C壽險公司組織結(jié)構(gòu)存在的問題及對策

康濤

【摘要】精算閉門設計一款產(chǎn)品，全國的網(wǎng)點賣力推銷，你越是老實人越會被忽悠；成為保險客戶后，銷售人員除了催繳保費和加保，沒有興趣和你聯(lián)系；保險出險后理賠困難，你換一家公司發(fā)現(xiàn)買到的還是同質(zhì)化產(chǎn)品。這是市場對產(chǎn)品不創(chuàng)新和用戶體驗差的差評。壽險公司該如何轉(zhuǎn)型？本文從組織結(jié)構(gòu)變革的角度，分析平臺型組織的優(yōu)勢，以及C壽險公司的轉(zhuǎn)型難題和應對策略。

【關鍵詞】壽險 組織 問題 對策

如果說BAT等平臺組織的成功對壽險公司的沖擊是思維層面的，那四大商業(yè)銀行與BAT的戰(zhàn)略合作，將這種沖擊迅速升級到生存層面。面對壓力各壽險主體都在考慮適應市場的轉(zhuǎn)型方式，下面以C公司為樣本，探討一下組織結(jié)構(gòu)的問題與對策。

一、存在的問題

C公司運行正金字塔的組織結(jié)構(gòu)和按級別分配的收入制度，存在的主要問題是：治理模式?jīng)]有競爭力，員工收入水平低；組織僵化，缺少活力，組織層級多，運行效率低；官僚干部相互擁抱，板結(jié)成小利益體；官僚干部層層扒皮，作業(yè)資源不能全部進入作業(yè)實體；干部員工對上級負責，不對經(jīng)營結(jié)果負責；經(jīng)營層與股東之間的代理關系愈演成博弈關系；組織的愿景、使命、價值觀止步于高層，對中層和基層的感召力十分有限?？傊?，組織金字塔工業(yè)2.0時代重要的成功經(jīng)驗，正在經(jīng)歷互聯(lián)網(wǎng)時代的巨大的挑戰(zhàn)。

二、變革的阻力

面對社會和市場的巨大變化，C公司董事會有準確的認識和變革的意愿，希望通過變革生存下來，并領先于競爭對手。但是，建立平臺型組織最大難題是中層的自我消滅。因此，各級干部員工呈現(xiàn)出各種不同的表現(xiàn)：高層干部變革意愿強烈，但投鼠忌器，難以面對高速業(yè)務增長中更換引擎的失敗風險。中層干部本能抵觸變革，希望繼續(xù)維持組織金字塔。中層干部抵觸變革有以下兩點原因：一是不愿升級自身的認知水平，希望以現(xiàn)有的認知維持更長的職業(yè)生涯。二是官僚體制下獲取工資收入加職務收入較在市場上搏殺獎金更容易。基層干部和員工經(jīng)過幾年的劣幣驅(qū)逐良幣效應，剩下的大多數(shù)是安逸員工和新員工，對組織變革敏感度低。

三、應對的策略

平臺型組織簡言之就是大組織、小公司。大組織以契約的方式將文化與機制傳導到小核算體，與小核算體形成一張扁平化的大網(wǎng)，最終實現(xiàn)用戶資源與個性化產(chǎn)品/服務之間的連通。平臺型組織以能本管理為根，通過激發(fā)人的創(chuàng)造力，釋放組織的活力。C公司要從熟悉的正金字塔組織換道為平臺型組織，必需清晰兩點認識并處理好四種關系。具體如下：

（一）確立以用戶為中心的經(jīng)營策略

C公司近些年來有兩種提法，一是以客戶為中心；二是以價值、質(zhì)量、隊伍、客戶為中心。其實，兩種提法是同一個基干，第二種更強調(diào)階段任務。但是，客戶和用戶存在根本區(qū)別?？蛻羰侵纲徺I保險產(chǎn)品/服務的消費者；用戶是指購買保險產(chǎn)品/服務，并與公司永遠保持交互，不斷提升產(chǎn)品/服務價值的消費者。因此，解決保險飽受詬病的產(chǎn)品不創(chuàng)新和用戶體驗差問題的核心在于與用戶保持永遠交互，以用戶為中心。

（二）組織轉(zhuǎn)型的核心在于人的改造

低收入不干活、高收入多干活怎么選擇？在官僚治理結(jié)構(gòu)和按級別分配的制度中，多數(shù)人用行動給前者投票，形成能人少、收入低、效益差的惡性循環(huán)。平臺型組織資源整合的目標就是要把壓制的生產(chǎn)力釋放出來，讓每個人面對市場，讓用戶成為員工的領導。以變革后的培訓部舉例，培訓銷售人員不再是任務而是收入來源，培訓部需要和銷售人員保持交互，了解準確的需求，并快速提供或迭代產(chǎn)品/服務，即所謂的人單合一。培訓部內(nèi)部結(jié)構(gòu)不再是固定的，會根據(jù)銷售人員的需求臨時組織公司內(nèi)外的培訓力量，即所謂的按單聚散。

（三）處理好集中與分散的關系

正金字塔組織的優(yōu)勢在于集中力量辦大事，平臺型組織的優(yōu)勢在于活力和創(chuàng)造。那么，在組織的運行中應如何選擇？從互聯(lián)網(wǎng)演進歷程看，未來是一個多樣和標準并存的時代，也就是說集中的會更集中，分散的會更分散。比如C公司的企業(yè)文化與分配機制、平臺底層IT架構(gòu)、平臺底層運行邏輯等應是集中的；共同的、簡單的、重復的、標準的業(yè)務應是集中的，例如財務、運營、采購；個性化產(chǎn)品/服務應該是分散的，例如產(chǎn)品、營銷、培訓。從整體上看，規(guī)則制定層是集中的，規(guī)則執(zhí)行層是分散的，即所謂集中決策、分散經(jīng)營。

（四）處理好流程化與信息化的關系

C公司的部門按照職能劃分，每個部門都有IT技術(shù)支持它的流程，并形成各自的數(shù)據(jù)庫和應用程序。但是用戶的保單是打穿各個部門的，這就要求公司將不同部門的功能根據(jù)用戶的要求連接在一起，即所謂的流程。流程通暢與否的核心在于組織形式、連接機制、人的磨合程度。組件打磨不好，即使上馬先進的ERP，也未必可以取得好的效果。實踐案例中有眾多以ERP主導公司轉(zhuǎn)型失敗的案例，究其原因在于ERP流程與公司的組織形式不匹配，即使是以創(chuàng)新聞名的海爾也在由職能型結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型為流程型網(wǎng)絡的過程中，走了彎路。

（五）處理好在冊員工與在線員工的關系

組織轉(zhuǎn)型必須面對人員整合重組的問題。C公司現(xiàn)有五千多名內(nèi)勤，兩萬多名外勤，平臺型組織的邏輯注定公司只能保有少量在冊員工，其他人員轉(zhuǎn)為在線員工，或淘汰出局。在冊員工以資源接口形式存在，比如產(chǎn)品設計人員可以連接社會上的設計人員共同設計一款成功的產(chǎn)品，他對公司來說就是一個資源接口，他的收入來自產(chǎn)品銷售額的提點。在線員工以小微或工作室形式存在，比如培訓部可以成立內(nèi)部小微，會計可以成立個人工作室，為C公司和社會其他公司提供服務，他是自主經(jīng)營、自負盈虧的經(jīng)營體。

（六）處理好線上與線下的關系

受益于友邦保險的代理人制度，壽險行業(yè)長期奉行組織發(fā)展的理念，取得了巨大的成就，但同時也暴露出從業(yè)人員普遍素質(zhì)低收入低、運作成本高效率低浪費多的問題。隨著科技的發(fā)展和社會的變化，以組織發(fā)展為綱面臨巨大挑戰(zhàn)，以社區(qū)營銷為代表的城鎮(zhèn)化方式嶄露頭角。社區(qū)分為線下居民小區(qū)和線上網(wǎng)絡社區(qū)，一個以物理形式聚集，一個以興趣聚集，線上和線下可以運行不同的組織形式并相互影響。公司僅需規(guī)定獲取什么用戶群，開發(fā)出什么樣的市場，獲取什么樣的報酬，不必使用同一款基本法進行約束。

四、結(jié)束語

平臺型組織是時代的產(chǎn)物，跨界與融合的資源整合代表市場的方向。DNA圖譜、大數(shù)據(jù)、區(qū)塊鏈等技術(shù)勢必會量化每個人的數(shù)據(jù)，以風險精準定價一定能成為現(xiàn)實。電子游戲里及時反饋、榮譽排名、社交動力等理念的引入，一定能量化勞動與收入的關系，從而推動更加純樸的保險消費。這一切都需要繁榮的個體，需要從改變公司的組織結(jié)構(gòu)開始。