多元化與公平管理系統(tǒng)研究進展述評

王雁飛, 樊夢莎, 朱 瑜

多元化與公平管理系統(tǒng)研究進展述評

王雁飛1, 樊夢莎1, 朱 瑜2

（1. 華南理工大學 工商管理學院，廣東 廣州 510640；2. 暨南大學 管理學院，廣東 廣州 510632）

新時代多元化格局對組織的人力資源管理提出了新的挑戰(zhàn)，結合了差異化管理與公平管理，多元化與公平管理系統(tǒng)的建構與實施不僅有助于調動組織內部差異化個體的潛能，提升組織人力資源管理的質量，也有助于增強組織的核心競爭力。本研究首先在回溯多元化與公平管理系統(tǒng)起源和發(fā)展的基礎上，總結了多元化與公平管理研究的三種視角及相應理論基礎；并從結構與測量、影響因素及影響效應等方面進一步梳理和整合多元化與公平管理系統(tǒng)的相關研究；最后結合了中國文化背景，探討了多元化與公平管理系統(tǒng)研究領域存在的問題并對未來的研究進行了展望，以期為國內相關研究者的進一步研究提供借鑒。

多元化管理；公平管理；人力資源管理；影響因素；影響效應

一、引 言

經濟全球化和頻繁的國際化浪潮使組織員工在性別、種族、國籍、宗教、信仰和價值觀等方面越來越多元化，這種勞動力多元化（workforce diversity，WD）的新格局對組織的人力資源管理提出了新挑戰(zhàn)。作為一把“雙刃劍”（double-edged sword），勞動力多元化一方面會增加組織管理成本，另一方面也會給組織帶來收益（Shaban，2016）。因此，如何有效地管理多元化員工、發(fā)揮多元化的積極作用、減少多元化的消極影響，已經成為當今組織人力資源管理需要解決的重要問題。研究表明，存在于組織的多元化現(xiàn)象本身不能產生任何收益，只有實施多元化與公平管理（diversity and equality management，DEM）才能實現(xiàn)員工和組織雙贏（Joshi等，2011；D’Netto等，2014）。對員工來說，多元化與公平管理可以提升員工的包容性和公平感，激發(fā)員工的積極工作態(tài)度（例如，自我效能和工作滿意度等）與行為（例如，創(chuàng)新行為和工作績效等）（Guillaume等，2013）。而對于組織來說，多元化與公平管理有助于不斷優(yōu)化組織的人力資源管理配置以實現(xiàn)組織目標（Sezerel和Tonus，2014），也有助于提升組織效率和創(chuàng)新能力，為組織的長遠發(fā)展贏得持久競爭優(yōu)勢（D’Netto等，2014）。

多元化與公平管理結合了差異化管理與公平管理的理念，由于在減少員工歧視、促進員工自身價值發(fā)揮、實現(xiàn)組織人力資源管理目標、維持組織活力與競爭優(yōu)勢所發(fā)揮的獨特作用，因此越來越多研究者與實踐者開始關注組織多元化與公平管理系統(tǒng)（diversity and equality management systems，DEMS）（Heres和Benschop，2010）。但是，目前多元化與公平管理系統(tǒng)的相關研究相對分散，學術界對其概念內涵尚未形成系統(tǒng)化認識（Wise和Tschirhart，2000；Pitts，2005），多元化與公平管理系統(tǒng)的影響效應和作用機制方面的研究結論還存在分歧，國內這方面的研究則處于起步階段，相關介紹和研究還很不足?；谝陨峡紤]，本研究在相關文獻研究的基礎上，首先對多元化與公平管理系統(tǒng)的起源和發(fā)展進行回顧，并對其概念內涵、理論基礎進行梳理和分析；其次對多元化與公平管理系統(tǒng)的影響因素、影響效應進行總結，并構建了三種導向的多元化與公平管理系統(tǒng)作用機制模型；最后探討了該領域研究存在的主要問題并對未來的研究方向進行展望。本研究對多元化與公平管理系統(tǒng)現(xiàn)有研究成果的梳理與總結，有助于加深學術界對多元化與公平管理系統(tǒng)的理解，推進國內相關理論研究進展，同時也可以為組織管理實踐提供參考。

二、多元化與公平管理系統(tǒng)概念及理論解釋

（一）多元化與公平管理系統(tǒng)的起源、發(fā)展及概念

1. 多元化與公平管理系統(tǒng)的起源和發(fā)展

多元化與公平管理產生于20世紀60年代的美國，是在美國勞動力結構急劇變化、法治環(huán)境改善和多元化管理思想興起的綜合背景下產生的，美國多元化與公平管理系統(tǒng)的發(fā)展歷程大致可以分為三個階段。

（1）肯定性行動計劃階段（1965年—20世紀80年代末）。20世紀60年代初，民權運動和女權運動方興未艾，反歧視成為當時美國社會的一股潮流（華濤，1999）。為了緩解社會階級矛盾，約翰遜（Johnson）總統(tǒng)在1965年首次提出了“肯定性行動計劃”（affirmative action，AA），也稱為“AA實踐”（華濤，1999）。這一實踐承認并賦予了不同性別、種族和民族群體在雇用關系中的平等權利，這可能是多元化與公平管理的最初表現(xiàn)形態(tài)。由于AA實踐最直接的管理方式是基于“配額”的雇用管理，因此這一時期的多元化與公平管理實踐以遵守反歧視立法，實現(xiàn)雇用公平為主要內容。

（2）向“商業(yè)案例”轉變的多元化管理階段（20世紀90年代）。20世紀80年代末，美國政府大力推行自由主義經濟政策，開始重視經濟效益，因此弱化了AA實踐。伴隨著20世紀90年代初的兼并、收購和戰(zhàn)略聯(lián)盟浪潮，許多組織也開始意識到，僅僅保證雇用公平是不夠的，只有變追求雇用公平為追求經濟效率才能更好地應對外界環(huán)境的急劇變化。因此，這一時期的多元化與公平管理被提升到了組織戰(zhàn)略層面，開始向“商業(yè)案例”（business case）轉變，即變得更為注重管理和經濟效率。

（3）“公平”與“效率”兼顧的多元化與公平管理階段（21世紀初至今）。20世紀90年代末，在勞動力多元化有利于組織價值創(chuàng)造的理念被普遍接受的背景下，組織勞動力多元化實踐達到了新的高潮。但是由于過多地考慮商業(yè)利益沒有很好地兼顧雇用公平，也導致了諸多社會道德質疑和批評（Van Dijk等，2012）。進入21世紀，政府與企業(yè)均認識到這個問題，開始將雇用公平納入多元化管理實踐中，并將這種模式稱為多元化與公平管理系統(tǒng)，其實質是一種既追求公平又兼顧效率的人力資源管理模式。

可見，多元化與公平管理的內涵及系統(tǒng)發(fā)展與特定的歷史背景和管理需求有著密切關系，而且，隨著社會、經濟和科技的發(fā)展，多元化與公平管理系統(tǒng)的內涵也會動態(tài)發(fā)展變化。

2. 多元化與公平管理系統(tǒng)的概念

多元化與公平歷來就是組織管理中的核心問題，但是將多元化與公平管理結合并系統(tǒng)提出多元化與公平管理系統(tǒng)概念的人則是Amstrong等人（2010）。該概念一經提出就迅速引起了學術界的廣泛關注，但是學術界對多元化與公平管理的理解和研究取向還存在差異。文獻研究表明，目前學術界對多元化與公平管理的理解大致有三種視角：（1）社會倫理視角：傾向于從道德倫理、社會責任的角度理解多元化與公平管理，認為對員工實施多元化管理、減少歧視、保證雇用的公平性是組織的一種社會責任和道德行為（Amstrong等，2010；Nelson等，2012；Gotsis和Kortezi，2013）；（2）社會關系視角：強調情境因素的重要作用，主要從組織、環(huán)境及其他利益相關者互動的角度來界定多元化與公平管理，認為多元化與公平管理不僅是針對組織內部多元化員工的管理實踐，還應該包括對組織外部環(huán)境、社會以及其他利益相關者的協(xié)調，旨在實現(xiàn)組織的內外公平（Yang和Konrad，2011）；（3）戰(zhàn)略管理視角：主要從管理實踐與組織戰(zhàn)略目標相結合的角度來界定多元化與公平管理，認為多元化與公平管理是與組織多元化管理和公平管理相關聯(lián)的，有助于實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的人力資源實踐活動（Konrad等，2016），屬于戰(zhàn)略人力資源管理的研究范疇。表1列出了不同研究視角下，研究者關于多元化與公平管理的概念定義。從時間縱向來看，早期的研究者的定義傾向于強調減少歧視，保證不同群體擁有公平待遇，而近期的研究者則更強調組織對勞動力多元化的開發(fā)與利用。綜合以往研究，本研究認為多元化與公平管理系統(tǒng)是組織綜合考慮組織中個體差異又兼顧內部公平而實施的一系列人力資源管理實踐的綜合。

表1 多元化與公平管理系統(tǒng)的定義

（二）多元化與公平管理系統(tǒng)的理論解釋

文獻研究表明，多元化與公平管理系統(tǒng)的理論基礎主要有以下幾方面。

1. 公平理論。公平理論（equality theory）又稱為社會比較理論（social comparison theory），該理論認為員工受到激勵的程度取決于感知到的公正程度（Adams，1965）。研究表明，人力資源管理實踐是否公平會極大地影響員工的態(tài)度與行為（Bowen和Ostroff，2004），高公平感的員工更愿意與各個層級成員積極互動，有利于形成積極的多元化氛圍（Nishii，2012），進而會促進其信任、工作滿意度和績效（Shen等，2014）。多元化與公平管理系統(tǒng)的建構與實施可以通過員工的公平感知進而積極影響員工的態(tài)度、行為和績效?？梢姽嚼碚撌嵌嘣c公平管理系統(tǒng)建構與實施的重要理論基礎。

2. 資源基礎理論。資源基礎理論（the resource-based view，RBV）認為，組織內部獨特、有價值的資源與能力是組織競爭優(yōu)勢的重要來源，而異質性的人力資本是建立這種競爭優(yōu)勢的關鍵機制（Barney等，2011）。研究表明，多元化管理實踐是競爭對手難以模仿的有機系統(tǒng)，是組織核心競爭優(yōu)勢的重要來源（Becker和Huselid，2006）。多元化與公平管理系統(tǒng)通過整合和利用多樣管理實踐來對多元化員工的能力進行開發(fā)，有助于將多元化人力資本轉化為競爭對手難以模仿的組織競爭優(yōu)勢，從而有利于組織人力資源戰(zhàn)略目標和整體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。但是目前資源基礎理論視角的多元化與公平管理的實證研究較少（Colakoglu等，2009）。

3.能力、動機和機會理論（ability，motivation，opportunity theory，AMO）。該理論認為，人力資源管理實踐可以通過提高員工的能力、動機和機會實現(xiàn)組織利益的最大化（Appelbaum等，2000）。研究表明，多元化與公平管理系統(tǒng)通過非歧視的招聘和培訓能夠提升員工的能力，通過提供有價值的工作和公平的工作環(huán)境能夠激發(fā)員工的內在動機，通過鼓勵員工參與決策能為員工提供自我發(fā)展和貢獻組織的機會（Armstrong等，2010），是組織基于人力資本的核心驅動力（Becker，1992）。因此，AMO理論也為多元化與公平管理系統(tǒng)的有效性提供了重要的理論基礎。

三、多元化與公平管理系統(tǒng)的結構與測量

多元化與公平管理系統(tǒng)的結構研究不僅有助于我們加深理解其內涵，也有助于開發(fā)和改進相應的測量工具，為組織的多元化與公平管理實踐提供有效的理論框架。從表2中可以看到，研究者對多元化與公平管理系統(tǒng)結構內容的觀點從總體上具有一致性，當然也存在一些差異，這些差異可能與研究情境的獨特性有關，例如，研究對象（行業(yè)）與背景（國家），研究者的背景和視角、數(shù)據來源及質量等。從表2中還可以看到，隨著理論界對多元化與公平管理系統(tǒng)認識的逐漸深入，結構內容的觀點也在趨同。但是總體來看，目前多元化與公平管理系統(tǒng)結構內容的研究仍有限，而國內這方面的研究則剛剛起步，尤其缺乏對中國管理情境下多元化與公平管理系統(tǒng)結構維度方面的研究。因此，中國情境下的多元化與公平管理實踐的內涵與結構內容研究將是未來該領域的重要研究內容。

表2 多元化與公平管理系統(tǒng)的結構維度

文獻研究表明，目前學術界主要采用實驗法、因果分析法、描述性研究、發(fā)展性研究、案例研究等方法對多元化管理進行測量（見表3），也有一些研究者采用計算機輔助的電話訪談法（computer-assisted telephone interviews，CATI）進行研究（Carla和Peter，2011）。但是由于實驗法、案例分析法等研究方法通常只針對單一管理實踐進行研究，對于集合了一系列人力資源管理實踐的多元化與公平管理系統(tǒng)來說，以上方法存在較大的測量誤差，因此研究者們開始考慮采用問卷調查法（自我報告法）對多元化與公平管理系統(tǒng)進行測量。目前已經有研究者對多元化與公平管理系統(tǒng)的量表進行了開發(fā)和使用（Konrad等，2016），但是總體來說這方面的研究還十分有限，現(xiàn)有量表的有效性也有待進一步檢驗。此外，盡管自我報告法能夠避免實驗法等研究方法只能對單一實踐進行研究的弊端，但是也存在諸如自我報告偏差、共同方法變異等一些不足。因此，未來的研究一方面應繼續(xù)對多元化與公平管理系統(tǒng)的量表進行開發(fā)與檢驗，另一方面應考慮采用多來源的問卷調查法（如上級評估、同事評估等）收集數(shù)據，以提高研究結論的有效性和準確性。

表3 多元化管理的研究方法

四、多元化與公平管理系統(tǒng)的影響因素

文獻研究表明，影響多元化與公平管理系統(tǒng)的因素主要可以分為組織和社會兩個層面。

（一）組織層面

1. 組織規(guī)模。Richard等人（2013）發(fā)現(xiàn)，規(guī)模較小的組織具有結構簡單、靈活性高和管理柔性強的特點，即使沒有正式的多元化與公平管理系統(tǒng)也能夠在多元化管理上保持靈活性；相反，組織規(guī)模越大，多元化現(xiàn)象越明顯，員工對公平的需求也越發(fā)強烈，因此正式的多元化與公平管理系統(tǒng)的建構也越必要。可見，組織規(guī)模是影響組織建構和實施多元化與公平管理系統(tǒng)的重要因素之一。

2. 組織戰(zhàn)略。戰(zhàn)略人力資源管理理論認為，戰(zhàn)略導向的組織人力資本管理與調配是實現(xiàn)組織長遠目標的重要手段。盡管建構與實施多元化與公平管理系統(tǒng)是組織社會責任之一，但是從本質上來說該實踐也有利于組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)（Konrad等，2016）?？梢娊M織戰(zhàn)略也是影響多元化與公平管理系統(tǒng)建構與實施的重要因素之一。

（二）社會層面

1. 制度壓力。研究表明，制度壓力與多元化與公平管理系統(tǒng)的關系比較密切。例如，Scott（2008）研究發(fā)現(xiàn)，公平就業(yè)相關的法規(guī)制度可以激勵組織實施多元化管理，進而保證組織對員工的雇用公平；Konrad等人（2016）也指出，與沒有受到制度約束的組織相比，制度約束條件下建構多元化與公平管理系統(tǒng)的組織明顯增多。因此，制度壓力會促進組織的多元化與公平管理系統(tǒng)的建構與實施。

2. 行業(yè)特征。研究表明，組織所處行業(yè)的特征會影響其人力資源管理實踐。例如，Boxall和Purcell（2003）發(fā)現(xiàn)，與知識密集型和高度競爭性行業(yè)的企業(yè)相比，壟斷行業(yè)中的企業(yè)由于受到政府保護、行業(yè)具有較高進入門檻或企業(yè)在行業(yè)中處于絕對優(yōu)勢地位，生存的壓力較小，改善人力資源管理實踐的動機較低。因此，行業(yè)特征可能是影響組織實施多元化與公平管理系統(tǒng)的重要因素。但是還有哪些行業(yè)特征因素會影響企業(yè)的多元化與公平管理系統(tǒng)，相應的作用機制如何等問題都有待進一步探索。

從總體來看，多元化與公平管理系統(tǒng)影響因素方面的研究仍然不足。首先，目前的研究主要局限于組織層面和社會層面，個體層面和團隊層面影響因素方面的研究還有待進一步開展；其次，現(xiàn)有研究的深度和廣度也有待加強；最后，這些影響之間的互動對組織多元化與公平管理系統(tǒng)建構與實施影響方面的研究也值得進一步研究。

五、多元化與公平管理系統(tǒng)的影響效應與作用機制

目前多元化與公平管理系統(tǒng)的影響效應研究主要集中在個體、團隊和組織三個層面，其中的作用機制也得到了相應的解釋。

（一）多元化與公平管理系統(tǒng)的影響效應

1. 個體層面。

關于多元化與公平管理系統(tǒng)對個體層面結果變量的影響，目前研究主要集中在以下幾個方面：（1）改善員工的工作態(tài)度。研究表明，多元化與公平管理系統(tǒng)有助于提高員工的組織公平感（Magoshi等，2009）、組織承諾（Magoshi等，2009）、工作投入（Kirby和Richard，2000）和知識分享意愿（Shen等，2014），進一步增強員工的工作滿意度（Carla和Peter，2011），長遠來看可以降低員工的離職傾向（Singh和Selvarajan，2013；Odhiambo，2014）。（2）激發(fā)員工的積極工作行為。研究表明，由于多元化與公平管理系統(tǒng)具有可靠性和包容性，因此能夠改善員工的缺勤行為（Fink等，2003；Avery等，2007）和自愿離職行為（Amstrong等，2010），同時能夠激發(fā)員工努力工作并提高工作績效（Mckay等，2008；Singh等，2013；Bieling等，2015）以及角色外行為（Muchiri和Ayoko，2013；Jin，2010）。（3）改善人際關系。研究表明，多元化與公平管理系統(tǒng)能夠通過加強員工間的互動，進而改善團隊成員人際關系質量（Odhiambo，2014）。

2. 團隊層面。

研究表明，多元化與公平管理系統(tǒng)也會積極影響團隊效能。首先，多元化與公平管理系統(tǒng)的包容性有利于增加團隊成員互動，促進團隊內部資源與信息的交流，為團隊提供高質量的解決問題的方案，可以提高團隊的創(chuàng)新性和創(chuàng)造力（Konrad等，2016）。其次，多元化與公平管理系統(tǒng)對團隊內部關系的改善可以提高團隊工作效率和團隊績效（Smith等，2012；D’Netto等，2014）。從總體來看，多元化與公平管理系統(tǒng)影響團隊層面結果變量方面的研究還比較有限，因此還需要進一步擴展。

3. 組織層面。

目前，多元化與公平管理系統(tǒng)對組織層面結果變量影響效應的研究還處于初步探索階段。大多數(shù)研究集中于探討多元化與公平管理系統(tǒng)與組織績效關系。例如，Herdman和Mcmillan-Capehart（2010）發(fā)現(xiàn)，由于在創(chuàng)建組織積極氛圍、緩解組織沖突上具有積極作用，多元化與公平管理系統(tǒng)有助于組織績效的提升。Amstrong等人（2010）則進一步發(fā)現(xiàn)，與高績效工作系統(tǒng)相比，多元化與公平管理系統(tǒng)在促進組織績效提升方面的效應更大。從目前的研究來看，多元化與公平管理系統(tǒng)在組織層面結果變量的影響效應和作用機制方面的研究還需要進一步探索。

綜上所述，目前多元化與公平管理系統(tǒng)與相關結果變量關系方面的研究也存在不少問題。首先，多元化與公平管理系統(tǒng)與個體層面結果變量關系的研究較多，與團隊層面、組織層面結果變量關系的研究比較少；其次，現(xiàn)有關于多元化與公管理系統(tǒng)與相關結果變量關系的研究以主效應為主，中介效應和調節(jié)效應方面的研究有待進一步開展；最后，盡管目前研究者們普遍認為多元化與公平管理系統(tǒng)的建構與有效實施具有雙贏作用，但是是否具有消極作用，還需要進一步研究來確認。已有研究發(fā)現(xiàn)，組織管理中的多元化干預會帶來職責沖突、意見沖突或行為分歧（Lorbiecki和Jack，2000；Riordan，2001；Wrench，2005）。也有研究者認為，多元化與公平管理系統(tǒng)可能或潛在的消極影響與建構與實施的具體情境有密切關系（Amstrong等，2010；D’Netto等，2014；Konrad等，2016）。因此，如何提升多元化與公平管理系統(tǒng)建構與實施的有效性，避免其可能的消極影響也是今后需要研究的重要問題。

（二）多元化與公平管理系統(tǒng)影響結果變量的作用機制

文獻研究表明，多元化與公平管理系統(tǒng)是影響個體、團隊和組織結果變量的重要預測因素，但是多元化與公平管理系統(tǒng)是如何影響這些結果變量的，目前理論界有以下三種解釋。

1. 基于制度導向的多元化與公平管理系統(tǒng)作用機制模型。

從圖1可以看到，AA實踐與EEO法案在反對雇用歧視方面具有強制性規(guī)定，這些規(guī)定是促進制度導向的多元化與公平管理系統(tǒng)形成的直接原因。制度導向的多元化與公平管理系統(tǒng)的作用機理體現(xiàn)在三個方面：（1）提升組織勞動力多元化水平。基于公平理論，制度導向的多元化與公平管理系統(tǒng)通過給予員工公平待遇來解決雇用不平等問題，有助于增加組織內部勞動力多樣性（Kalev和Dobbin，2006）。（2）對個體、團隊和組織產生積極影響。由于社會制度對組織的強制性要求，制度導向的多元化與公平管理系統(tǒng)能夠給予員工較高的公平感和包容性，這有助于給個體、團隊和組織帶來積極影響，如提高員工組織承諾（Carla和Peter，2011），團隊創(chuàng)新行為和組織績效（Konrad等，2016）等。（3）勞動力多元化的反作用。作為管理實踐的實施對象，組織內部的勞動力多元化也會反過來通過促進社會制度的完善，進而促進制度導向的多元化與公平管理系統(tǒng)的完善。

圖1 基于制度導向的多元化與公平管理系統(tǒng)作用機制模型

2. 基于戰(zhàn)略導向的多元化與公平管理系統(tǒng)作用機制模型。

從圖2可以看到，戰(zhàn)略導向的多元化與公平管理系統(tǒng)從形成到產生作用可以分為三個階段：（1）相關政策和程序的制定。制度因素（社會制度）、內部因素（組織戰(zhàn)略）與外部因素（外部環(huán)境）是影響多元化與公平管理政策和程序形成的重要因素，較高水平的管理者支持有助于促進相關政策和程序的制定（Jabbour等，2011）。（2）戰(zhàn)略導向的多元化與公平管理系統(tǒng)的形成。與戰(zhàn)略相關的多元化與公平管理政策和程序是戰(zhàn)略導向的多元化與公平管理系統(tǒng)形成的重要因素，執(zhí)行者在相關政策落實到實踐的過程中起著直接的推動作用。（3）戰(zhàn)略導向的多元化與公平管理系統(tǒng)的作用過程。以資源基礎觀為理論基礎，戰(zhàn)略導向的多元化與公平管理系統(tǒng)通過對勞動力多元化進行開發(fā)，有助于組織創(chuàng)造差異化優(yōu)勢，進而提升組織績效。

圖2 基于戰(zhàn)略導向的多元化與公平管理系統(tǒng)作用機制模型

3. 基于關系導向的多元化與公平管理系統(tǒng)作用機制模型。

從圖3可以看到，關系導向的多元化與公平管理系統(tǒng)的作用機制涉及三個層面的因素：（1）宏觀層面，包括能夠影響組織公平管理的環(huán)境因素和社會制度因素；（2）中觀層面，包括影響多元化與公平管理系統(tǒng)的政策制定和程序設計的組織特征；（3）微觀層面，包括構成勞動力多元化的個體特征。開放系統(tǒng)理論認為，組織是在與環(huán)境相互依賴、相互作用的過程中發(fā)展的（Kramar，2012），因此關系導向的多元化與公平管理系統(tǒng)基于對三個層面因素的綜合考慮，有助于協(xié)調各個利益相關者的利益，實現(xiàn)組織內外公平。對比以上三種取向的理論模型可以發(fā)現(xiàn)，關系導向的多元化與公平管理系統(tǒng)試圖構建的是一個更全面和綜合的研究模型。

通過對比可以發(fā)現(xiàn)，三種取向的多元化與公平管理系統(tǒng)在目標、實踐內容、理論基礎、基本原理和分析層次等方面都存在差異，但相互間并不是完全獨立的關系，而是相互貫通、相互滲透的，體現(xiàn)在以下幾個方面：首先，制度因素是三種取向的多元化與公平管理系統(tǒng)共同的基本影響因素；其次，三種取向的多元化與公平管理系統(tǒng)在實踐內容（差異化管理、公平管理）上存在一定的交叉關系；最后，盡管三種框架主要的分析層面有所不同，但是從多個層面進行分析是一項共識?？偟膩砜矗N取向的多元化與公平管理系統(tǒng)的作用機制模型既各有側重又存在相通性，究竟哪種理論模型更具說服力需要在未來的研究中進行檢驗。

圖3 基于關系導向的多元化與公平管理系統(tǒng)作用機制模型

六、結論與未來研究展望

（一）結論

綜觀多元化與公平管理系統(tǒng)相關研究可以發(fā)現(xiàn)，學術界對多元化與公平管理系統(tǒng)的研究正在興起，中國文化背景下的相關研究剛剛起步，實務界對多元化與公平管理實踐的需求也在不斷增長和變化。盡管一些歐美國家（如美國、加拿大、英國等）組織中已經普遍存在多元化與公平管理實踐，但是這方面的理論研究仍顯不足，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：（1）學術界對多元化與公平管理的理解和研究取向還存在差異；（2）現(xiàn)有研究對多元化與公平管理系統(tǒng)影響因素、影響效應的探討比較單一、尚不全面；（3）多元化與公平管理系統(tǒng)作用機制的研究尚未形成系統(tǒng)的研究理論框架。因此，本研究在文獻研究的基礎上，總結了多元化與公平管理研究的三種視角及相應理論基礎，梳理了多元化與公平管理系統(tǒng)的影響因素、影響效應的現(xiàn)有研究成果，整合并對比分析了多元化與公平管理系統(tǒng)的三種導向的作用機制模型。本研究成果有助于加深學術界對多元化與公平管理系統(tǒng)的理解，推進國內相關理論研究進展，同時也可為組織管理實踐提供參考。

（二）未來研究展望

隨著員工和組織環(huán)境的多元化程度不斷加深，為了應對多元化帶來的現(xiàn)實難題與挑戰(zhàn)，研究者和實踐者都開始探索組織多元化與公平管理系統(tǒng)的“最佳實踐”（Martín-Alcázar等，2012；D’Netto等，2014）。研究表明，目前多元化與公平管理系統(tǒng)的理論研究與實踐存在脫節(jié)現(xiàn)象（Kulik，2014），而中國在該領域的研究才剛剛起步，理論研究更是相對滯后。因此本文認為，未來有關多元化與公平管理系統(tǒng)的研究可以從以下幾個方面展開：

1. 在中國文化背景下界定多元化與公平管理系統(tǒng)的內涵和特點研究。綜合以往的研究，由于研究視角和研究背景的差異，學術界對多元化與公平管理系統(tǒng)的內涵與特征的界定仍存在分歧，且中國文化背景下的相關研究比較少。因此未來研究有必要進一步明確多元化與公平管理系統(tǒng)的概念內涵，并且嘗試在不同文化背景尤其是中國情境下定義多元化與公平管理系統(tǒng)的內涵與特征。此外，將多元化與公平管理系統(tǒng)與其他人力資源管理模式（如高績效工作系統(tǒng)、高承諾人力資源管理）進行對比研究也應是未來研究的一個重要內容，這方面研究不僅有助于進一步辨析多元化與公平管理系統(tǒng)和其他相似概念間的區(qū)別與聯(lián)系，也有助于研究者與實踐者對最佳人力資源管理模式的探索。

2. 多元化與公平管理系統(tǒng)的結構與測量研究。從現(xiàn)有研究來看，大多數(shù)成果是基于西方管理情境研究而得到的（Magoshi等，2009）。受“差序”、“中庸”、“圈子”等中國文化的影響，多元化與公平管理系統(tǒng)的內容和表現(xiàn)形式可能會有所不同，西方研究所得的結構與測量工具在中國組織中也許并不適用。因此，未來的研究有必要在不同的文化背景和組織管理情境下重新審視多元化與公平管理系統(tǒng)的結構維度與測量問題，尤其是針對中國文化背景，對多元化與公平管理系統(tǒng)的結構和測量工具進行探索和開發(fā)，才能得出更令人信服的結論。

3. 多元化與公平管理系統(tǒng)的影響因素研究。作為組織的一種人力資源管理模式，多元化與公平管理系統(tǒng)會受到個體、團隊、組織和社會等多方面因素的影響，但是目前研究集中于探討組織層面和社會層面因素的作用，個體層面（如領導風格、領導價值觀、員工素質等）和團隊層面（如團隊氣氛、團隊反思、團隊學習等）影響因素的研究比較少。此外，一些中國文化情境變量（如中庸思想、差序氛圍、權力距離等）也可能是影響多元化與公平管理系統(tǒng)的重要因素。因此，未來研究一方面應從個體、團隊、組織和社會等多個層面綜合探討多元化與公平管理系統(tǒng)的前因變量，另一方面還應關注中國文化變量與多元化與公平管理系統(tǒng)的關系，這不僅對完善多元化與公平管理系統(tǒng)影響因素研究具有重要意義，而且也是多元化與公平管理系統(tǒng)本土化研究的一個重要內容。

4. 多元化與公平管理系統(tǒng)的影響效應及作用機制研究。首先，目前關于多元化與公平管理系統(tǒng)的實證研究主要集中在主效應方面，中介效應與調節(jié)效應的相關研究有待展開。其次，目前多元化與公平管理系統(tǒng)的影響效應局限于個體層面（Magoshi等，2009），關于團隊層面、組織層面結果變量的相關研究仍十分有限。最后，由于三種不同理論取向的多元化與公平管理系統(tǒng)各有特點，學術界關于哪種取向的多元化與公平管理系統(tǒng)對企業(yè)多元化管理實踐更具解釋力和說服力，三者分別在何種情境中適用，以及三者在實踐中的有效性等問題尚未有明確結論。因此，未來研究應該在深度和廣度上加強對多元化與公平管理系統(tǒng)的探討，進一步完善其影響效應和作用機制研究。

5. 多元化與公平管理系統(tǒng)的跨文化研究。多元化與公平管理系統(tǒng)的影響效應具有一定情境特殊性（Jackson和Joshi，2004），但是現(xiàn)有研究通常忽略了對情景因素的探討。這種缺乏對歷史、政治和文化背景考慮的研究存在較大弊端，不僅會影響多元化與公平管理系統(tǒng)的實施效果，而且其研究結論難以進行推廣（Knights和Omanovi?，2016）。目前多元化與公平管理系統(tǒng)的研究多以西方文化為背景（Hiranandani，2012；Ozturk和Tatli，2015），少數(shù)研究在日本和韓國企業(yè)中展開（Magoshi和Chang，2009；Kemper等，2016），其他文化背景尤其是中國情境下的相關研究比較有限。由于文化與制度存在差異，將西方文化背景下的研究成果直接應用于其他文化背景存在一定風險。因此在不同文化背景下對多元化與公平管理系統(tǒng)進行跨文化比較研究應是未來研究的一項重要任務。

[1]華濤. 約翰遜總統(tǒng)與美國“肯定性行動”的確立[J]. 世界歷史, 1999,（4）: 33–40.

[2]張桂平, 廖建橋. 用“圈子”文化管理員工沉默行為[J]. 中國人力資源開發(fā), 2009, （6）: 29–31.

[3]Adams J S. Inequity in social exchange[J]. Advances in Experimental Social Psychology, 1965, 2: 267–299.

[4]Appelbaum E, Bailey T, Berg P, et al. Manufacturing advantage: Why high performance work systems pay off[M]. Ithaca, NY:Cornell University Press, 2000.

[5]Armstrong C, Flood P C, Guthrie J P, et al. The impact of diversity and equality management on firm performance: Beyond high performance work systems[J]. Human Resource Management, 2010, 49（6）: 977–998.

[6]Avery D R, Mckay P F, Wilson D C, et al. Unequal attendance: The relationships between race, organizational diversity cues,and absenteeism[J]. Personnel Psychology, 2007, 60（4）: 875–902.

[7]Barney J B, Ketchen D J, Wright P M. The future of resource-based theory: Revitalization or decline?[J]. Journal of Management, 2011, 37（5）: 1299–1315.

[8]Becker G S. Human Capital: A theoretical and empirical analysis, with special reference to education[M]. 3rd ed. Chicago:University of Chicago Press, 1992.

[9]Becker B E, Huselid M A. Strategic human resources management: Where do we go from here?[J]. Journal of Management,2006, 32（32）: 898–925.

[10]Bieling G, Stock R M, Dorozalla F. Coping with demographic change in job markets: How age diversity management contributes to organizational performance[J]. Zeitschrift Für Personal forschung, 2015, 29（1）: 5–30.

[11]Bowen D E, Ostroff C. Understanding HRM-firm performance linkages: The tole of the “strength” of the HRM system[J].Academy of Management Review, 2004, 29（2）: 203–221.

[12]Carla H, Peter B. The incidence and impacts of diversity management: A survey of New Zealand employees[J]. Asia Pacific Journal of Human Resources, 2011, 49（4）: 440–460.

[13]Colakoglu S, Hong Y, Lepak D P. Models of strategic human resource management[A]. Wilkinson A, Redman T, Snell S, et al （Eds.）. The handbook of human resource management[C]. London: SAGE, 2009: 31–50.

[14]Cox T H, Blake S. Managing cultural diversity: Implications for organizational competitiveness[J]. Executive, 1991, 5（3）:45–56.

[15]Curtis E F, Dreachslin J L. Integrative literature review: diversity management interventions and organizational performance:A synthesis of current literature[J]. Human Resource Development Review, 2008, 7（1）: 107–134.

[16]D’Netto B, Shen J, Chelliah J, et al. Human resource diversity management practices in the Australian manufacturing sector[J]. The International Journal of Human Resource Management, 2014, 25（9）: 1243–1266.

[17]Fink J S, Pastore D L, Riemer H A. Managing employee diversity: Perceived practices and organisational outcomes in ncaa division Ⅲ athletic departments[J]. Sport Management Review, 2003, 6（2）: 147–168.

[18]Gilbert J A, Stead B A, Ivancevich J M. Diversity management: A new organizational paradigm[J]. Journal of Business Ethics,1999, 21（1）: 61–76.

[19]Gotsis G, Kortezi Z. Ethical paradigms as potential foundations of diversity management initiatives in business organizations[J]. Journal of Organizational Change Management, 2013, 26（6）: 948–976.

[20]Guillaume Y R F, Dawson J F, Priola V, et al. Managing diversity in organizations: An integrative model and agenda for future research[J]. European Journal of Work and Organizational Psychology, 2013, 23（5）: 783–802.

[21]Herdman A O, Mcmillan-Capehart A. Establishing a diversity program is not enough: Exploring the determinants of diversity climate[J]. Journal of Business and Psychology, 2010, 25（1）: 39–53.

[22]Heres L, Benschop Y. Taming diversity: An exploratory study on the travel of a management fashion[J]. Equality, Diversity and Inclusion: An International Journal, 2010, 29（5）: 436–457.

[23]Hiranandani V. Diversity management in the Canadian workplace: Towards an antiracism approach[J]. Urban Studies Research, 2012, 2012: 385806.

[24]Jabbour C J C, Gordono F S, De Oliveira J H C, et al. Diversity management: Challenges, benefits, and the role of human resource management in Brazilian organizations[J]. Equality Diversity and Inclusion: An International Journal, 2011, 30（1）:58–74.

[25]Jackson S E, Joshi A. Diversity in social context: A multi-attribute, multilevel analysis of team diversity and sales performance[J]. Journal of Organizational Behavior, 2004, 25（6）: 675–702.

[26]Jin N C. Group composition and employee creative behaviour in a Korean electronics company: Distinct effects of relational demography and group diversity[J]. Plasma Physics & Controlled Fusion, 2010, 80（2）: 213–234.

[27]Joshi A, Liao H, Roh H. Bridging domains in workplace demography research: A review and reconceptualization[J]. Journalof Management, 2011, 37（2）: 521–552.

[28]Kalev A, Dobbin F. Best practices or best guesses? Assessing the efficacy of corporate affirmative action and diversity policies[J]. American Sociological Review, 2006, 71（4）: 589–617.

[29]Kemper L E, Bader A K, Froese F J. Diversity management in ageing societies: A comparative study of Germany and Japan[J]. Management Revue, 2016, 27（1–2）: 29–49.

[30]Kirby S L, Richard O C. Impact of marketing work-place diversity on employee job involvement and organizational commitment[J]. The Journal of Social Psychology, 2000, 140（3）: 367–77.

[31]Knights D, Omanovi? V. （Mis） managing diversity: Exploring the dangers of diversity management orthodoxy[J]. Equality,Diversity and Inclusion, 2016, 35（1）: 5–16.

[32]Konrad A M, Yang Y, Maurer C C. Antecedents and outcomes of diversity and equality management systems: An integrated institutional agency and strategic human resource management approach[J]. Human Resource Management, 2016, 55（1）:83–107.

[33]Kramar R. Diversity management in Australia: A mosaic of concepts, practice and rhetoric[J]. Asia Pacific Journal of Human Resources, 2012, 50（2）: 245–261.

[34]Kulik C T. Working below and above the line: The research-practice gap in diversity management[J]. Human Resource Management Journal, 2014, 24（2）: 129–144.

[35]Lorbiecki A, Jack G. Critical turns in the evolution of diversity management[J]. British Journal of Management, 2000,11（S1）: S17-S31.

[36]Magoshi E, Chang E. Diversity management and the effects on employees’ organizational commitment: Evidence from Japan and Korea[J]. Journal of World Business, 2009, 44（1）: 31–40.

[37]Martín-Alcázar F, Romero-Fernández P M, Sánchez-Gardey G. Transforming human resource management systems to cope with diversity[J]. Journal of Business Ethics, 2012, 107（4）: 511–531.

[38]Mckay P F, Avery D R, Morris M A. Mean racial-ethnic differences in employee sales performance: The moderating role of diversity climate[J]. Personnel Psychology, 2008, 61（2）: 349–374.

[39]Muchiri M K, Ayoko O B. Linking demographic diversity to organisational outcomes: The moderating role of transformational leadership[J]. Leadership & Organization Development Journal, 2013, 34（5）: 384–406.

[40]Nelson J K, Poms L W, Wolf P P. Developing efficacy beliefs for ethics and diversity management[J]. Academy of Management Learning & Education, 2012, 11（1）: 49–68.

[41]Nishii L H. The benefits of climate for inclusion for gender-diverse groups[J]. Academy of Management Journal, 2012, 56（6）:1754–1774.

[42]Ozturk M B, Tatli A. Gender identity inclusion in the workplace: broadening diversity management research and practice through the case of transgender employees in the UK[J]. International Journal of Human Resource Management, 2015, 27（8）:1–22.

[43]Pauly J A, Buzzanell P M. Considering difference in diversity management: A critical take on practices and policies around the world[J]. Scandinavian Journal of Management, 2016, 32（2）: 114–118.

[44]Pitts D W. Modeling the impact of diversity management[J]. Review of Public Personnel Administration, 2005, 26（3）:245–268.

[45]Richard O C, Roh H, Pieper J R. The link between diversity and equality management practice bundles and racial diversity in the managerial ranks: Does firm size matter?[J]. Human Resource Management, 2013, 52（2）: 215–242.

[46]Riordan C M. Relational demography within groups: Past developments, contradictions, new directions[J]. Research in Personnel & Human Resources Management, 2001, 19: 131–173.

[47]Scott W R. Institutions and organizations: Ideas and interests[M]. Institutions & organizations ideas & Interests, 2008.

[48]Sezerel H, Tonus H Z. The soft element of strategic human resource management: The employee’s perception of diversity climate[J]. Procedia-Social and Behavioral Sciences, 2014, 150: 354–359.

[49]Shaban A. Managing and leading a diverse workforce: One of the main challenges in management[J]. Procedia-Social and Behavioral Sciences, 2016, 230: 76–84.

[50]Shen J, D’Netto B, Tang J. Effects of HR diversity management on OCB in China[J]. International Journal of Human Resource Management, 2010, 21（12）: 2152–2168.

[51]Shen J, Tang N Y, D’Netto B. A multilevel analysis of the effects of HR diversity management on employee knowledge sharing: The case of Chinese employees[J]. The International Journal of Human Resource Management, 2014, 25（12）:1720–1738.

[52]Singh B, Selvarajan T T. Is it spillover or compensation? Effects of community and organizational diversity climates on race differentiated employee intent to stay[J]. Journal of Business Ethics, 2013, 115（2）: 259–269.

[53]Singh B, Winkel D E, Selvarajan T T. Managing diversity at work: Does psychological safety hold the key to racial differences in employee performance?[J]. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 2013, 86（2）: 242–263.

[54]Smith A N, Morgan W B, King E B, et al. The ins and outs of diversity management: The effect of authenticity on outsider perceptions and insider behaviors[J]. Journal of Applied Social Psychology, 2012, 42: E21-E55.

[55]Van Dijk H, Van Engen M, Paauwe J. Reframing the business case for diversity: A values and virtues perspective[J]. Journal of Business Ethics, 2012, 111（1）: 73–84.

[56]Wise L R, Tschirhart M. Examining empirical evidence on diversity effects: How useful is diversity research for public-sector managers?[J]. Public Administration Review, 2000, 60（5）: 386–394.

[57]Wrench J. Diversity management can be bad for you[J]. Race & Class, 2005, 46（3）: 73–84.

[58]Yang Y, Konrad A M. Diversity and organizational innovation: The role of employee involvement[J]. Journal of Organizational Behavior, 2011, 32（8）: 1062–1083.

Abstract: In the new era, diversity pattern brings the new challenges to organizational human resource management. Combining differentiation management and equality management, the construction and implementation of diversity and equality management system can not only help to develop the individual potential ability and improve the quality of organizational human resource management, but also improve organizational core competitiveness. Based on a literature review of the origin and development of diversity and equality management system, this paper concludes three perspectives and related theoretical basis for the research of diversity and equality management system,and further sorts out & integrates the existing research findings of diversity and equality management system with regard to structure and measurement, influencing factors and outcome variables. In addition,combining with Chinese cultural background, this paper discusses the limitations of current research and future directions in diversity and equality management system, hoping to provide reference for domestic research.

Key words: diversity management; equality management; human resource management; influencing factor; outcome

（責任編輯：雨 橙）

A Literature Review of Diversity and Equality Management System

Wang Yanfei1, Fan Mengsha1, Zhu Yu2
（1. School of Business Administration, South China University of Technology, Guangzhou 510640, China；2. School of Management, Jinan University, Guangzhou 510632, China）

F270

A

1001-4950(2017)10-0040-13

10.16538/j.cnki.fem.2017.10.003

2016-11-19

國家自然科學基金項目（71602075）；廣東省自然科學基金項目（408277493017）；教育部人文社會科學青年基金項目（15YJC630197）；廣東軟科學項目（2014A070703021）；廣東省教育科學“十二五”規(guī)劃項目（2013JK021）

王雁飛（1974—），男，華南理工大學工商管理學院教授，博士生導師（通訊作者）；

樊夢莎（1992—），女，華南理工大學工商管理學院碩士研究生；

朱 瑜（1976—），女，暨南大學管理學院副教授，碩士生導師。