盤古：烤肉王國的簡單哲學(xué)

文/劉書博 中央財(cái)經(jīng)大學(xué)商學(xué)院助理教授

羅真 本刊編輯總監(jiān)

胡剛 上海盤古餐飲管理有限公司總裁

盤古：烤肉王國的簡單哲學(xué)

文/劉書博 中央財(cái)經(jīng)大學(xué)商學(xué)院助理教授

羅真 本刊編輯總監(jiān)

胡剛 上海盤古餐飲管理有限公司總裁

追求簡單是盤古運(yùn)營與管理的最大特色，創(chuàng)始人張東威篤信，誰能將餐飲的銷售模式做得趨近于零售，誰就能做得更大。

1999年4月，當(dāng)張東威的第一家烤肉店在上海華東理工大學(xué)門口開業(yè)時(shí)，他并沒有想到，自己的事業(yè)會從此與烤肉緊緊拴在一起。

18年，200多家門店，5 000多名員工，年均10億元左右的銷售額，坐擁新石器烤肉、釜山料理、畢真烤肉集市三大子品牌……跨過6年只活了3家店的生死線，張東威創(chuàng)立的上海盤古餐飲管理有限公司（以下簡稱“盤古”）一路穩(wěn)步擴(kuò)張，如今已是頗具規(guī)模的“烤肉王國”。

法律專業(yè)出身的張東威低調(diào)務(wù)實(shí)，其經(jīng)營哲學(xué)可用一個詞來概括：簡單。無論是對烤肉這一品類的選擇，還是早早便有意識開展的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化、布局模塊化等嘗試，包括他近期極為關(guān)注的自助點(diǎn)餐交易系統(tǒng)，無一例外都指向“簡單”二字。他甚至在釜山料理發(fā)展勢頭正盛時(shí)主動踩下剎車，減少店面，只因料理與烤肉相比仍“不夠簡單”。

對簡單的極致追求背后是張東威規(guī)模化擴(kuò)張的野心，懷抱千店目標(biāo)的他篤信一點(diǎn)：“誰能將餐飲的銷售模式做得趨近于零售，誰就能做得更大。”

破局：偶然與必然

“成功的要素可能有10條，你復(fù)制了一半，另外5條不符合條件，還是要失敗?！?/p>

張東威是黑龍江哈爾濱人，在當(dāng)?shù)刈x大學(xué)時(shí)便立志創(chuàng)業(yè)，讀書期間曾小試牛刀，因不滿當(dāng)?shù)貏?chuàng)業(yè)環(huán)境，畢業(yè)后南下尋找機(jī)會，第二站上海被相中。

沒有預(yù)設(shè)方向的異地創(chuàng)業(yè)，選擇極其有限，做餐飲成為張東威的權(quán)宜之計(jì)：“開餐廳看起來是一件誰都可以做的事……對行業(yè)資源、人脈的依賴不大?！笨疾飚?dāng)?shù)厥袌龊螅l(fā)現(xiàn)東北十分普遍的燒烤在南方并不多見，加上燒烤的制作工藝相對簡單，不會做菜的張東威作出了一個影響未來事業(yè)的決定：先開一家燒烤店試試看。

選址！選址！張東威是一個不相信成功可以通過事后總結(jié)經(jīng)驗(yàn)來復(fù)制的人。在他看來，這一點(diǎn)尤以餐飲業(yè)為甚，餐飲品牌的成功至少一半以上是運(yùn)氣的成分，最難的一點(diǎn)——擊中市場需求很多時(shí)候是無心插柳的結(jié)果，幾無邏輯可言。市面上大火的品牌往往也是多年摸索一朝爆發(fā)，更多的嘗試在被大眾關(guān)注到之前就已流產(chǎn)。但對一家存活近20年且仍在擴(kuò)張的企業(yè)來說，其成功絕非偶然可以解釋。

一家餐廳活得好不好，最為關(guān)鍵的因素之一是選址?！拔恢镁拖衲愠錾谑裁吹胤剑錾谑裁醇彝ヒ粯?。什么都能改，位置改不了。”根據(jù)張東威的觀察，一個品牌前三家門店的選址甚至?xí)Q定其是否會就此夭折。盤古的發(fā)展在很大程度上正是因?yàn)閺垨|威誤打誤撞，順應(yīng)了國內(nèi)商業(yè)地產(chǎn)的大勢：購物中心的崛起。

華東理工大學(xué)門口的第一家烤肉店是徹頭徹尾的失敗，一開始張東威不僅連菜刀、爐灶都買錯，更致命的是選址思路不對。他按照北方高校學(xué)生的消費(fèi)習(xí)慣將店開在大學(xué)門口，結(jié)果卻發(fā)現(xiàn)南方學(xué)生對吃烤肉喝啤酒并不熱衷。虧損幾個月后，第一家店關(guān)張大吉。

數(shù)月后為第二家店選址，張東威將目光投向了傳統(tǒng)市中心商圈，最終在徐家匯的港匯廣場謀得一個位置。2000年前后，購物中心的概念還不為人熟知，港匯廣場招商極為困難，甚至一度飽受旁邊太平洋百貨的“排擠”，這讓本來毫無機(jī)會的張東威得以接手一家別人轉(zhuǎn)讓的店鋪。2000年7月，港匯廣場的烤肉店開業(yè)，生意火爆。

事后看起來極為明了的因素在當(dāng)時(shí)往往晦暗不明，張東威并未發(fā)現(xiàn)前兩家店“冰火兩重天”背后的真正玄機(jī)。第三、第四家店開在了路邊，盡管菜品、布局等都與第二家店相同，仍以失敗告終。直到選在正大廣場的第五家店再次成功，張東威才意識到，購物中心也許才是命門所在。

果不其然，選址認(rèn)準(zhǔn)購物中心后，后續(xù)開出的門店雖然也免不了因小溝小坎開開關(guān)關(guān)，大方向證明相當(dāng)正確。張東威很快與多家商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)商建立了戰(zhàn)略合作關(guān)系，隨著購物中心在全國遍地開花，盤古乘勢擴(kuò)張。

心理！心理！選址是必要條件，但對于一個品牌的快速擴(kuò)張來說，卻并非充分條件。從1999年到2005年，張東威的烤肉店（盤古烤肉，新石器烤肉的前身）只開出6家。第六家店開在無錫，盡管也在購物中心，但因跨地域擴(kuò)張尚不成熟，并不怎么賺錢，真正成功的只有前面兩家。

“這個過程很不爽。盡管兩家店一年也有200多萬元的收入，但我一直想做的是開拓事業(yè)。沒找到對的點(diǎn)就無法去復(fù)制、擴(kuò)張?！睆垨|威對開局的艱難和當(dāng)時(shí)的焦灼記憶猶新，“（一家店）成功的要素可能有10條，你復(fù)制了一半，另外5條不符合條件，還是要失敗?！?/p>

六年后，一直留意觀察市場的張東威又瞄準(zhǔn)了一個機(jī)會。與新石器烤肉的舉步維艱不同，這一次局面被迅速打開。

張東威發(fā)現(xiàn)，當(dāng)時(shí)上海的韓式料理定價(jià)不菲，人均100元以上的水平，仍有不少消費(fèi)者買賬，性價(jià)比不高，改進(jìn)空間很大。2005年，張東威創(chuàng)立了第二個品牌——釜山料理，在傳統(tǒng)韓餐基礎(chǔ)上做了更適應(yīng)本地消費(fèi)者的調(diào)整。比如，他將傳統(tǒng)韓式料理餐前中看不中吃的七八個小菜縮減到三個，其他菜品價(jià)格也適當(dāng)下調(diào)，人均消費(fèi)降到70～80元。再如在店面設(shè)計(jì)上，傳統(tǒng)韓式料理的店面普遍只有200平米左右，釜山料理則走時(shí)尚休閑餐廳的風(fēng)格，面積擴(kuò)大到400～1 000平米不等。

改良版韓式料理一經(jīng)推出即大受歡迎，在常州、上海相繼開張的兩家店都相當(dāng)成功。2007年，釜山料理增長到10家店，每家店的月均銷售額都超過百萬元。一些門店前的長隊(duì)一排就是好幾年，高峰時(shí)期，釜山料理門店達(dá)到50多家。

“做直接面對消費(fèi)者的生意，把握消費(fèi)者心理很重要?！备搅侠碜C明了張東威的洞察力。其實(shí)早在創(chuàng)業(yè)之初，他已顯露出相應(yīng)的素質(zhì)。

2000年港匯廣場的第二家烤肉店開業(yè)時(shí)，樓內(nèi)多數(shù)餐飲店的生意都十分慘淡。張東威發(fā)現(xiàn)，來港匯吃飯的消費(fèi)者大多會翻翻店門口的菜單，他琢磨由于樓內(nèi)餐廳價(jià)格不菲，來吃飯的人可能有心理負(fù)擔(dān)，于是便在店門口的立牌上寫下“人均消費(fèi)30～50元”幾個字，結(jié)果生意變得異常火爆，曾經(jīng)連港匯副總想來吃飯都要請秘書提前打招呼。不久，樓內(nèi)很多餐飲商家都有樣學(xué)樣，打出了預(yù)估消費(fèi)價(jià)格。盡管第二家店的菜品價(jià)格是第一家店的三倍，但由于符合消費(fèi)者對港匯的心理定位，絲毫不影響它的受歡迎程度。

目前，起家時(shí)的烤肉已成為盤古的絕對核心品類，其間盤古也曾短暫嘗試過火鍋、川菜等其他菜系，最終仍然決定回歸。無意中選對品類、摸到大勢的偶然和善于揣摩顧客心理的必然相結(jié)合，奠定了盤古的發(fā)展基礎(chǔ)。

圖1 2004～2015年新增燒烤商戶數(shù)量（家）

擴(kuò)張：以簡為尺

“任何企業(yè)都是一樣的，都要不斷追求簡單，只有簡單，邊界才能不斷擴(kuò)大?！?/p>

與很多草根出身的餐飲企業(yè)創(chuàng)始人不同，張東威一直都很明確，自己開餐廳為的是將來成就一番事業(yè)，絕不是小富即安。在盤古旗下餐廳達(dá)到二三十家時(shí)，他頂著眾人懷疑的眼光，提出要開100家店；2013年，100家店的目標(biāo)達(dá)成，他又提出開1 000家店。不斷設(shè)定擴(kuò)張的目標(biāo)促使張東威一直思考一個問題：如何才能盡可能打破擴(kuò)張的邊界？

標(biāo)準(zhǔn)化“信徒”張東威身上有一個鮮明的標(biāo)簽：標(biāo)準(zhǔn)化。盡管在他看來，標(biāo)準(zhǔn)化已是餐飲連鎖的標(biāo)配套路，算不得什么，但早早啟動標(biāo)準(zhǔn)化探索仍為盤古贏得了發(fā)展先機(jī)。

某種程度上，這是張東威的個性帶來的結(jié)果?！拔矣幸粋€脾氣，就是不能處在受制于人的被動局面。比如經(jīng)營企業(yè)，某個員工掌握了某種資源，讓我變得被動，這是絕對不可以的?！睂Σ蛷d來說，最容易制衡管理者的就是廚師。2006年，剛剛起步的釜山料理只有寥寥幾家分店，張東威已明確提出“消滅廚師”。他從產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化、操作標(biāo)準(zhǔn)化、流程標(biāo)準(zhǔn)化等幾個方面入手，不出幾年便使釜山料理的菜品制作變得高度簡單，實(shí)現(xiàn)了“無大廚”的目標(biāo)。

圖2 中國燒烤市場食客關(guān)注度趨勢

同樣在這一年，盤古投資1 000萬元建設(shè)了建筑面積達(dá)10 000平方米的中央配送中心，以保障效率和品質(zhì)。建立起效率更高、抗風(fēng)險(xiǎn)能力更強(qiáng)的供應(yīng)鏈體系后，完成使命的第四代中央工廠在2016年關(guān)閉。

在門店達(dá)到20家左右時(shí)，盤古進(jìn)一步在餐廳布局上嘗試模塊化。無論餐廳面積多大，作為核心中樞的廚房都有著相同的布局，灶具、水槽等全是量身定做。張東威親自參與廚房模塊的設(shè)計(jì)，細(xì)致到尺寸誤差都要控制在幾厘米之內(nèi)，為的是“讓員工走最少的路”。當(dāng)時(shí)，即使是一家很火爆的店，高峰期所需的后廚員工也不過六七個人。由于房型不同，某些餐廳的廚房會多出一些空間，張東威寧愿空在那里，也不主張為了填空而進(jìn)行不必要的投入。由于當(dāng)年計(jì)算過于精細(xì)，后期業(yè)務(wù)調(diào)整時(shí)還遇到了一些小麻煩。

標(biāo)準(zhǔn)化做到極致，“人”的不確定性被大大消解，菜品口味、上菜速度等環(huán)節(jié)的管理難度隨之降低。這正是張東威推行標(biāo)準(zhǔn)化的目標(biāo)：讓整個體系的運(yùn)行變得簡單，直至無限接近零售，以支撐快速擴(kuò)張?！?00家還是1 000家店，數(shù)量只是表象，必須在內(nèi)部完成許多動作才能實(shí)現(xiàn)，并不是簡單的選址開店而已。背后有很多自我蛻變?！?/p>

正因如此，張東威對釜山料理的熱情只持續(xù)到2012年。當(dāng)未來的開店目標(biāo)提高到1 000家之后，他發(fā)現(xiàn)釜山料理的消費(fèi)定位和餐廳的復(fù)雜程度都決定了這個品牌并不是大規(guī)模擴(kuò)張的理想對象。為此他果斷選擇“剎車”，甚至主動關(guān)閉一些門店，轉(zhuǎn)而將資源重新投向之前一度被邊緣化的新石器烤肉，后者迅速從十幾家店擴(kuò)張到百余家店，如今已近兩百家。

“人在不同階段的認(rèn)知是會發(fā)生變化的。你在開十幾家店、幾十家店的時(shí)候可能感覺挺爽。但當(dāng)你重新定一個目標(biāo)，比如要開一千家店的時(shí)候，你就知道什么事能做到，什么事不能做到?！?/p>

“轉(zhuǎn)基因”工程除了適應(yīng)擴(kuò)張要求，凡事追求簡單的另一個目標(biāo)是提高人效。對于凈利潤率普遍在個位數(shù)徘徊的餐飲業(yè)來說，這一點(diǎn)甚至更為根本。

“提高人效并不是把一個人變成機(jī)器瘋狂干活，而是越來越多地用系統(tǒng)、工具、供應(yīng)鏈來替代人的勞動，用更加集約化、更加系統(tǒng)化的勞動代替分散式、碎片化的勞動。”近幾年，國內(nèi)經(jīng)濟(jì)增長放緩，人力成本快速上漲，餐飲業(yè)壓力明顯，利用技術(shù)、工具、社會資源等實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型成為時(shí)代要求。

2014年至今，張東威一直高度關(guān)注實(shí)體店的信息化，兩三年前挖來星巴克中國原IT總監(jiān)做盤古信息技術(shù)部門的負(fù)責(zé)人。目前，盤古旗下已有40多家餐廳嘗試安裝了自助點(diǎn)餐支付系統(tǒng)，平均移動點(diǎn)餐支付率在80%以上。根據(jù)已有數(shù)據(jù)，開通自助點(diǎn)餐系統(tǒng)的門店銷售額比未開通的門店平均高出3%。

張東威算過一筆賬，如果所有門店都鋪上自助系統(tǒng)，一年能給盤古帶來至少3 000萬元的稅前毛利。首先，出餐和點(diǎn)餐兩個系統(tǒng)全部啟動后，平均每個門店可以減少2名員工，200多家門店一年的工資與管理成本加起來能節(jié)省2 000萬元左右；如果系統(tǒng)真的能帶來3%的銷售額增長，按照10億元的年?duì)I收來算，一年能增加3 000萬元，乘以40%的毛利率，是1 200萬元；此外還有會員系統(tǒng)，粗略估算一下體驗(yàn)提升、推送營銷等可以帶來的價(jià)值，500萬元并不夸張。

與此前不同的一點(diǎn)是，本輪信息化最根本的價(jià)值是讓“所有過去消失的數(shù)據(jù)，在未來呈現(xiàn)出來”。張東威介紹，未來通過該系統(tǒng)，顧客可以對每個具體的菜品、每個具體的服務(wù)人員以及各項(xiàng)服務(wù)指標(biāo)進(jìn)行評價(jià)，企業(yè)可以隨時(shí)對所有門店進(jìn)行包括出餐速度、服務(wù)質(zhì)量、好評數(shù)量等在內(nèi)的各類排名，整個運(yùn)營體系的管理會發(fā)生根本變化。同時(shí)，由于跟交易、支付乃至開發(fā)票等環(huán)節(jié)打通，顧客的有效信息能得到沉淀，為精準(zhǔn)營銷提供了基礎(chǔ)，這是美團(tuán)大眾等現(xiàn)有系統(tǒng)難以實(shí)現(xiàn)的。

張東威說，自己追求簡單是要先將80%～90%的東西標(biāo)準(zhǔn)化，然后騰出精力去攻克剩下10%～20%不標(biāo)準(zhǔn)的事情，那往往是變革和創(chuàng)新發(fā)生的地方。對他來說，門店信息化就是當(dāng)下要攻克的重點(diǎn)，現(xiàn)在每周都會在上面花一二十個小時(shí)。他判斷，這很可能是關(guān)乎盤古未來的一次“轉(zhuǎn)基因”工程。

未來：化于無形張東威是一個追求速度的人，他享受門店快速擴(kuò)張帶來的快感，也常為改革推進(jìn)緩慢焦躁不已。但在開放加盟方面，他相當(dāng)沉得住氣。

目前，盤古的200多家門店以直營居多，只在華東地區(qū)開了50家左右加盟店。盤古的第一家加盟店在開了100家門店后才開放，增長速度也很慢，但截至目前沒有一家關(guān)店，只有兩家換過店址。2017年，在繼續(xù)開放單店加盟的基礎(chǔ)上，盤古將啟動區(qū)域代理，加盟的區(qū)域也放寬到了全國。

張東威極其注重加盟商的選擇，對每一位被推薦的加盟商都會親自面試，對其意愿、狀態(tài)、背景仔細(xì)考察。他非常注重現(xiàn)階段加盟店的成功率，某些預(yù)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)會比較大的門店，寧愿做成直營，拒絕加盟；相反，一些盈利預(yù)期比較明確的門店則更傾向于交給加盟商?！皩χ睜I店來講，虧損就是一家店的事情；但如果是加盟店，影響的就是我們的口碑。”

之所以如此謹(jǐn)慎，是因?yàn)檫@是張東威未來的真正戰(zhàn)略所在。他給盤古設(shè)定的目標(biāo)是，未來加盟店的比例要達(dá)到90%以上?！耙粋€企業(yè)到了一定程度，要向更高境界走，一定是化于無形。真正的巨型企業(yè)其實(shí)都是無形的?！睆垨|威說，無論是星巴克還是蘋果，它們最終輸出的都是品牌、文化、管理、技術(shù)等這些無形的東西，這也是盤古的終極目標(biāo)。他認(rèn)為這同樣契合“簡單”這一要旨。無論是當(dāng)?shù)厣鐣Y源的利用效率，還是管理成本等，加盟都優(yōu)于復(fù)雜度更高的直營，只要不急功近利，加盟就能走得更遠(yuǎn)。

“任何企業(yè)都是一樣的，都要不斷追求簡單，只有簡單，邊界才能不斷擴(kuò)大。”

“放慢速度是應(yīng)對這個新時(shí)代，復(fù)制其實(shí)很容易，一年再多開幾家成功的店也不是難事。但最大的問題就是你現(xiàn)在開了，再過幾年你可能會面臨更艱難的轉(zhuǎn)型。”

調(diào)試：慢成長

“往往是這種（經(jīng)濟(jì)放緩的）時(shí)候，你才會再次成長……很順的時(shí)候往往是你成長最慢的時(shí)候?！?/p>

張東威曾為盤古的發(fā)展制定過明確的五年規(guī)劃，涉及門店數(shù)量、單店銷售額、年增長速度、人店比等各類指標(biāo)?，F(xiàn)在規(guī)劃被放到一邊，近兩年盤古的門店發(fā)展速度被刻意壓低，原計(jì)劃年均70家左右的開店速度放慢到20多家。

餐飲是一個與經(jīng)濟(jì)大環(huán)境息息相關(guān)的行業(yè)。2012年，盤古曾遭遇一次“大坎”，經(jīng)濟(jì)增長放緩正是主因，加上當(dāng)時(shí)盤古正在進(jìn)行內(nèi)部管理轉(zhuǎn)型和跨區(qū)域擴(kuò)張的嘗試，日子一度變得十分難過。最近兩三年，經(jīng)濟(jì)的回調(diào)與互聯(lián)網(wǎng)的沖擊交織在一起，再一次給餐飲企業(yè)帶來很大影響。包括購物中心在內(nèi)的線下實(shí)體商業(yè)受沖擊嚴(yán)重，餐飲成為維持流量的首選，商場內(nèi)的餐飲品牌數(shù)、門店數(shù)大幅增長，市場份額被稀釋。加之消費(fèi)者的行為模式也在發(fā)生改變，轉(zhuǎn)型在所難免。

“放慢速度是應(yīng)對這個新時(shí)代，復(fù)制其實(shí)很容易，一年再多開幾家成功的店也不是難事。但最大的問題就是你現(xiàn)在開了，再過幾年你可能會面臨更艱難的轉(zhuǎn)型?！?/p>

目前，盤古已做出多方面的轉(zhuǎn)型嘗試。2015年，盤古推出了新品牌——畢真烤肉集市，目前已有4家分店。畢真嘗試創(chuàng)新消費(fèi)場景，顧客可在店內(nèi)自主選購優(yōu)質(zhì)肉類、海鮮、蔬菜，稱重后自行結(jié)算，除在餐廳烤制外，還可帶回家烤制，定位是中高端社區(qū)店，如今仍在探索期；2016年，盤古推出外賣業(yè)務(wù)，目前銷售額已做到月均一千萬元左右，按收益拿分紅的外賣項(xiàng)目小組給今年定的“小目標(biāo)”是年銷售額達(dá)到1億元；品牌擴(kuò)張的主力新石器烤肉正在繼續(xù)向二三線，甚至四五線城市下沉。此外，品牌力與盈利能力偏弱、業(yè)務(wù)運(yùn)營效率偏低、經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)仍需完善等都是盤古需要在轉(zhuǎn)型期進(jìn)一步深入思考及應(yīng)對的問題。

此外，這次節(jié)奏調(diào)整讓張東威有了另外一個重要感悟：應(yīng)重新發(fā)現(xiàn)“人”和“文化”的重要。

喜歡確定性的張東威一度將人視為“最不靠譜”的因素，致力于通過標(biāo)準(zhǔn)化將其影響降到最低，也自認(rèn)為不太擅長培養(yǎng)人才，對企業(yè)文化之類“虛頭巴腦”的東西更是有些不屑。最近一年多來他發(fā)現(xiàn)，在某種意義上說，企業(yè)文化的塑造是一種更高層次的“標(biāo)準(zhǔn)化”，形成一套有共識的話語和認(rèn)知體系對于提升執(zhí)行力等十分必要。最近，他提出重塑企業(yè)文化，公司正在嘗試引入稻盛和夫哲學(xué)與阿米巴經(jīng)營?！敖?jīng)營這東西不能完全按照自己的喜好來，這（文化）是人性的部分?！睆垨|威感慨。

經(jīng)歷過兩次大的轉(zhuǎn)折，張東威越發(fā)相信，腳步放緩并不能算是壞事?！巴沁@種時(shí)候，你才會再次成長，認(rèn)知上才會再往前走一步……很順的時(shí)候往往是你成長最慢的時(shí)候?！?/p>