財務(wù)共享服務(wù)中心的實施與應(yīng)用

陳乃華

摘要：財務(wù)共享作為一種財務(wù)工作的新模式，依托現(xiàn)代信息技術(shù)和專業(yè)化的分工，在控制成本、加強內(nèi)控等方面有著積極的作用。財務(wù)共享理念傳入中國后，許多中國的企業(yè)結(jié)合自身的情況進行了有益的嘗試。本文以我國某大型國有建筑企業(yè)為例，首先分析了其建立財務(wù)共享中心的背景，然后從實施范圍、技術(shù)支持、共享的業(yè)務(wù)內(nèi)容、業(yè)務(wù)流程再造四個方面闡述其財務(wù)共享中心的建設(shè)過程，最后總結(jié)了其建設(shè)財務(wù)共享中心取得的成果、目前存在的問題、面臨的挑戰(zhàn)，并提出了建議及其他企業(yè)的可借鑒之處。

關(guān)鍵詞：財務(wù)共享；實施；應(yīng)用

一、緒論

財務(wù)共享服務(wù)（Financial Shared Service）的理念起源美國，主要是指企業(yè)利用現(xiàn)代信息技術(shù)和專業(yè)化分工，將分散在企業(yè)內(nèi)部各單位的財務(wù)業(yè)務(wù)集中到一個共同的地方——財務(wù)共享服務(wù)中心（Financial Shared Service Center）進行專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化、流程化處理的財務(wù)工作新模式。目前世界500強企業(yè)已經(jīng)大部分建立或正在建立財務(wù)共享中心。2005年左右財務(wù)共享服務(wù)理念進入中國，在一大批中國優(yōu)秀本土企業(yè)的實踐中，逐漸形成了與中國企業(yè)自身特點相結(jié)合的共享服務(wù)模式。2013年前后，作為我國建筑行業(yè)的先行者，我國的某大型國有建筑企業(yè)（以下簡稱A公司）開始了對財務(wù)共享服務(wù)中心的探索。

二、財務(wù)共享中心在A公司的實施與應(yīng)用

（一）建設(shè)財務(wù)共享中心的背景

A公司成立于2007年11月5日，為特大型國有建筑企業(yè)，現(xiàn)有員工20余萬人，下屬41個子公司分布于全國各地，通過子公司，為全國各地提供建筑工程承包及其他服務(wù)，并在非洲等海外地區(qū)參與基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)。

建筑企業(yè)具有點多面廣、勞動力密集、資金密集等特點，為了加強內(nèi)部控制，2012年前后，A公司在各地二級局集團單位中推行由傳統(tǒng)的“經(jīng)理管項目”模式向“法人管項目”模式轉(zhuǎn)變。同時，在國家實施“走出去”和“一路一帶”戰(zhàn)略的大背景下，A公司積極拓展海外市場，參與國際競爭。在內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生變化的新形勢下，財務(wù)管理作為企業(yè)管理中重要的一環(huán)，A公司對自身的財務(wù)管理和會計信息化建設(shè)提出了更高的要求。2013年前后，A公司開始著手我國建筑行業(yè)首個財務(wù)共享中心的建設(shè)。

（二）財務(wù)共享中心的建設(shè)過程

早在2012年6月15日，A公司便開始了對財務(wù)共享中心可行性的分析研究。在這樣一個規(guī)模龐大、子公司眾多、項目多且分散、人員流動性強、財務(wù)人員水平參差不齊的組織中，建設(shè)財務(wù)共享中心的成本和難度都很大，無法實現(xiàn)一步到位。經(jīng)過研究和分析，A公司最后采用了一個大型國企常用的、相對謹(jǐn)慎且安全的做法：先選取部分子公司作為試點，再由點到面進行推廣，從局集團建設(shè)到股份整合，進行財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)。

在實施的范圍上，由于A公司下屬二級單位的每個局作為一個集團，獨立性較強，且各個局集團之間的耦合度較低，故在初期是以下屬二級局集團為單位分別建立財務(wù)共享中心。首先選取了下屬二級單位的一個子公司作為第一個試點，然后擴展到該子公司所在的二級單位以及另外三個二級單位，再將范圍擴大到所有二級單位，未來根據(jù)企業(yè)發(fā)展的需求，將所有的二級局集團的共享中心進行合并為三至五個共享中心。

A公司財務(wù)共享服務(wù)中心的實施路徑如下：第一，選取試點（2012.12.17-2013.06.20）選取某二級單位的一個子公司作為首家試點單位并完成試點工作。第二，擴大試點（2013.10.10-2014.08.31）建成四個二級單位的財務(wù)共享中心。第三，推廣階段一（2015年-2017年）完成所有工程板塊的共享服務(wù)中心建設(shè)。第四，推廣階段二（2018年-2020年）完成所有非工程板塊和海外單位的共享服務(wù)中心建設(shè)。第五，整合階段（2020年-）視企業(yè)的發(fā)展需求，將共享服務(wù)中心進行合并。

在技術(shù)支持上，A公司本身并不具備自主研發(fā)及維護財務(wù)信息系統(tǒng)的能力，且作為一家建筑企業(yè)，其自身的信息化建設(shè)程度也較低，一次性購買信息系統(tǒng)并上線所有功能的初始投入和后期維護的成本都較大。因此，A公司采取了更靈活的方式，以租賃方式取代購買，與中國電信集團合作，有效降低了成本。以一個局集團為例，如自建機房，初始投資將在600萬元左右，且每年還需100至200萬的維護費用，由中國電信提供專業(yè)化的服務(wù)后，每年的投入僅需100萬元左右。此外，在2014年，趁著數(shù)據(jù)大整合和大遷移的時機，A公司放棄了之前使用的國外數(shù)據(jù)庫，與國內(nèi)唯一一家擁有自主知識產(chǎn)權(quán)的數(shù)據(jù)庫廠商達夢數(shù)據(jù)庫達成合作，既降低了成本，又提高了數(shù)據(jù)的安全性。

在財務(wù)共享的內(nèi)容上，A公司基于自身特點，將核算單一、重復(fù)性強的會計基礎(chǔ)核算工作首先納入到共享中心的業(yè)務(wù)范圍中，進而擴展到其他業(yè)務(wù)內(nèi)容。財務(wù)共享服務(wù)中心目前的定位是加強集團財務(wù)管控的支持部門，主要負(fù)責(zé)的是會計職能中的業(yè)務(wù)執(zhí)行領(lǐng)域，提供會計核算、資金結(jié)算、報表編制、檔案管理等基礎(chǔ)會計核算業(yè)務(wù)。隨著財務(wù)共享服務(wù)中心各方面的條件不斷成熟，在未來階段，財務(wù)共享服務(wù)中心將逐步涵蓋資產(chǎn)管理、應(yīng)收應(yīng)付、稅務(wù)管理、海外核算業(yè)務(wù)，以及管理會計分析工作等業(yè)務(wù)范圍，未來財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)目標(biāo)將逐步升級為企業(yè)的財務(wù)信息數(shù)據(jù)處理中心。

在財務(wù)共享中心的建設(shè)過程中，不可避免的要將企業(yè)原有的工作流程進行再造。以費用報銷流程為例，傳統(tǒng)的費用報銷流程為：業(yè)務(wù)人員首先填寫紙質(zhì)報銷憑證，然后將紙質(zhì)報銷憑證和發(fā)票等交給權(quán)限審批人審批，再由分支機構(gòu)的財務(wù)負(fù)責(zé)人進行審批，審批通過后分支機構(gòu)的財務(wù)人員進行會計入賬，由分支機構(gòu)的出納將費用支付給報銷申請人或相關(guān)單位。建立財務(wù)共享中心后，費用報銷流程變?yōu)橐韵聨撞剑?.業(yè)務(wù)人員登錄共享服務(wù)平臺，填制對應(yīng)的單據(jù)保存并提交，將打印出來的單據(jù)封面及相關(guān)票據(jù)、附件送至掃描人員。2.掃描人員將所有單據(jù)掃描上傳至影像系統(tǒng)。3.上傳后，單據(jù)傳送至部門主管、財務(wù)主管、領(lǐng)導(dǎo)分別審批。4.審批結(jié)束后，單據(jù)傳送至財務(wù)共享服務(wù)平臺的任務(wù)池，審核人員在任務(wù)池中隨機提取任務(wù)進行審核。復(fù)核人員在任務(wù)池中隨機提取審核完畢的任務(wù)進行復(fù)核。5.復(fù)核通過的單據(jù)涉及資金支付時，出納根據(jù)付款單上的信息進行審核并支付，支付完成后自動在系統(tǒng)中標(biāo)記。6.系統(tǒng)接收支付成功的信息后生成憑證。由此可以看出，建立財務(wù)共享中心后，費用報銷的審批權(quán)限仍保留在分支機構(gòu)中，但會計的審核、復(fù)核及出納等職能通過信息技術(shù)集中到財務(wù)共享中心統(tǒng)一處理。endprint

（三）財務(wù)共享中心建設(shè)取得的成效

經(jīng)過積極努力的探索，A公司的財務(wù)共享中心的建設(shè)取得了良好的效果，可以體現(xiàn)在以下幾個方面：

其一，通過現(xiàn)代信息技術(shù)和專業(yè)化的分工，將會計基礎(chǔ)核算工作集中到財務(wù)共享中心進行處理，提高了會計核算的效率和質(zhì)量。在財務(wù)共享中心中，每位財務(wù)人員每天只固定處理某一類業(yè)務(wù)，由于規(guī)模效應(yīng)使得處理單據(jù)所耗費的時間大大縮短。且財務(wù)人員的集中有利于會計業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化、統(tǒng)一化，使得同一集團的所有業(yè)務(wù)在同一平臺、同一制度、同一標(biāo)準(zhǔn)下進行會計核算，提高了會計信息的質(zhì)量。

其二，通過財務(wù)共享中心的建立，將局集團的所有銀行賬戶納入法人總部的控制之下，實現(xiàn)了資金的集中管理和支付，將原分散在項目上的出納權(quán)限收歸法人總部，實現(xiàn)了法人總部對資金的統(tǒng)一調(diào)度、使用和監(jiān)控。同時也使資金管理與預(yù)算管理能更緊密的結(jié)合在一起。

其三，加強了局集團的內(nèi)部控制。實施財務(wù)共享服務(wù)后，審批流程由當(dāng)面審批變?yōu)榫€上審批，一定程度上減輕了審批環(huán)節(jié)個人感情因素的影響。每筆憑證的審核環(huán)節(jié)和復(fù)核環(huán)節(jié)由系統(tǒng)在共享中心的財務(wù)人員中隨機抽選，有利于審核和復(fù)核的客觀公正。

其四，建立財務(wù)共享中心后，可以有效減少派駐在項目上的財務(wù)人員的數(shù)量，以更少的財務(wù)人員來處理集團中占比很大的簡單重復(fù)的日常業(yè)務(wù)，可以優(yōu)化企業(yè)財務(wù)人員的結(jié)構(gòu)，使更多優(yōu)秀的財務(wù)人員可以專注于其他財務(wù)工作，提供更多樣化的財務(wù)服務(wù)。同時，財務(wù)共享中心設(shè)立在法人總部所在的較為發(fā)達的城市（一般為省會城市或直轄市），增強了對優(yōu)秀財務(wù)人才的吸引力。

其五，將財務(wù)數(shù)據(jù)電子化，形成了龐大的數(shù)據(jù)庫，利用信息技術(shù)，可以從中快速準(zhǔn)確地提取有用的數(shù)據(jù)，為集團的財務(wù)管理提供可靠的信息。

（四）存在的問題以及面對的挑戰(zhàn)

目前A公司的財務(wù)共享中心還處于推廣階段，仍存在著一些問題。

首先，目前財務(wù)共享中心的層級較低，受所在集團財務(wù)部指導(dǎo)，與資金中心、預(yù)算中心等財務(wù)部門為同級部門，當(dāng)業(yè)務(wù)需要獲取高層領(lǐng)導(dǎo)審批同意時，中間環(huán)節(jié)較多，流程較長，因此會有項目上的業(yè)務(wù)人員抱怨財務(wù)部門的辦事效率反而變慢，業(yè)務(wù)人員存在抵觸情緒。

其次，由于A公司原來的財務(wù)信息化基礎(chǔ)較差，財務(wù)共享中心建設(shè)還處于打基礎(chǔ)的階段，主要作用還僅是作為網(wǎng)絡(luò)報賬平臺，集中處理會計基礎(chǔ)業(yè)務(wù)。目前A公司的財務(wù)職能主要分為面向集團的戰(zhàn)略財務(wù)管理、面向工程項目的業(yè)務(wù)財務(wù)管理、負(fù)責(zé)會計基礎(chǔ)工作的共享服務(wù)中心和負(fù)責(zé)搭建外部銀行橋梁關(guān)系及融通企業(yè)內(nèi)部資金的財務(wù)公司四大部分，財務(wù)共享中心的地位和功能還有待進一步的提升。

同時，A公司的財務(wù)共享中心建設(shè)還面臨著以下方面的挑戰(zhàn)。首先是在未來將眾多的局集團財務(wù)共享中心整合成幾個共享中心的整合階段，由于 A公司的下屬二級單位地理位置分散，在管理架構(gòu)、管理理念、管理方法等方面不盡相同，在多年的財務(wù)共享建設(shè)中，各個財務(wù)共享服務(wù)中心也形成了各自的特色，后續(xù)的整合將面臨相當(dāng)?shù)碾y度。其次，隨著財務(wù)共享中心的推廣，每日產(chǎn)生的財務(wù)數(shù)據(jù)量龐大，對于信息的存儲空間、信息的安全性都帶來了挑戰(zhàn)。最后還有最不能忽視的人的因素。A公司擁有員工二十余萬人，財務(wù)人員萬余人，基層財務(wù)人員的業(yè)務(wù)水平和能力還較低。此外，由于年齡、學(xué)歷等參差不齊，不少員工接受新事物的意愿較低。財務(wù)共享中心作為一種新的財務(wù)管理模式，需要對大量的業(yè)務(wù)人員和財務(wù)人員進行業(yè)務(wù)培訓(xùn)，并獲取他們的支持，這對A公司來說也是不可避免的挑戰(zhàn)。

三、總結(jié)與展望

A公司通過積極努力的探索和實踐，在財務(wù)共享中心的建設(shè)上取得了令人矚目的成果，為其他大型國有企業(yè)及建筑企業(yè)的會計信息化及財務(wù)共享中心的建設(shè)提供了很好的借鑒。財務(wù)共享中心的建立應(yīng)該是漸進性的，需要在獲得高層的支持、技術(shù)上有保障、得到相當(dāng)比例的員工認(rèn)可等一系列條件下方能順利展開。共享服務(wù)中心不可能在同一個時期可以滿足所有的利益訴求，要分清楚在共享服務(wù)中心的各個發(fā)展階段中各自的側(cè)重點。

在未來的發(fā)展中，A公司還面臨著不少的挑戰(zhàn)。A公司應(yīng)樹立財務(wù)共享服務(wù)中心的權(quán)威性，使其定位更加清晰。同時要加強項目與共享服務(wù)中心之間的聯(lián)系，創(chuàng)新溝通的方式，局集團與局集團之間共享服務(wù)中心也應(yīng)增強交流和學(xué)習(xí)，為將來的整合階段打下基礎(chǔ)。此外，不能忽視人才隊伍的建設(shè)，要注意培養(yǎng)一批財務(wù)共享服務(wù)的核心人才。

國有企業(yè)的政策導(dǎo)向性明顯，善于集中力量辦事情，建立財務(wù)共享中心是一條值得探索的道路。但財務(wù)共享也并非萬能，企業(yè)應(yīng)選擇一種符合自身發(fā)展戰(zhàn)略、適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境及條件的財務(wù)管理

模式。

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（作者單位：中國航空技術(shù)廈門有限公司）endprint