關(guān)于煤炭企業(yè)全面預(yù)算管理的思考

李想

摘要：全面預(yù)算管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要方法，多年以來(lái)，煤炭企業(yè)大多開(kāi)展了全面預(yù)算管理，并不斷探索實(shí)行全面預(yù)算管理的通暢路徑和有效形式。特別是目前的“后煤炭時(shí)代”，為應(yīng)對(duì)煤炭市場(chǎng)陡然下滑沖擊，更應(yīng)進(jìn)一步加強(qiáng)全面預(yù)算管理，并采取了一些有針對(duì)性的辦法和措施。

關(guān)鍵詞：煤炭企業(yè)；全面預(yù)算管理

一、應(yīng)強(qiáng)調(diào)分級(jí)預(yù)算管理，建立和完善嚴(yán)格的分級(jí)預(yù)算管理體系，明確各層級(jí)預(yù)算的平衡任務(wù)和主要內(nèi)容，有明確的預(yù)算管理責(zé)任和管控重點(diǎn)，鑄牢全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)。根據(jù)各層級(jí)的責(zé)任和定位制定各層級(jí)的預(yù)算，建立分級(jí)預(yù)算管理體系。母公司以投融資為核心編制資金收支預(yù)算，重點(diǎn)圍繞項(xiàng)目投資和股權(quán)、債權(quán)投資以及企業(yè)流動(dòng)資金需求，編制資金收支預(yù)算，著重解決企業(yè)發(fā)展和經(jīng)營(yíng)中的資金需求及周轉(zhuǎn)問(wèn)題；子公司層級(jí)應(yīng)以利潤(rùn)目標(biāo)為核心編制企業(yè)經(jīng)營(yíng)收支預(yù)算，重點(diǎn)圍繞利潤(rùn)目標(biāo)確定企業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃，編制企業(yè)經(jīng)營(yíng)收入，安排企業(yè)經(jīng)營(yíng)支出，著重解決企業(yè)為實(shí)現(xiàn)年利潤(rùn)目標(biāo)所面臨的企業(yè)收支問(wèn)題；車間層級(jí)應(yīng)以內(nèi)部利潤(rùn)或成本為核心編制收支預(yù)算或費(fèi)用預(yù)算，重點(diǎn)圍繞利潤(rùn)和成本目標(biāo)編制財(cái)務(wù)收支預(yù)算，著重解決為實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部利潤(rùn)所面臨的收支問(wèn)題，尤其是成本控制問(wèn)題。

二、堅(jiān)持以收定支原則控制企業(yè)支出，防止編制缺口預(yù)算，堵住收支失衡的管理漏洞。預(yù)算編制是基礎(chǔ)，預(yù)算執(zhí)行是關(guān)鍵。執(zhí)行預(yù)算應(yīng)嚴(yán)格遵守計(jì)劃，但更應(yīng)遵守以收定支的原則，即首先應(yīng)看收入預(yù)算是否執(zhí)行到位，在收入沒(méi)有達(dá)到預(yù)算指標(biāo)的情況下，即使是預(yù)算內(nèi)的支出項(xiàng)目也不予支持執(zhí)行。因此，執(zhí)行預(yù)算支出第一應(yīng)看是否收入預(yù)算執(zhí)行到位，第二看支出項(xiàng)目是否有計(jì)劃，兩者缺一不可。預(yù)算執(zhí)行好不好，主要問(wèn)題就在于此，沒(méi)有收入也要變著法的支出，甚至編制缺口預(yù)算，把支出擺在剛性位置，導(dǎo)致收支失衡，企業(yè)負(fù)擔(dān)越發(fā)嚴(yán)重。企業(yè)應(yīng)及早啟動(dòng)預(yù)算編制工作，在每年8、9月份起就開(kāi)始著手編制下年度財(cái)務(wù)收支預(yù)算，通過(guò)嚴(yán)細(xì)對(duì)標(biāo)，找出成本高、消耗大的項(xiàng)目，通過(guò)技術(shù)部門(mén)配合各公司制定整改方案，落實(shí)整改措施，強(qiáng)力降低成本，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤(rùn)下的收支預(yù)算平衡。著力圍繞利潤(rùn)目標(biāo)編制預(yù)算，強(qiáng)調(diào)預(yù)算管控下的分灶開(kāi)飯，自收自支，以收定支，能較好地解決了收支失衡問(wèn)題。

三、控制預(yù)算收支重點(diǎn)，強(qiáng)化控制手段，提升預(yù)算執(zhí)行的嚴(yán)肅性和控制強(qiáng)度。從預(yù)算的分級(jí)層次看，子公司經(jīng)營(yíng)預(yù)算是整個(gè)財(cái)務(wù)收支預(yù)算的核心，這一級(jí)預(yù)算的執(zhí)行效果關(guān)乎企業(yè)的經(jīng)營(yíng)運(yùn)行狀況，因此，子公司經(jīng)營(yíng)預(yù)算是管控的重點(diǎn)。從子公司經(jīng)營(yíng)預(yù)算的收支項(xiàng)目看，收入是源頭，是支出的條件和保證，應(yīng)是控制的重點(diǎn)；支出中安全投入是實(shí)現(xiàn)安全生產(chǎn)的重要保障，應(yīng)該重點(diǎn)監(jiān)控；工資支出是最活躍的因素，工資支出預(yù)算的執(zhí)行對(duì)于整個(gè)預(yù)算的執(zhí)行有著最靈敏的影響，應(yīng)重點(diǎn)監(jiān)控；車輛購(gòu)置等非生產(chǎn)性支出應(yīng)重點(diǎn)監(jiān)控，只要把握控制了預(yù)算的收入源頭，堅(jiān)持以收定支，嚴(yán)格執(zhí)行支出預(yù)算，重點(diǎn)控制安全投入、工資支出、車輛購(gòu)置等非生產(chǎn)性支出，就能夠有效落實(shí)全面預(yù)算制。

應(yīng)采取有效手段管控預(yù)算收支重點(diǎn)。要求各公司固定財(cái)務(wù)收支預(yù)算管理專門(mén)帳戶，實(shí)現(xiàn)的收入必須存入該帳戶，按以收定支順序?qū)嵤╊A(yù)算支出。集團(tuán)應(yīng)隨時(shí)監(jiān)控子公司的預(yù)算收入執(zhí)行情況，指示實(shí)際收入與預(yù)算收入的超降差距，預(yù)警可供支配預(yù)算支出的能力。按照計(jì)劃嚴(yán)格監(jiān)控安全投入的落實(shí)情況，對(duì)不按期落實(shí)安全投入的問(wèn)題予以及時(shí)反饋。工資支出是預(yù)算管控的重中之重，必須根據(jù)效益目標(biāo)和收入的完成情況確定工資分配額度，按確定的工資分配額度將資金轉(zhuǎn)入工資專戶，實(shí)行專項(xiàng)控制。工資性支出最好經(jīng)工資專戶支出，做到專戶存儲(chǔ)、專戶支出、實(shí)時(shí)監(jiān)控。應(yīng)強(qiáng)調(diào)工資支出必須根據(jù)效益目標(biāo)和收入完成情況來(lái)確定額度，而不是簡(jiǎn)單地執(zhí)行預(yù)算，是因?yàn)槠髽I(yè)工資應(yīng)隨著效益和收入水平來(lái)浮動(dòng)，只有把工資與企業(yè)效益和收入水平緊密掛鉤，才能激發(fā)干部職工關(guān)心企業(yè)的熱情，進(jìn)而促使企業(yè)完成效益和收入指標(biāo)，保證財(cái)務(wù)預(yù)算的全面落實(shí)。否則企業(yè)預(yù)算就會(huì)變成無(wú)源之水，無(wú)本之木的干涸“沙漠”，企業(yè)經(jīng)營(yíng)將無(wú)力運(yùn)行。對(duì)車輛購(gòu)置等非生產(chǎn)性支出，必須有計(jì)劃和集團(tuán)批準(zhǔn)要件方可準(zhǔn)予支付。集團(tuán)將啟動(dòng)資金管控的信息化控制功能，支持預(yù)算管理的管控要求，逐步實(shí)現(xiàn)集中管控，加大管控強(qiáng)度，堵塞管理漏洞。

四、項(xiàng)目建設(shè)是全面預(yù)算管理的重要方面，其管理方式直接影響全面預(yù)算管理的質(zhì)量，也關(guān)系公司戰(zhàn)略的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，通過(guò)預(yù)算管理可實(shí)現(xiàn)調(diào)整項(xiàng)目建設(shè)管理，完備子公司的主體管理責(zé)任，提高項(xiàng)目建設(shè)速度、質(zhì)量和效率。應(yīng)重點(diǎn)把握項(xiàng)目建設(shè)規(guī)劃和發(fā)展方向，研究發(fā)展戰(zhàn)略，嚴(yán)格項(xiàng)目論證，控制項(xiàng)目計(jì)劃和投資規(guī)模，把項(xiàng)目招標(biāo)、項(xiàng)目施工等具體建設(shè)工作交給子公司，一次包死預(yù)算，落靠子公司項(xiàng)目管理責(zé)任。集團(tuán)日常負(fù)責(zé)監(jiān)督、指導(dǎo)、考核，與子公司形成兩個(gè)層面的運(yùn)行軌道，承擔(dān)不同的管理責(zé)任。項(xiàng)目所需資金除集團(tuán)應(yīng)配備的資本金外，所需資金可由集團(tuán)聯(lián)系金融機(jī)構(gòu)并提供擔(dān)保，各項(xiàng)目公司負(fù)責(zé)辦理貸款并承擔(dān)還本付息責(zé)任。采取這樣的項(xiàng)目建設(shè)管理方式，可以有效解決因體制原因?qū)е碌哪缸庸局黧w責(zé)任不明確、扯皮推諉嚴(yán)重、工期拖長(zhǎng)、投資膨脹、效益獲得和還貸責(zé)任不清等問(wèn)題，能夠真正有效地促進(jìn)落實(shí)項(xiàng)目法人負(fù)責(zé)制，提高項(xiàng)目建設(shè)的速度和效率。

五、制定內(nèi)部流動(dòng)資金貸款管理辦法，控制貸款風(fēng)險(xiǎn)，促進(jìn)企業(yè)真正練好內(nèi)功，增強(qiáng)應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)的能力。企業(yè)在運(yùn)營(yíng)和發(fā)展中離不開(kāi)銀行的支持，利用貸款解決企業(yè)運(yùn)營(yíng)和發(fā)展中的資金短缺問(wèn)題，是企業(yè)通用的、甚至離不開(kāi)的有效方法。特別是在實(shí)行總分公司體制的部分煤炭企業(yè)，分公司沒(méi)有權(quán)力向銀行直接貸款，遇到資金短缺只有向集團(tuán)取得內(nèi)部貸款。企業(yè)應(yīng)制定相應(yīng)的內(nèi)部貸款控制辦法，明確具備什么樣的條件才能取得貸款，嚴(yán)格控制大額超虧等不具備還款條件的貸款，促使各單位把精力用到向下挖潛上，節(jié)制使用貸款，最大限度地防范貸款風(fēng)險(xiǎn)。

全面預(yù)算管理牽扯方方面面，表面上看是財(cái)務(wù)部門(mén)工作方法的完善和提升，實(shí)質(zhì)是整個(gè)企業(yè)管理的深化和轉(zhuǎn)變，需要深入研究，配套改革。要在學(xué)習(xí)他人經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，不斷探索符合自己企業(yè)實(shí)際的全面預(yù)算管理辦法。

（作者單位：黑龍江龍煤礦業(yè)集團(tuán)股份有限公司）endprint