關(guān)于對企業(yè)人力資源管理的研究

左睿

摘要：本文分析了石油企業(yè)人力資源管理上存在的問題，并提出相關(guān)建議措施，以期為我國石油企業(yè)提升人力資源管理的效果，探索一定方法與途徑。

關(guān)鍵詞：石油企業(yè)；人力資源；管理；問題；建議措施

在經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展的新形勢下，職工隊伍素質(zhì)的高低在很大程度上決定了石油企業(yè)之間的競爭結(jié)果。人力資源管理，作為現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理中的一項重要內(nèi)容，深刻影響著石油企業(yè)適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)變化以及挖掘人力資源潛力的效果，因而成為石油企業(yè)亟需解決的一個重大課題。

一、石油企業(yè)人力資源管理上存在的問題

（一）人才資源開發(fā)機(jī)制不健全

當(dāng)前，石油企業(yè)在管理上逐漸與現(xiàn)代企業(yè)制度接軌，但仍然存在企業(yè)干部管理體制，由此，人才開發(fā)以及人力資源管理的創(chuàng)新性受到了限制，人才流失現(xiàn)象頻頻發(fā)生。比如，在招聘職工時，重視學(xué)歷文憑而輕視實操經(jīng)驗；重視員工眼下的工作適應(yīng)性，而輕視長遠(yuǎn)的人才培養(yǎng)戰(zhàn)略；重視管理與服從，而輕視人才開發(fā)；等等，這些現(xiàn)象體現(xiàn)出計劃經(jīng)濟(jì)模式的負(fù)面影響?？梢姡推髽I(yè)應(yīng)當(dāng)將干部管理制度與現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理這兩個概念區(qū)分開來。

（二）人才流動機(jī)制不健全

石油企業(yè)內(nèi)部存在行政級別，人才流動難度很大，很多人才都被限定在二級單位里，難以施展自己的抱負(fù)與才華。與此同時，人才引進(jìn)機(jī)制不完善，使得石油企業(yè)在近幾年的減員增效改革中，不僅沒有招到實用型的人才，還失去了許多技術(shù)骨干職工。復(fù)合型人才缺失，必然會影響石油企業(yè)的快速發(fā)展。

（三）人力資源管理模式落后

石油企業(yè)中缺少系統(tǒng)性的人力資源管理模式，企業(yè)內(nèi)部還沒有完成從傳統(tǒng)人事管理向科學(xué)的人力資源管理方面的轉(zhuǎn)變。開展工作時，更多的是行政命令、政策條文式治理，“以人為本”無從體現(xiàn)。另一方面，石油企業(yè)對勞動力資源的戰(zhàn)略性開發(fā)與管理重視度不足，往往只重視生產(chǎn)經(jīng)營中物質(zhì)資源的配置管控，所以，在人力資源管理方面難以真正適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的需求。

（四）培養(yǎng)機(jī)制不健全

很多石油企業(yè)都沒有形成一套系統(tǒng)的崗前以及中、長期教育培訓(xùn)計劃，因而無法充分利用培訓(xùn)這一人力資源開發(fā)的主要手段，來實現(xiàn)有效配置和開發(fā)人才?，F(xiàn)在，石油企業(yè)在培訓(xùn)方面所做的工作，效果并不明顯，比如，引進(jìn)裝置的設(shè)計能力長期不達(dá)標(biāo)、培訓(xùn)活動組織不到位等。除此之外，一些石油企業(yè)的培訓(xùn)組織活動是由業(yè)務(wù)部門接管，與人事部門相分離，培訓(xùn)的內(nèi)容也只是限于本崗位的技術(shù)操作，這不利于企業(yè)人才的培養(yǎng)。

（五）缺乏有效的激勵機(jī)制

雖然石油企業(yè)擁有各自的激勵機(jī)制，但機(jī)制實施的效果卻參差不齊。很多企業(yè)中，激勵機(jī)制與人的客觀需求相脫離，不重視個體的特殊需要，或者只注重物質(zhì)獎勵而忽視對職工的精神激勵。可見，激勵方式單一，不能夠充分調(diào)動起職工的積極性與創(chuàng)造性，容易造成高素質(zhì)人才流失，進(jìn)而無法為提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益提供保障力。

二、石油企業(yè)人力資源管理的建議措施

（一）強(qiáng)化人力資源的規(guī)劃管理

石油企業(yè)要在自身發(fā)展戰(zhàn)略以及預(yù)測未來經(jīng)濟(jì)環(huán)境的基礎(chǔ)上，調(diào)整好人力資源的供給與需求，據(jù)此，規(guī)劃出人力資源的維持、開發(fā)和利用制度，以提升人力資源的數(shù)量與質(zhì)量。在開展具體的人力資源管理工作時，應(yīng)當(dāng)做好科學(xué)規(guī)范的工作分析，保證能夠詳細(xì)描述每一個崗位的設(shè)置原則、崗位對職工的知識及技能要求、崗位責(zé)任等，進(jìn)而明確崗位任用標(biāo)準(zhǔn)、職工績效評估以及獎懲標(biāo)準(zhǔn)，由此實現(xiàn)人盡其用的企業(yè)環(huán)境。

（二）堅持以人為本的管理理念

人才就是競爭力，石油企業(yè)應(yīng)當(dāng)依據(jù)這一理念，注重職工素質(zhì)的提高與價值的實現(xiàn)，努力營造良好的工作氛圍。企業(yè)要充分尊重和保護(hù)人才，以增強(qiáng)職工的歸屬感與奉獻(xiàn)精神。與此同時，企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)人力資源部門的建設(shè)，對人力資源管理工作給予必要的支持，真正把人才定位為企業(yè)內(nèi)部最具活力與潛力的資源，為石油企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展提供源動力。

（三）加強(qiáng)人力資源培訓(xùn)與開發(fā)

石油企業(yè)要把教育培訓(xùn)工作定位在企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展需求之上，努力建立多渠道、多形式的職工教育培訓(xùn)機(jī)制，創(chuàng)建一個涵蓋每一位職工的培訓(xùn)網(wǎng)絡(luò)。培訓(xùn)的內(nèi)容，主要包括崗前培訓(xùn)和技能培訓(xùn)。第一，崗前培訓(xùn)的期限設(shè)定為三個月至半年，要求員工在就職之前掌握相關(guān)的業(yè)務(wù)知識、技能、操作規(guī)范、責(zé)任承擔(dān)、企業(yè)文化等，考試合格者才可以上崗。第二，將技能培訓(xùn)作為企業(yè)培訓(xùn)工作的重點，通過開展多種形式的培訓(xùn)，切實提高職工的技能水與和綜合素質(zhì)，促使職工邊干邊學(xué)。

（四）建立有效的激勵機(jī)制

第一，合理配置人力。石油企業(yè)根據(jù)各個崗位的需求和職工特點，堅持公開招聘、競爭上崗的原則，為崗位配置合適的職工，為有才能的人提供發(fā)展機(jī)會。第二，科學(xué)設(shè)計薪資激勵機(jī)制。石油企業(yè)要結(jié)合勞動量、效益、兼顧大局等原則，實施薪酬分配制度改革，構(gòu)建激勵與績效考評機(jī)制。通過考核，獎勵先進(jìn)、懲罰落后，從而激發(fā)職工的積極性，促使他們提高工作效率。第三，石油企業(yè)有必要建立一個多層次、多形式的人力資源評價整合系統(tǒng)，評價的內(nèi)容包括工作數(shù)量、質(zhì)量、成本等多個概念；可以采用崗位績效指數(shù)化法，以實現(xiàn)各崗位績效考核之間的可比性。

三、小結(jié)

企業(yè)的人力資源管理，與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、組織設(shè)置以及企業(yè)文化息息相關(guān)。石油企業(yè)的人力資源，涵蓋了企業(yè)在職職工、需要由油田解決的油田子弟就業(yè)人員、國家計劃分配的畢業(yè)生及退伍人員等等。對這些人群的管理，要在數(shù)量和質(zhì)量上達(dá)到最優(yōu)。人力是石油企業(yè)最寶貴的資本，只有樹立以人為本的企業(yè)價值觀，建立與市場經(jīng)濟(jì)相適應(yīng)的人才開發(fā)與管理機(jī)制，才能夠營造出良好的企業(yè)環(huán)境，為石油企業(yè)的高效發(fā)展提供堅實保障。

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