bonus compensation. Management Accounting Research, 2006, 17(2):198–221.

6.Drake A R, Haka S F, Ravenscroft S P. Cost system and incentive structure effects on innovation, efficiency and profitability in teams. Accounting Review,2011, 74(3): 323–345.

7.Brown D A, Booth P, Giacobbe F. Technological and organizational influences on the adoption of activity-based costing in Australia .Accounting &Finance, 2004, 44(3): 329–356.

8.Chan D W M, Chan A P C, Lam P T I, et al. An empirical survey of the motives and benefits of adopting guaranteed maximum price and target cost contracts in construction. International Journal of Project Management, 2011, 29(5):577–590.

9.Drake A R, Wong J, Salter S B. Empowerment, Motivation, and Performance:Examining the Impact of Feedback and Incentives on Nonmanagement Employees.Behavioral Research in Accounting, 2007, 19(1):71–89.

10.Wright P M, McMahan G C, McWilliams A. Human resources and sustained competitive advantage: A resource-based perspective. International Journal of Human Resource Management, 1994, 5(2): 301–326

11.Arthur J B. Effects of human resource systems on manufacturing performance and turnover. Academy of Management Journal, 1994, 37(3): 670–687.

12.Ichniowski C, Shaw K, Prennushi G. The effects of human resource management practices on productivity: A study of steel fi nishing lines. American Economic Review, 1997, 87(3): 291–313

13.Tharenou P, Saks A, Moore C A review and critique of research on training and organizational level outcomes. Human Resource Management Review, 2007,17(3): 251–273.

14.Ryan R M, Deci E L. Self-determination theory and the facilitation of intrinsic motivation, social development, and well-being. American Psychologist,2000, 55(1): 68–78.

A Study on Human Resource Management Practices of Cost Control: A Case of Midea Company

Liu Shanshi and Liu Xue
(School of Business and Administration, South China University of Technology)

Based on the case study of Media Company, from the perspective of SHRM, the article discusses how the human resource practices support the core competence of a company. The study finds that the core competence——cost control ability of Media is based on systematic human resource management practice. Applying the AMO model, this article deeply analyzes how a company supports the core competence through the enhancing ability, motivating and offering opportunities to employees, This case study provides certain reference signi fi cance to the practices of SHRM, especially for manufacturing enterprises which in technology innovation boom losing control cost advantage.

HRM; Cost Control; AMO; Media Company

劉善仕，華南理工大學(xué)工商管理學(xué)院，教授，博士生導(dǎo)師。

劉學(xué)（通訊作者），華南理工大學(xué)工商管理學(xué)院，博士研究生。電子郵箱：studyliu9@126.com。

■責(zé)編/王震 Tel: 010-88383907 E-mail: hrdwangz@126.com