科沃斯：一家服務(wù)機器人公司的路徑選擇

施然

科沃斯在小家電和機器人兩條路徑中選擇了后者，這踩在了全球科技潮流的節(jié)點上，也意味著一個更加雄心勃勃、挑戰(zhàn)不斷的未來

8月26日，59歲的錢東奇以科沃斯創(chuàng)始人的身份，在世界機器人大會上代表科沃斯機器人股份有限公司（下稱“科沃斯”）一口氣面向全球發(fā)布了三款家用和一款商用機器人。這家公司在1998年創(chuàng)立，目前已占據(jù)中國掃地機器人市場近50%市場份額。

除了掃地機器人，這家公司的產(chǎn)品觸角還延伸到了擦窗機器人、空氣凈化器機器人和公共服務(wù)機器人領(lǐng)域。科沃斯此次發(fā)布的四款產(chǎn)品在“機械智能”的基礎(chǔ)上進一步迭代，初步擁有“感知、思考、決策、行動”四個能力，在探索“機器智能”的道路上邁出了第一步。

去年，在錢東奇之子、科沃斯國際事業(yè)部總裁錢程的主導(dǎo)下，科沃斯系列產(chǎn)品在海外市場有了實質(zhì)性的突破，掃地機器人在德國市占率大幅提升，在今年6月達到第一，并在日本美國等對家用服務(wù)機器人敏感的發(fā)達國家開始占據(jù)一席之地。

今日此時，恐怕是17年前錢東奇花掉每年營收10%去組建第一個科沃斯機器人研發(fā)團隊時不太敢想象的。那時，科沃斯只是一個小家電代工廠，甚至沒有自己的品牌。

“那時候并不是很篤定機器人這件事能不能做成，唯一肯定的是繼續(xù)做代工這家公司沒什么奔頭?！?月30日，在蘇州科沃斯總部，錢東奇對記者說。

此后十余年間，從2005年研發(fā)出第一代吸塵器機器人雛形，到智能掃地機器人，再到擦窗機器人、空氣凈化器機器人，這家公司經(jīng)歷了中國智能硬件完整的迭代周期。

今年開始，科沃斯的目標(biāo)更進了一步——抓住人工智能浪潮的風(fēng)口，將從傳統(tǒng)機器人產(chǎn)品迭代升級為搭載了人工智能平臺的家庭服務(wù)機器人。

另一個科沃斯可以看見的可能性是，借助人工智能生態(tài)，此前多年碎片化的智能家庭概念開始清晰，科沃斯的家庭服務(wù)機器人能否成為智能家庭的一個入口，確實存在機會。

科沃斯所在的家庭服務(wù)機器人市場，是一個典型的藍海市場，國際機器人聯(lián)合會（IFR）發(fā)布的數(shù)據(jù)顯示，未來三年內(nèi)，服務(wù)型機器人的市場規(guī)模預(yù)計將達到460億美元（2015年僅為70億美元）。

科沃斯目前的主打產(chǎn)品掃地機器人在家居領(lǐng)域的滲透率僅為1%，市場潛力巨大。但錢東奇的野心早已超越了掃地機器人，他對記者說，下一階段的目標(biāo)主要有三：完善升級家庭服務(wù)機器人產(chǎn)品矩陣、建立機器人互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)圈，并建立國際市場主流地位。

這一步順利布局，是科沃斯布局智能家庭生態(tài)的基礎(chǔ)。錢東奇預(yù)測，留給科沃斯的時間窗口，很有可能只有兩年到三年時間。

科沃斯的新商業(yè)版圖奠基于此，新的挑戰(zhàn)也以此為始。

小家電還是機器人？

錢東奇1998年創(chuàng)立科沃斯。這家公司在20世紀(jì)90年代初以外貿(mào)為契機，代工小家電產(chǎn)品（主要為吸塵器）起家，順風(fēng)順?biāo)?，國際市場大，客戶多，加工業(yè)，也沒什么技術(shù)含金量。從當(dāng)時的視角來看，他是改革開放第一批下海的成功人士。

2000年，錢東奇開始對這種簡單的生意模式心生倦怠。他集結(jié)了一幫人，在蘇州郊區(qū)租了場地，研究和小家電相關(guān)的機器人，每年花掉當(dāng)年營收的10%。由于多年沒有成果，財務(wù)負責(zé)人每到年度運營分析會都要問：“這個項目（機器人）能不能停掉？”

那時，和機器人相關(guān)的智能概念還在實驗室里，直到七年后的2007年，喬布斯的第一代蘋果智能手機才悄然出世。

錢東奇向記者回憶，當(dāng)時，他也并不十分篤定自己做的這事是不是靠譜。

但他居然沒有放棄。盡管拿出來的東西慘不忍睹，錢東奇給這個團隊定下了一個小目標(biāo)——什么時候拿出產(chǎn)品不要緊，但技術(shù)要一年比一年好。

科沃斯的其他高管看不下去了。這些年間，國內(nèi)家電需求猛增，代工行業(yè)炙手可熱，用這些錢多開一條生產(chǎn)線，對科沃斯來說，怎么看都是一筆穩(wěn)賺不賠的買賣。

2005年，一直在燒錢的機器人團隊終于拿出了第一件作品，這個項目是2004年5月立項的，因此新產(chǎn)品代號為0405，是一個機器人吸塵器。

0405內(nèi)置了簡單的芯片和傳感器，它有行動能力，也有初級感知能力，外部環(huán)境情況可反饋給機器行動，確實很像一個機器人。很多品牌客戶對0405產(chǎn)生了濃厚的興趣，馬上有人下單貼牌銷售。

但到了市場以后，0405的問題特別多，退貨率超高，錢東奇只得不停派工程師出去修理，不到兩個月就決定停下來，重新研發(fā)改進。

這期間，錢東奇還遇到了另一個難題。0405被一些品牌廠商拿去給其他代工廠解剖研究，其他代工廠依葫蘆畫瓢，也能迅速做出基本類似的東西，由于沒有研發(fā)成本，給廠商的價格還比科沃斯低。這讓錢東奇很郁悶，2006年，錢東奇開始萌生自己做品牌的想法，并快速付諸實踐。

在科沃斯的歷史上，這是他主導(dǎo)的第一次轉(zhuǎn)型。

0405雖然在產(chǎn)品上不成熟，但在品類上給了錢東奇極大啟發(fā)。除了在自家生產(chǎn)的吸塵器上貼上品牌，2008年，錢東奇也開始在0405的第二代迭代產(chǎn)品0715（2007年的第15個立項項目）上貼上科沃斯品牌開始銷售。當(dāng)時，0715也有了自己的產(chǎn)品名稱，叫“地寶”，這個名字一直沿用至今。地寶的質(zhì)量相比0405有了質(zhì)的提升，基本滿足日常使用。

2011年，錢東奇決定停掉當(dāng)時如日中天的自有品牌吸塵器產(chǎn)品線，專心研發(fā)生產(chǎn)功能更加智能完善的掃地機器人，這是一個艱難的決定。也是決定科沃斯命運的第二次轉(zhuǎn)型。

彼時，吸塵器產(chǎn)品營收占據(jù)了整個科沃斯?fàn)I收的50%以上，是掃地機器人的三倍，且掃地機器人幾乎不賺錢。

“大家都覺得老板瘋了?！笨莆炙垢笨偨?jīng)理李雁對記者說。李雁早年進入科沃斯工作，她回憶，當(dāng)時其他品牌已經(jīng)開始跟進掃地機器人產(chǎn)品，而科沃斯其實還沒有牢固根基;停掉吸塵器業(yè)務(wù)，也直接打擊了經(jīng)銷商和零售商促銷員。endprint

“吸塵器是小家電，掃地機器人是智能服務(wù)機器人，功能類似，但從公司的戰(zhàn)略重心角度看，一個是小家電，一個是機器人，是完全不同的兩條道路，”錢東奇說，如果當(dāng)時選擇的是吸塵器，現(xiàn)在可能沒有擦窗機器人，沒有空氣凈化機器人，更沒有商用機器人。

這步邁出去了后，科沃斯所有的資源都放在機器人上，企業(yè)也改名叫科沃斯機器人。整個公司的產(chǎn)品和技術(shù)資源完全聚焦機器人產(chǎn)品的開發(fā)。

2013年，科沃斯的掃地機器人開始打開局面，在中國，科沃斯穩(wěn)坐掃地機器人市場第一把交易，市占率穩(wěn)定維持在50%左右，甚至開始布局全球市場，力爭成為全球市場的領(lǐng)先品牌。

此外，科沃斯的機器人產(chǎn)品家族也在不斷擴大，在掃地機器人之外，后續(xù)陸續(xù)推出了擦窗機器人窗寶系列、空氣凈化機器人沁寶系列以及管家機器人Unibot等。一個家庭服務(wù)機器人家族框架似乎已經(jīng)隱約可見。

此時，作為一家生產(chǎn)機器人產(chǎn)品的科技公司掌舵人，錢東奇的心態(tài)發(fā)生了變化。此前他的精力更多在研發(fā)產(chǎn)品層面，但現(xiàn)在他必須通盤思考整個商業(yè)閉環(huán)——他總結(jié)為：需求、產(chǎn)品、市場。

“用戶的隱性痛點是什么？能不能用技術(shù)手段去解決這個痛點？能不能用最有效的商業(yè)方式推廣？”錢東奇說，這三個維度的答案是支撐科沃斯一路走下去的核心因素。一個好的產(chǎn)品，三個維度是環(huán)環(huán)相扣的。

“商業(yè)是現(xiàn)實的，講究投入產(chǎn)出比，但技術(shù)是商業(yè)成功的基礎(chǔ)，”他對記者說，“仰望星空，腳踏實地?！?h3>多重整合目標(biāo)

科沃斯的一個整合方向是國際化，以幫助其轉(zhuǎn)型人工智能。

2011年，科沃斯的家庭服務(wù)機器人開始在國內(nèi)漸入佳境。2012年開始啟動國際化，在德國、美國和日本陸續(xù)建立了承擔(dān)銷售功能的子公司。

錢程告訴記者，當(dāng)時內(nèi)部很多人的心態(tài)是糾結(jié)的，畢竟當(dāng)時國內(nèi)形勢一片大好，固守大本營是絕大多數(shù)人的慣性思維。

“管理層普遍認(rèn)為，深耕國內(nèi)，做好十年二十年，可能對科沃斯來說，是更加保險的路數(shù)?！卞X程說，科沃斯的國際化戰(zhàn)略從2012年就開始啟動，但此后三年幾無進展，海外市場營收占比始終徘徊在個位數(shù)，對比國內(nèi)市場微不足道。

原因在于此前的做法是把國內(nèi)的產(chǎn)品往海外市場一丟了事，這是OEM的做法，不是品牌的做法。錢程認(rèn)為，品牌是挖掘當(dāng)?shù)厥袌龅男枨?，開發(fā)適合當(dāng)?shù)氐漠a(chǎn)品，輔以品牌營銷、渠道管理，這是一套復(fù)雜的體系。

一位科沃斯資深員工告訴記者，錢程和他的父親大不相同，錢東奇對技術(shù)敏感，善于把脈方向;錢程有超越20多歲年齡的危機感、沉穩(wěn)和野心?！八€是個工作狂?！?/p>

當(dāng)時海外服務(wù)機器人市場競爭并不激烈，用戶付費意愿也不低，錢程篤定把中國模式輸出到海外將是科沃斯未來的重大機會。反之，在iRobit等國際競爭對手的布局下，假以時日，科沃斯將失去國際市場。

錢程在2015年開始接手海外市場，第一件事是重組海外事業(yè)部。把此前僅有十余名員工的海外市場部，逐步擴大到70人以上，改組為事業(yè)部。此外，裁撤更新了重點國家德國、美國和日本的事業(yè)部負責(zé)人。

密集做出一系列鐵腕調(diào)整，錢程的目標(biāo)是建立一支有戰(zhàn)斗力的海外市場團隊。核心是聚焦、進攻和本地化。

錢程裁撤德國事業(yè)部的德國負責(zé)人時，錢東奇評價，“之前我知道他（德國負責(zé)人）不是能領(lǐng)頭沖鋒陷陣的那個人，但一直沒有下定這個決心把他換掉，做到是本分，做好了那是驚喜?！?/p>

“我和他（錢東奇）之間，一直在找一個平衡，或者說是一種默契?！卞X程說，“他有心而無力，我剛好補足;他講究深，我試試更廣?！?/p>

美國掃地機器人廠商iRobot是目前全球最大的掃地機器人公司，已布局全球60多個國家，在日本、美國和歐洲均擁有領(lǐng)先的市場份額。在中國，iRobot來晚了一步，科沃斯占據(jù)50%以上市場份額，但iRobot也快速攫取了20%左右的當(dāng)量。

“只等著別人來中國市場發(fā)展，自己不在熱點國家拓展市場，長此以往科沃斯會很被動?！笨莆炙沟囊晃桓邔尤耸肯蛴浾弑硎?，如果在海外市場真正樹立起品牌并形成一定的規(guī)模，對于未來在海外布局研發(fā)、招募人才，同上下游及人工智能生態(tài)內(nèi)的其他知名公司開展合作也有很大幫助。

從2015年開始，科沃斯家庭服務(wù)機器人在海外的營收每年翻倍增長，2017年占比預(yù)計將達到15%。錢程的目標(biāo)是在未來三年內(nèi)將海外市場占比提升到30%。

科沃斯的另一個亟待提升的方向，是在掃地機器人之外，拓寬產(chǎn)品矩陣。在掃地機器人之后，科沃斯又陸續(xù)推出了擦窗機器人窗寶WINBOT、空氣凈化機器人沁寶ATMBOT和管家機器人UNIBOT產(chǎn)品系列。

但除了最早研發(fā)的掃地機器人，其他三個產(chǎn)品都尚未成為成熟的產(chǎn)品矩陣，核心的原因是技術(shù)維度，“技術(shù)還沒有成熟到可以完美解決痛點”，錢東奇總結(jié)。

科沃斯當(dāng)下至少還需要做成兩個到三個和掃地機器人一樣強的產(chǎn)品系列，才可以認(rèn)定，科沃斯此輪“從掃地機器人到家用機器人完整產(chǎn)品線轉(zhuǎn)型”是成功的。

科沃斯的核心銷售平臺是線上平臺，但要做大做精國內(nèi)市場，線下渠道的擴張也勢在必行。

科沃斯在國內(nèi)的銷售渠道集中在線上，尤其天貓。公司線上銷售收入仍主要通過天貓商城、京東等第三方電商平臺實現(xiàn)。其中，2014年到2016年，公司通過天貓商城（含淘寶網(wǎng)）實現(xiàn)的銷售收入分別占到營業(yè)收入的17.20%、27.28%和25.46%。

這種模式快速見效——布局簡單、擴張迅速、觸角長。但要帶給更多用戶良好的購買前體驗和新的渠道，線下體驗店的建設(shè)勢在必行。今年初開始，科沃斯加大對線下的布局投入。和天貓之外的另一大線上線下綜合渠道商蘇寧達成了戰(zhàn)略合作框架，并著手優(yōu)化線下直營店和經(jīng)銷商，清除無效渠道，擴大戰(zhàn)略城市渠道，整體思路是在擴大的前提下提升線下渠道整體效率。

科沃斯正在經(jīng)歷的這些故事和挑戰(zhàn)，幾乎是所有智能硬件公司向人工智能迭代歷程中要遭遇到的坎，他們一方面要卡位未來技術(shù)生態(tài)，另一方面要兼顧一家面向普通消費者的商業(yè)公司初心。endprint

“不能太慢，也不能太快?！卞X東奇對記者說，如何平衡快和慢，是他唯一的焦慮。前者有可能導(dǎo)致科沃斯成為下一個柯達和諾基亞;后者則是把所有資源一股腦都丟進去之后，只剩一地雞毛。

下一步路徑取舍

和所有智能硬件一樣，目前的機器人產(chǎn)品，其實并非嚴(yán)格意義上的基于人工智能平臺的服務(wù)機器人。只是在計算能力、傳感器和獨特算法的幫助下實現(xiàn)了部分智能功能的智能化工具。

但從去年開始，隨著算法和平臺的成熟，人工智能商業(yè)應(yīng)用環(huán)境開始形成，錢東奇開始研發(fā)可以主動學(xué)習(xí)、自如工作的家用服務(wù)機器人產(chǎn)品。

今天，所有的公司都希望掌握數(shù)據(jù)，盤活數(shù)據(jù)。而物聯(lián)網(wǎng)的核心應(yīng)用場景之一是家庭，所有公司都用不同的方式進入家庭。

錢東奇深以為然，但他轉(zhuǎn)而又說，“谷歌的目的是，希望你在谷歌平臺上，用谷歌的工具去做人工智能;而我們完全可以站在巨人的肩膀上。”

谷歌正在打造一個類似安卓的人工智能操作系統(tǒng)TensorFlow。在谷歌之后，微軟、Facebook和IBM迅速跟進，推出了基于各自優(yōu)勢的開源深度學(xué)習(xí)框架平臺。

科沃斯的人工智能應(yīng)用平臺對接谷歌開源系統(tǒng)，云服務(wù)和部分大數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)則付費使用阿里云平臺上的一些功能。

一位人工智能技術(shù)專家向記者表示，雖然可能每一個公司都需要使用數(shù)據(jù)和人工智能，但這并不意味著每家公司都要聘請數(shù)據(jù)科學(xué)家或機器智能方面的基礎(chǔ)專家，“更切合實際的是，他們付費使用第三方服務(wù)”。

這個生態(tài)看似復(fù)雜，實則早已形成內(nèi)生型穩(wěn)定機制。

在此之前，這個邊界是模糊的。

2010年，谷歌推出了谷歌電視機機頂盒 Google TV，為獲取數(shù)據(jù)進入電視廣告市場做準(zhǔn)備。但是Google TV不僅銷量奇差，而且每個季度退回來的產(chǎn)品比賣出去的還要多。最終谷歌放棄了這個產(chǎn)品，2014年斥巨資收購了一家做智能空調(diào)控制器的小公司Nest，但整合并不順利。

另一個平臺級選手亞馬遜從2014年開始布局智能音箱Echo，2016年售出630萬臺，預(yù)計到2020年，亞馬遜將總共售出6000萬臺Echo設(shè)備。

相對于蘋果和谷歌，亞馬遜Echo已經(jīng)算是成功，但以它的銷量來看，它充其量只能算是亞馬遜向家庭數(shù)據(jù)伸出的一支溫度計。

“什么是成功？我從來不覺得這個詞是巨頭的專屬。雖然我們沒有巨頭的平臺領(lǐng)域廣，但勝在很專注?！鄙钲谝患覍Ｗ⒆鲋悄軘z像頭的創(chuàng)業(yè)公司合伙人評價說，巨頭其實并沒能力侵犯硬件廠商的領(lǐng)地，除非它只在某一個領(lǐng)域某一個單品有所突破。

今天，基于這些人工智能開放平臺，尤其谷歌的硬件公司正越來越多，錢東奇評價，平臺有平臺博弈圈子，而硬件公司，比拼的則是在垂直場景的專精深。

亞馬遜Echo的成功讓很多公司看到了家庭數(shù)據(jù)出口的希望，中國掀起了一股智能音箱熱，近兩個月來，從阿里到硬件公司，紛紛推出了不同定位的智能音箱產(chǎn)品，核心在于搜集家庭數(shù)據(jù)，打通智能家庭入口，但智能音箱這樣的單一產(chǎn)品顯然不足以承擔(dān)這樣的重任。

一家剛剛發(fā)布了智能音箱產(chǎn)品的中國公司創(chuàng)始人告訴記者，智能家居硬件十分分散，短期內(nèi)智能音箱不可能成為制勝智能家居的法寶?！八锌赡苁谴蠹姨貏e想象不到的一些東西，也有可能是一個組合。”他對記者坦言，發(fā)布智能音箱，更大的意義在于占位，“只要你不犯太大的錯，持續(xù)跟進市場方向，總能獲得一席之地”。

iRobot已經(jīng)開始計劃收集的數(shù)據(jù)，但和平臺級科技公司都存在巨大不同，iRobot想要收集的是諸如房間內(nèi)沙發(fā)之間的間距、桌椅同其他裝飾用品之間的距離等空間數(shù)據(jù)，這家公司相信，這些精確的空間數(shù)據(jù)對于未來智能家居時代將起到至關(guān)重要的作用。

iRobot聯(lián)合創(chuàng)始人兼CEO科林-安吉爾（ColinAngle）認(rèn)為，目前包括智能燈具、恒溫器和智能安全攝像頭這些產(chǎn)品已經(jīng)出現(xiàn)在市場上，但它們在理解房屋具體環(huán)境方面都存在一定的不足。

擁有全系列產(chǎn)品的智能家居機器人公司卻擁有這樣的優(yōu)勢。這也是科沃斯布局覆蓋整個家居環(huán)境的，全系列產(chǎn)品的戰(zhàn)略考量。

今年下半年，科沃斯將落地一個有可能決定這家公司未來命運的新項目——機器人互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)圈項目。這事關(guān)科沃斯下一階段的戰(zhàn)略目標(biāo)，從傳統(tǒng)家用機器人到人工智能機器人化。

按照規(guī)劃，科沃斯將投資近3億元人民幣，包括建設(shè)一個大數(shù)據(jù)中心、開發(fā)APP，及建立四支研發(fā)團隊，研發(fā)方向包括了室內(nèi)三維環(huán)境識別、智能語音、人臉識別、機器學(xué)習(xí)等，這些都是搭建人工智能平臺的核心技術(shù)和基礎(chǔ)設(shè)施。

錢東奇認(rèn)為，機器人，尤其是家庭服務(wù)機器人，迭代的目標(biāo)是從目前的“工具”逐步進化為“管家”，乃至“伴侶”。海量數(shù)據(jù)的積累和運營，不僅可以研究用戶行為模式，提升用戶體驗，還可以為機器學(xué)習(xí)等研發(fā)方向提供大數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。

機器人互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)圈要解決的第一個問題，是將科沃斯的服務(wù)機器人的核心計算能力從目前的芯片轉(zhuǎn)移到云端，為深度學(xué)習(xí)提供更加廣闊的平臺;此外，加大對人工智能終端應(yīng)用技術(shù)的研發(fā)水平投入，為盤活數(shù)據(jù)提供技術(shù)彈藥。

華為消費者BG業(yè)務(wù)發(fā)展部部長姜羿山認(rèn)為，移動互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展帶動了數(shù)據(jù)的爆發(fā)式增長，成為這一波AI浪潮的驅(qū)動力，在此背景下，入口變得日益重要。無論是商用服務(wù)機器人還是家用服務(wù)機器人，它在商用場景或家用場景中均可以成為入口。姜部長亦強調(diào)，AI的本質(zhì)特征是懂你。

姜羿山表示，作為一個平臺公司，華為HiLink智能家居生態(tài)有著極為清晰的邊界——只做聯(lián)接的部分，例如手機、路由器、芯片等基礎(chǔ)硬件?！胺?wù)和家電我們不會碰，都由合作伙伴提供。只有強強聯(lián)合，才會給用戶提供好的服務(wù)和體驗?！?/p>

對于垂直廠商來說，迅速對接平臺能力，意味著商業(yè)模式的徹底變革。無論是格力、美的，還是科沃斯，它們的命題是如何在大數(shù)據(jù)和人工智能時代獲得穩(wěn)定的利潤，在賣出一件產(chǎn)品之后，是終結(jié)服務(wù)關(guān)系，還是服務(wù)關(guān)系的開始？這取決于廠商是否能夠和用戶持續(xù)建立聯(lián)系。廠商之間的核心競爭力不再是商品本身，而是服務(wù)。

產(chǎn)品的服務(wù)水平，不完全取決于廠商的重視程度（比如服務(wù)態(tài)度）和技術(shù)水平，更多依靠智能化，它們將在數(shù)據(jù)層面和智能化方面展開競爭。這也正是科沃斯的未來注腳和挑戰(zhàn)所在。

第三方市場調(diào)研機構(gòu)IHS Markit預(yù)測，2016年的智能家居市場規(guī)模已經(jīng)達到98億美元，今年有望迎來60%的同比漲幅。endprint