掙扎：伊梅爾特執(zhí)掌通用電氣16年

韓舒淋++馬克

他在劇變的商業(yè)環(huán)境下帶領(lǐng)GE告別金融，聚焦工業(yè)，引領(lǐng)全球工業(yè)界的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，但這些著眼長遠的決策無法立即見效，也未能贏得資本市場認可

2017年8月1日，通用電氣（NYSE：GE）原CEO杰夫·伊梅爾特（Jeff Immelt）正式結(jié)束了他執(zhí)掌這個全球最大工業(yè)巨頭16年的生涯。12月31日，他將卸任董事會主席，從GE退休。

他的繼任者是現(xiàn)年55歲的約翰·弗蘭納里（John Flannery），接任GE CEO之前，他負責GE的醫(yī)療業(yè)務(wù)。

伊梅爾特是GE125年歷史上的第10任CEO，2001年，45歲的他從當年引發(fā)全美矚目的接班人競賽中脫穎而出，接任傳奇CEO杰克·韋爾奇（Jack Welch）執(zhí)掌GE。

韋爾奇執(zhí)掌GE長達20年，在他的治下，GE的收入從約250多億美元躍至將近1300億美元，增長4倍多，市值上升了大約28倍。韋爾奇幾乎成為理想CEO的代名詞。

到伊梅爾特退休時，GE的股價下跌了大約三成，同期道瓊斯工業(yè)指數(shù)增長了超過一倍。GE的營收水平較其上任時幾乎相當，利潤有所下降，《財富》全球500強排名從當初的第8位一路下滑至31位。

顯然，伊梅爾特不太可能像韋爾奇那樣，在退休之后成為一名自傳暢銷書作家。

接手一個成熟、卓越的大公司是一份人人想要的工作，也是一份棘手的工作。相比韋爾奇時代的輝煌成長，伊梅爾特的GE則是一幅逆境中轉(zhuǎn)型求生的圖景。

2007年開始發(fā)端的金融危機是伊梅爾特GE時代的轉(zhuǎn)折點，在此之前，依靠多元化和金融業(yè)務(wù)的支撐，GE維持了營收和利潤的不斷增長。然而金融危機重創(chuàng)了GE的金融業(yè)務(wù)，直接催生了GE這16年間最重要的轉(zhuǎn)型：剝離金融資產(chǎn)，重新聚焦工業(yè)，推動數(shù)字化對工業(yè)的革命。

16年的任期足夠長，變革卻來得晚了些，效果還沒有真正開始顯現(xiàn)，伊梅爾特已經(jīng)要說再見。2017年以來，GE股價一直頹勢，反而是伊梅爾特宣布退休當日一度迎來將近4%的反彈。

坦率地說，伊梅爾特面臨的困難，比韋爾奇更大。韋爾奇時代的GE經(jīng)歷了美國歷史上的最大牛市，而伊梅爾特執(zhí)掌GE第二周就遇上“9·11”恐怖襲擊，后來又遭到金融危機重創(chuàng)，然后目睹油價崩盤，還在這期間見證了互聯(lián)網(wǎng)巨頭的崛起。

伊梅爾特在今年9月的《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表了一篇署名文章，其中寫道：“在不同的環(huán)境里，CEO有不同的任務(wù)，有的CEO是創(chuàng)始人和建設(shè)者，有的CEO非常幸運，只需要在穩(wěn)定的經(jīng)濟環(huán)境和商業(yè)模式中保持公司的勢頭;而我的任務(wù)則不同：要在極端變化的時代重塑一個有悠久歷史的標志性公司?！?/p>

繼任者弗蘭納里在接任時說，多虧伊梅爾特，GE變成了一個更簡潔的公司。壯士斷腕不易，伊梅爾特說，“如今，人們稱我們是一個125歲的創(chuàng)業(yè)公司?！?/p>

不走運的繼任者

相比韋爾奇，伊梅爾特確實不那么走運。他在寫給《哈佛商業(yè)評論》的文章中說，我的任期內(nèi)見證了至少三起黑天鵝事件。

第一起是“9·11”。

2001年9月7日，伊梅爾特正式接任CEO，四天后，恐怖襲擊爆發(fā)，兩名GE員工因此喪生，GE的核心業(yè)務(wù)之一航空業(yè)遭到打擊。9月17日，紐約交易所在恐襲后恢復(fù)交易，GE股價當天下跌11%。

大約一個月后，能源巨頭安然的財務(wù)欺詐丑聞愈演愈烈，這個2000年在財富500大中排名第七的明星公司最終在2001年11月申請破產(chǎn)。市場失去了對大公司的信任。

伊梅爾特接手時GE的股價在60美元的歷史高位，此后逐步縮水至40美元左右，“9·11”和安然丑聞無疑加速了GE市值縮水。

2002年，GE營收增長11%，利潤也增至141億美元，市值卻縮水了16%。直到2008年金融危機爆發(fā)，GE每年的營收和利潤都穩(wěn)步增長，股票市盈率卻不斷下降，資本市場再也沒有給GE韋爾奇時代的高估值。

伊梅爾特顯然非常失望，2006年，GE的利潤增長到了207億美元，而股價依然不見起色。他在當年年報的CEO公開信中問：“可靠的增長已經(jīng)過時了嗎？我們的市盈率僅僅略高于標普500平均水平，但我們的業(yè)績好得多！”

市場寵兒確實已經(jīng)易位，互聯(lián)網(wǎng)巨頭此時正在快速崛起。

2006年10月，Google用16.5億美元收購YouTube，隨后發(fā)布的三季報自上市兩年來業(yè)績第七次超出分析師預(yù)測，股價因此上探至484.64美元，達到上市以來最高值，而市場普遍認為這遠遠不是盡頭。同年9月，F(xiàn)acebook剛剛走出學校和科技公司，開始面向所有年滿13歲的用戶開放注冊。

2007年1月，蘋果發(fā)布了第一款iPhone，并在當年6月上市銷售。到2007年底，蘋果股價達到25.68美元，較年初上漲了約1.5倍。這年9月，F(xiàn)acebook在微軟投資后，估值達到了150億美元。同年，GE營收和利潤分別增長至超過1700億美元和歷史最高的225億美元，但股價也僅僅回到“9·11”之前的水平。

揮別金融業(yè)

新的危機很快就將來臨。

在伊梅爾特上任時，金融業(yè)務(wù)占據(jù)了GE利潤的40%，并且在其后幾年規(guī)模不斷增長。

2008年金融危機，讓GE金融服務(wù)深受影響，利潤顯著下降。GE在下半年不斷調(diào)低盈利預(yù)期，其股價也在危機中下跌超過40%。

為了及時延展短期債務(wù)，保住信用評級，避免融資受到影響，伊梅爾特不得不在最艱難時刻向巴菲特求助。2008年10月，巴菲特購買了價值30億美元的永久優(yōu)先股，GE為這筆借款開出了優(yōu)厚的條件：股息10%，可在三年后由GE溢價10%買回。endprint

金融危機的重大打擊，讓伊梅爾特重新思考公司的轉(zhuǎn)型方向。2009年的年報里，伊梅爾特在公開信中表示，GE必須首先是一個工業(yè)公司。

對GE這樣的公司，并購和拆分始終都在進行，每年都會有數(shù)十億到上百億美元的買賣發(fā)生。據(jù)《福布斯》統(tǒng)計，在伊梅爾特時代，GE完成了超過380筆并購，斥資1750億美元，同時也賣出了超過370筆資產(chǎn)，總價超過4000億美元。

而對目前的GE來說，最重要的并購和拆分都發(fā)生在金融危機之后。確立了回歸工業(yè)的戰(zhàn)略目標之后，GE的并購重組都圍繞這一主題展開。典型案例包括出售美國四大電視網(wǎng)之一的NBC，出售家電業(yè)務(wù)，收購阿爾斯通，將油氣業(yè)務(wù)與貝克休斯合并成立合資公司，收購3D打印公司Arcam與SLM Solutions。

標志性重組的則是分拆金融業(yè)務(wù)。

GE的金融業(yè)務(wù)在金融危機之后就開始逐步縮減規(guī)模。2008年到2014年，GE Capital的期末凈投資從5380億美元減至3630億美元。

2015年4月，GE宣布將在未來兩年內(nèi)剝離GE Capital剩余的絕大部分資產(chǎn)，僅僅保留與工業(yè)業(yè)務(wù)相關(guān)的垂直金融服務(wù)。后來的進程證明，GE處理金融業(yè)務(wù)的速度比預(yù)計的要快。

這不是一個容易作出的決定，從上世紀30年代以消費信貸涉足金融業(yè)開始，GE的金融業(yè)務(wù)已經(jīng)有超過80年歷史，并在韋爾奇時代大幅擴張。盡管金融危機最艱難時刻它拖累了GE，但得益于GE穩(wěn)健保守的經(jīng)營策略，它在絕大部分時候都帶來了穩(wěn)定收益。2000年到2015年，金融業(yè)務(wù)貢獻了GE高達41%的經(jīng)營性利潤。

不過金融危機之后，監(jiān)管機構(gòu)加強對金融機構(gòu)的監(jiān)管，GE Capital事實上是全美排名第七的銀行，監(jiān)管機構(gòu)將其列為“系統(tǒng)重要性金融機構(gòu)”，這意味著GE需要面臨更嚴格的監(jiān)管，金融業(yè)務(wù)盈利能力也受影響。

伊梅爾特在當年7月接受央視《對話》欄目采訪時表示，GE工業(yè)業(yè)務(wù)回報率為17%到18%，金融服務(wù)回報率是6%到7%，所以把資本從低回報業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向高回報業(yè)務(wù)，是很自然的事情。

2015年，GE拋售了超過1000億美元的金融資產(chǎn)，這帶來一大筆交易費用，導致當年GE虧損61.26億美元，是伊梅爾特任上唯一一次虧損。不過市場認可了這一轉(zhuǎn)變，當年底，GE股價較年初上漲了24%。

數(shù)字工業(yè)公司

業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整的同時，伊梅爾特主導引領(lǐng)了全球制造業(yè)的GE數(shù)字化轉(zhuǎn)型。以GE為代表的工業(yè)巨頭普及了工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)概念，成為美國高端制造業(yè)轉(zhuǎn)型的代表。

GE其實是美國最早擁抱互聯(lián)網(wǎng)的企業(yè)之一，早在1994年，GE塑料集團就開設(shè)了自己的電子商務(wù)網(wǎng)站，使得GE成為財富500大中第一家開展互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的非IT企業(yè)。不過數(shù)字技術(shù)對GE業(yè)務(wù)的深度改造，還要等待很久。

2005年，伊梅爾特提出了綠色創(chuàng)想（Ecomagination）計劃，該計劃對節(jié)能、提高效率并從中盈利的訴求，為日后GE在工業(yè)領(lǐng)域的深度轉(zhuǎn)型埋下了伏筆。

2009年，伊梅爾特在紐約尼什卡納的研發(fā)中心總部與研發(fā)人員談到了在航空發(fā)動機中嵌入傳感器的技術(shù)，發(fā)動機運行時不僅提供動力，也產(chǎn)生海量的數(shù)據(jù)，它能夠讓GE優(yōu)化運行性能，乃至生產(chǎn)出更好的發(fā)動機。GE官方在總結(jié)伊梅爾特生涯時說，這個決定性的對話后，伊梅爾特把GE引向新方向：一個通過連接機器來解放生產(chǎn)效率的數(shù)字工業(yè)公司。

在工業(yè)領(lǐng)域，提高生產(chǎn)率能直接帶來收益。伊梅爾特在2012年撰文提出一個新概念——1%的威力，即在工業(yè)領(lǐng)域，即便效率提高1%，它帶來的收益也是巨大的。

數(shù)字技術(shù)、互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)是實現(xiàn)這一目標的方法。為此，GE在硅谷設(shè)立了研發(fā)中心，公司內(nèi)部的軟件工程師也不斷增長。

隨著工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)探索的演進，賣服務(wù)正在成為比賣設(shè)備更重要的商業(yè)模式，制造業(yè)公司希望通過分析數(shù)據(jù)，為客戶提供預(yù)測性維護、提高運營效率等服務(wù)來盈利。

2014年到2016年，GE的工業(yè)訂單中，服務(wù)訂單占比從43%提高到50%。

作為數(shù)據(jù)存儲和分析的基礎(chǔ)，工業(yè)云平臺正在成為巨頭爭奪的下一個制高點。它們希望利用平臺來打造生態(tài)，吸引客戶和開發(fā)者進入，在平臺上開發(fā)軟件產(chǎn)品來為工業(yè)設(shè)備提供分析服務(wù)。

2015年，GE正式推出了它的工業(yè)云平臺產(chǎn)品Predix，并在同年成立GE數(shù)字化集團（GE Digital）。GE的數(shù)據(jù)顯示，目前全球已經(jīng)有2.4萬名開發(fā)者參與到Predix平臺的軟件開發(fā)，各類應(yīng)用超過250個。

伊梅爾特當時表示，計劃到2020年將GE變?yōu)槿蚯笆筌浖?，?020年，GE在數(shù)字化業(yè)務(wù)的營收將達到150億美元。

這輪數(shù)字化的浪潮由GE引領(lǐng)，其他工業(yè)巨頭跟風而動，到今年4月的漢諾威工業(yè)展上，西門子、ABB、施耐德都開始大力推廣自己的工業(yè)云平臺。

GE在數(shù)字化業(yè)務(wù)的布局無疑具有前瞻性，暫時領(lǐng)先一個身位，但長遠而言，這一領(lǐng)先還不是決定性。

競爭對手的布局落后并不多，并且賽道也還不明晰。

早在2007年，西門子通過收購美國PLM（產(chǎn)品全生命周期管理）軟件公司UGS開始布局數(shù)字化業(yè)務(wù)，不過收購之后很長一段時間內(nèi)，UGS都獨立運營，并未與西門子的業(yè)務(wù)產(chǎn)生多少關(guān)聯(lián)。直到最近幾年，隨著西門子進行架構(gòu)調(diào)整，加碼數(shù)字化工廠業(yè)務(wù)，布局云平臺，UGS的技術(shù)能力才得以釋放。

ABB也推出了自己的云平臺ABB Ability，和西門子、GE的理解不同，ABB并未將云平臺定義為工業(yè)領(lǐng)域的App Store，而是強調(diào)數(shù)字化對服務(wù)能力的提升。ABB首席數(shù)字官喬瑞（Guido Jouret）曾對《財經(jīng)》記者表示，ABB對云平臺的理解更側(cè)重解決方案，而非將其視為橫向開放的平臺。endprint

目前來看，制造業(yè)數(shù)字化的商業(yè)模式尚不清晰，仍在教育用戶階段。而且盡管數(shù)字化是長期趨勢，但制造業(yè)量大面廣且水平參差不齊的現(xiàn)狀，讓工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)不可能像消費互聯(lián)網(wǎng)一樣在短期內(nèi)帶來天翻地覆的變化。

換言之，大家都還在起跑線上。

探索并不是一帆風順。8月28日，路透報道稱，GE在今年春天啟動了一個為期兩個月的“暫?！眮斫鉀QPredix的技術(shù)問題，并將其業(yè)務(wù)聚焦在GE自身的能源、航空油氣領(lǐng)域的客戶，減少其他板塊的投入。

2016年，GE數(shù)字化的收入為60億美元，相比其超過1200億美元的總收入，占比還十分有限。

投資者對轉(zhuǎn)型至今的GE運營狀況也還談不上滿意，GE股價仍然低迷。此外，2017年8月美國證券交易委員會披露的文件顯示，巴菲特掌管的伯克希爾·哈撒韋在二季度清空了持有的GE的股票（價值3.15億美元）。同時，巴菲特增持了金融資產(chǎn)，其中就包括購入金融服務(wù)公司Synchrony Financial超過1700萬股，而這一公司，正是GE在2014年分拆出去獨立上市的金融業(yè)務(wù)。

接班人計劃

在弗蘭納里接替伊梅爾特的發(fā)布會上，GE獨立董事杰克·布倫南表示，GE的CEO交接計劃始于2011年。

謹慎地挑選公司繼承者，是這個百年老店悠久的傳統(tǒng)，不僅如此，每任CEO都會長期在任。GE125年歷史，僅有十個CEO，平均每任在位時間長達12.5年。

在GE歷史上，所有董事會主席和CEO全部出自GE內(nèi)部，并且都有在GE長期任職的經(jīng)歷。GE出身的高管，又有許多成為了其他大公司的CEO。

GE已經(jīng)逐漸發(fā)展出一套成熟的CEO挑選制度，在現(xiàn)任CEO卸任之前很早就會開始接替者的挑選工作。這一制度的發(fā)源，是杰克·韋爾奇的前任——雷吉·瓊斯（Reg Jones）。

GE的接班人計劃大約分五步：在現(xiàn)任CEO卸任前數(shù)年啟動接班人計劃，擬定數(shù)十人候選名單;開展接班人職務(wù)鍛煉計劃，讓董事會了解候選人，評價其表現(xiàn);對大名單進行篩選和補充;對最終候選人進一步考察;選出接班人，在原總裁帶領(lǐng)下度過“過渡期”至正式接任。

1974年，時任CEO瓊斯就開始挑選接班人。他列出了一份96人的候選名單，到1975年，這份名單上只剩下10個人，當時年輕的韋爾奇依然不在其列，次年才被瓊斯補充進最終的6人名單。

他們分別被任命為不同部門的主管，接受考察，瓊斯也多次與他們訪談。一個著名的訪談問題是“飛機面試”，瓊斯分別問每位候選人：如果我和你在同一班飛機上，它即將墜毀，誰應(yīng)該是GE下一任CEO？

韋爾奇最終贏得了這場殘酷的長跑競賽，從1981年擔任GE的CEO。到1994年，韋爾奇向董事會提交23人大名單，啟動了接班人的挑選流程。

三年半之后，候選者還剩8人，到1998年末，候選者只剩下3人。此時，公眾也已經(jīng)知曉其進展，因為GE CEO的選戰(zhàn)備受美國媒體關(guān)注。

2000年11月，韋爾奇做作了決定，伊梅爾特擊敗了最后的競爭者納代利和麥克納尼。董事會投票之后，韋爾奇坐專機分別面晤三位候選者，告知其結(jié)果。

競賽結(jié)束后，韋爾奇列出的最初23人大名單中，只有9人留在了GE，其中包括新的CEO，3名副董事長，還有5人分別負責GE的大業(yè)務(wù);有3人退休，其中包括兩名副董事長;有11人離開GE，其中的7人成為了其他公司CEO的候選人。

暢銷書作家吉姆·柯林斯（Jim Collins）與斯坦福商學院教授杰里·波勒斯（Jerry Porras）在他們1994年合著的《基業(yè)長青》一書中認為，一個世紀里都有像韋爾奇這樣的干才當CEO，并且全部都是公司內(nèi)部自行培養(yǎng)的，這的確是GE成為高瞻遠矚公司的關(guān)鍵原因所在。書中還提出，和GE相比，西屋電氣（Westinghouse Electric）經(jīng)常受高層混亂不明和缺乏一貫性的影響。

如今，GE仍然是引領(lǐng)工業(yè)的巨頭，而西屋已被東芝收購將業(yè)務(wù)縮減為核電，并在今年啟動了破產(chǎn)重組程序。兩家公司的創(chuàng)始人托馬斯·愛迪生（Thomas Edison）與喬治·威斯汀豪斯（George Westinghouse）曾在19世紀末有過交流電與直流電的世紀之爭，威斯汀豪斯贏得了那場技術(shù)之戰(zhàn)。

他是最好的選擇嗎

伊梅爾特擊敗的兩名競爭者落選后很快離開了GE，麥克納尼在新公司開啟了輝煌。他先出任3M公司CEO，期間3M市值從440億美元增長至590億美元。2005年出任波音公司CEO，直到2015年退休，期間波音公司市值從500億美元翻倍至接近1000億美元。

納爾代利則不太順利。他先出任家得寶公司CEO，期間家得寶市值從1280億美元下跌至880億美元，2007年出任克萊斯勒公司CEO，最終金融危機期間，克萊斯勒于2009年申請破產(chǎn)重組，納爾代利黯然離職。

若簡單比較執(zhí)掌公司帶來的市值變化，伊梅爾特是最終三個候選人中業(yè)績居中的那一個。若考慮公司轉(zhuǎn)型路徑和主營業(yè)務(wù)，另一個公司——霍尼韋爾（NYSE：HON）的CEO高德威（Dave Cote）更具可比性。

高德威1976年加入GE，此后不斷升遷至負責GE家電業(yè)務(wù)，并成為韋爾奇初擬的GE CEO候選人。不過，當名單從8人縮小至3人時，韋爾奇淘汰了他。

1999年，高德威離開GE，在汽車零部件公司TWR擔任高管三年后出任霍尼韋爾CEO，他一直干到2017年3月退休，與伊梅爾特執(zhí)掌GE的時間相仿。

在他執(zhí)掌霍尼韋爾的15年間，市值增長了280%，總的股東回報率達到575%，是標普500平均水平的2.5倍。endprint

支撐市值增長的是霍尼韋爾更簡潔的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和更好的盈利情況。

美國專業(yè)財經(jīng)媒體《巴倫周刊》曾在2005年到2008年接連將伊梅爾特評為年度最佳CEO，不過2015年，《巴倫周刊》為霍尼韋爾唱了一首贊歌，它在一篇題為“霍尼韋爾：一家GE想成為的公司”的文章中提出，當GE希望未來四年工業(yè)業(yè)務(wù)年均運營利潤以超過10%的速度增長時，過去十年，霍尼韋爾都在以這個速度發(fā)展。

目前，霍尼韋爾的業(yè)務(wù)主要分為航空航天、智能建筑和家具、特性材料和技術(shù)以及安全和生產(chǎn)力解決方案四大板塊，全部集中在工業(yè)領(lǐng)域?！栋蛡愔芸吩治鰩煹脑u論稱，GE增長的業(yè)務(wù)，霍尼韋爾能以更低的風險實現(xiàn)更快增長。

在伊梅爾特退休之后，彭博社也將兩人的經(jīng)歷進行了對比，并稱在執(zhí)掌兩家美國最大、最復(fù)雜公司的過程中，一個不斷飆升，另一個掙扎不已。此外，根據(jù)彭博社的數(shù)據(jù)，到2016年底，高德威在霍尼韋爾一共拿到了4.36億美元報酬，而GE盡管公司體量比霍尼韋爾大兩倍多，伊梅爾特卻只拿到了2.03億美元。

更有意思是，霍尼韋爾差點成為GE的一部分。2000年10月，當韋爾奇還在挑選最終接班人時，得知聯(lián)合技術(shù)提出收購霍尼韋爾的消息，他迅速決定加入這場競爭，提出以450億美元收購霍尼韋爾，并將原定于次年4月1日的CEO交接推遲到9月，以保證有時間完成這筆交易。不過此后進展卻讓韋爾奇失望，盡管與霍尼韋爾的談判非常順利，也通過了美國與加拿大監(jiān)管機構(gòu)的審查，但是被歐盟的反壟斷審查拒之門外。這筆大交易最終流產(chǎn)。

如今，百年工業(yè)巨頭GE已經(jīng)交到了弗蘭納里手中。

弗蘭納里曾負責收購阿爾斯通、縮減GE金融業(yè)務(wù)、拆分Synchrony公司上市以及出售GE家電業(yè)務(wù)，這些都是伊梅爾特所的關(guān)鍵項目。

相比伊梅爾特，弗蘭納里接手的GE不似韋爾奇時代耀眼，交接中他受到的關(guān)注也更少。GE股價依然低迷，如何重振投資者信心是當務(wù)之急。弗蘭納里在接任時表示，接下來幾個月，我將聆聽投資者、客戶和員工的心聲，來決定GE的下一步。

《華爾街日報》曾報道，新舊CEO交替的背后，有激進投資者Trian Fund對GE縮減成本、聚焦核心業(yè)務(wù)盈利能力的施壓。

8月31日，路透社報道稱，弗蘭納里正在考慮進行大規(guī)模裁員，以控制成本，提高利潤，裁員計劃很快就將開始，并將十分激進。此后兩日，GE股價應(yīng)聲上漲3.5%至25.14美元每股。然而9月7日，摩根大通發(fā)布對GE的負面展望，目標價為22美元，當日其股價下跌至24.02美元，是兩年來的最低點。

新CEO看上去已經(jīng)開始進入角色，然而挑戰(zhàn)依然艱巨。10月中旬，GE將發(fā)布三季度財報，這將是弗蘭納里上任以來首次發(fā)布財報，也將是他首次面對投資者。endprint