解決新問題，先摒棄老方法

毛怡玫

李楨參與了ofo小黃車進入天津的整個過程，也就是在這半年，他晉升為天津ofo小黃車的見習(xí)運營主管，負(fù)責(zé)河?xùn)|區(qū)、河北區(qū)和東麗區(qū)—總共覆蓋526平方公里的線下共享單車的運營維護工作。

盡管在天津上的大學(xué)，但李楨以往主要在西青區(qū)活動，對所要負(fù)責(zé)的幾個區(qū)域并不了解。所以最開始接手的時候，他用了最原始的辦法，在人流量大的地方觀察人們的動線并計算人流量，比如進出商場和寫字樓的人流量最高的時間段、地鐵的早晚高峰段，并盡量把小區(qū)、商場、寫字樓、地鐵、公交站點這幾個地方定為車輛投放點。

40到70公里是李楨一天的騎行距離。他的工作常年在戶外，需要一圈圈地巡查負(fù)責(zé)的區(qū)域—車輛是否擺放整齊、如何提高使用頻次、如何有效管理都是他要思考的問題。

李楨的努力很快換來了成績—連續(xù)兩個月，他負(fù)責(zé)的河?xùn)|區(qū)每周的訂單增長率都排在天津市的第一位。快速的用戶增長率帶來了新的問題，但當(dāng)時李楨還沒有意識到。

共享單車進入市場初期，如何增加新用戶是運營者首要考慮的問題，而報修率是另一個普遍存在的難題—隨著使用單車的人數(shù)和頻次的增加，即便是全新的單車，都免不了出現(xiàn)零件缺失或損壞的現(xiàn)象。

沒有經(jīng)驗的李楨最開始只把關(guān)注點聚焦在提升訂單量上，忽略了反饋回來的報修率數(shù)據(jù)，直到線下運維時發(fā)現(xiàn)故障車明顯增加，他才逐漸重視起來。

李楨的手里有一只84人的運維團隊，一開始，他還是采取老辦法，讓每個運維師傅負(fù)責(zé)分配到的街道，把區(qū)域內(nèi)的故障車用警示條圍起來，并且增加巡查次數(shù)。但一個月后，整體情況并沒有明顯變化，同時他發(fā)現(xiàn)同一片區(qū)會有重復(fù)巡查的情況發(fā)生。

為了避免人力的浪費，他和同事討論出了一個方案，他們決定把天津分成一堆2到3平方公里的小格子—通過這樣的網(wǎng)格化管理，讓每個運維師傅固定負(fù)責(zé)一個格子。

試點先從天津火車站開始，當(dāng)時他們把天津站分成4個網(wǎng)格來管理，其中一個日訂單量不大的網(wǎng)格報修率降得最快，而那些日訂單量大于1萬的網(wǎng)格，運維師傅則根本管不過來。于是整個4月，李楨都在不斷根據(jù)相關(guān)指標(biāo)調(diào)整網(wǎng)格的大小，保證將每個網(wǎng)格的日訂單量調(diào)整到3000至5000左右，以便運維師傅有效管理。

起初李楨并不認(rèn)為這個方法真的有效，但這樣的調(diào)整至少可以讓運維師傅巡查更多次。然而調(diào)整的效果是明顯的，他發(fā)現(xiàn)天津站被劃分成12個網(wǎng)格管理后的兩周，整個天津火車站的共享單車運營效率直線上升。在公司內(nèi)部對報修率展開考核的6月，天津是全國報修率最低的城市。

在ofo的這半年多，李楨說自己幾乎沒什么喘息的時間，但他很慶幸當(dāng)時放棄了蘇州中石化的“鐵飯碗”，頂著家庭壓力為自己作出的這個職業(yè)選擇。他說自己很喜歡現(xiàn)在的工作狀態(tài)，“永遠(yuǎn)有下一個坑等著你填，永遠(yuǎn)有下一座山等著你翻?！?p>

C=CBNweekly L=Li Zhen

C： 半年來，變化最大的是什么？

L： 工作半年感覺整個人都變得更好了，以前做事比較糊涂沒有邏輯，現(xiàn)在會列出下周計劃。也許我不能按照計劃百分之百地執(zhí)行，但是我的思路是清晰的。之前工作的時候關(guān)注的點比較片面，現(xiàn)在會思考一些背后的原因。

C： 現(xiàn)在有沒有養(yǎng)成什么工作習(xí)慣或者工作方法？

L： 可能我還沒總結(jié)出來什么工作習(xí)慣，但我給自己定了一個工作規(guī)矩：更早到達(dá)我負(fù)責(zé)的片區(qū)，比運維師傅更晚走。因為每一天區(qū)域都是新的，我要更快熟悉才能和大家交流，大家也會比較信服我。不然盡是扯些有的沒的，團隊執(zhí)行力會倒退。endprint