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      保險公司內(nèi)部企業(yè)化財務(wù)管理模式探析

      2017-09-20 22:27:46陳浩
      財會學習 2017年17期
      關(guān)鍵詞:財務(wù)管理模式保險公司

      陳浩

      摘要:在國家推進供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革、保險公司競爭全面進入相持階段的背景下,保險公司依賴資源投入和行政驅(qū)動的發(fā)展模式,邊際效應(yīng)不斷遞減。本文探索將市場機制引入保險公司內(nèi)部,通過內(nèi)部企業(yè)化的財務(wù)管理模式,讓最小業(yè)務(wù)單元直接面對市場,在市場壓力下激發(fā)巨大的創(chuàng)造力,提高企業(yè)運作效率和盈利水平。

      關(guān)鍵詞:保險公司;財務(wù)管理模式;內(nèi)部企業(yè)化

      當前,經(jīng)濟新常態(tài)與保險在國家治理體系中的作用提升相互融合,行業(yè)快速發(fā)展與保險業(yè)供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革形成交匯,市場競爭白熱化與自身轉(zhuǎn)型升級的矛盾交織疊加,形勢更加復雜,挑戰(zhàn)日益增多。保險公司必須以創(chuàng)新驅(qū)動為引領(lǐng),以轉(zhuǎn)型升級為主線,在關(guān)鍵領(lǐng)域重點突破,才能牢牢把握發(fā)展主動權(quán)。目前,保險公司財務(wù)管理工作還比較薄弱,全面預算管理不夠深入,未能充分發(fā)揮財務(wù)政策的導向作用。如何優(yōu)化財務(wù)管理模式,激發(fā)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元潛能,實現(xiàn)業(yè)務(wù)發(fā)展與績效提升協(xié)調(diào)推進,成為關(guān)乎保險公司當前發(fā)展的重要問題。

      一、保險公司財務(wù)管理模式的現(xiàn)狀及問題分析

      (一)預算管理不夠全面

      按照不同責任中心進行預算考核的全面預算架構(gòu)尚未完全建立起來,管理相對粗放,核算精細化程度不高,對展業(yè)一線最小核算單元的考核主要集中在保費收入項目,資產(chǎn)負債類以及利潤類項目考核不足。

      (二)全員參與度不夠

      預算主要由財務(wù)部門編制的現(xiàn)狀仍未得到根本改觀,全員參與預算的意識還需進一步加深、加強,最小核算單元經(jīng)營效益意識有待提升,發(fā)展主體缺位,內(nèi)生動力不足。

      (三)評價體系不完善

      預算執(zhí)行分析的時效性有待提高,最小業(yè)務(wù)單元之間經(jīng)營狀況難以客觀公正地進行評價,迫切需要相關(guān)維度的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)進行投入產(chǎn)出分析和資源使用效益評價,輔助決策支持能力有待提升。

      二、內(nèi)部企業(yè)化財務(wù)管理模式的作用

      (一)驅(qū)動業(yè)務(wù)發(fā)展

      通過實現(xiàn)內(nèi)部市場化運作,從原來的核算到市分公司劃小核算到縣支公司,進一步縱深核算到縣支公司的每個營銷職場,客觀評價最小業(yè)務(wù)單元經(jīng)營狀況。依托建立的客觀、公正的績效考核指標體系與激勵機制,對小核算單元經(jīng)營狀況進行評價,促進最小業(yè)務(wù)單元適應(yīng)市場經(jīng)營環(huán)境的變化,調(diào)整和優(yōu)化險種結(jié)構(gòu),大力發(fā)展風險型和期交業(yè)務(wù),提高業(yè)務(wù)內(nèi)在價值。

      (二)提高經(jīng)營效益

      將公司最小業(yè)務(wù)單元經(jīng)營活動納入預算管理,通過全面預算考核、全員參與、全過程控制等多方位的預算管理手段,逐步建立以實現(xiàn)公司價值最大化為目標,以利潤考核為中心,以獎懲分明的考核政策為保證,以先進信息系統(tǒng)為依托,滾動預算、零基預算、增量預算等方式相結(jié)合的全面預算管理體系。建立與盈余相掛鉤的市場機制,充分發(fā)揮費用政策的杠桿作用,優(yōu)化資源配置,加強成本管控,最終實現(xiàn)以較少的資源創(chuàng)造出較高的市場價值,促進公司轉(zhuǎn)型升級。

      (三)提供決策支持

      以公司戰(zhàn)略目標為出發(fā)點,逐步形成以利潤為導向,在資源投入與成本管控、短期利益與長期利益、公平與效率、集中管理與激活基層之間取得平衡。建立以收、支、利重要指標為主要內(nèi)容的最小業(yè)務(wù)單元指標體系,輔以保證實施效果的分類分級績效考核辦法,為系統(tǒng)內(nèi)部資源分配提供依據(jù),有利于公司內(nèi)部資源的優(yōu)化配置和經(jīng)營績效的提高,為公司經(jīng)營管理提供決策信息支持。

      (四)培養(yǎng)管理人員

      通過最小業(yè)務(wù)單元的成本核算,從源頭上開始精細化核算,實現(xiàn)公司精細化管理的目標,促進系統(tǒng)內(nèi)部上下級公司之間、公司內(nèi)部各部門之間明確各自的職責和工作目標,做到權(quán)責分明。建立與盈余相掛鉤的市場機制,讓更多的銷售一線營銷經(jīng)理參與到公司的經(jīng)營管理之中,激發(fā)內(nèi)生發(fā)展的巨大潛力,提升最小業(yè)務(wù)單元自主經(jīng)營意識,實現(xiàn)保險公司持續(xù)發(fā)展。

      三、實施內(nèi)部企業(yè)化財務(wù)管理模式的相關(guān)建議

      (一)定義最小核算單元,實現(xiàn)全面預算管理

      從公司總體戰(zhàn)略目標出發(fā),結(jié)合年度發(fā)展計劃,通過有效的預算管理,使經(jīng)營管理活動標準量化、科學化、合理化,提高公司整體經(jīng)營管理水平。將財務(wù)預算制管理和分單元的核算機制向縱深推進,落實到基本的運作單元,讓每個經(jīng)營單元成為獨立核算主體,自我規(guī)劃、管理、核算和發(fā)展。建立由這些小的單元在公司內(nèi)部相互進行競爭的機制,使每一個最小業(yè)務(wù)單元都可以參與到公司經(jīng)營中,深層激發(fā)各層級干部員工的創(chuàng)造力和想象力。

      (二)打造完整的KPI指標體系,分類評價經(jīng)營狀況

      將基層經(jīng)營單位作為利潤中心,分渠道、項目、地區(qū)分析追蹤,構(gòu)建清晰的數(shù)據(jù)儀表盤,讓各層級管理人員了解到真實、及時的數(shù)據(jù)。建立完整的KPI指標體系,將核心指標與績效考核、職能指標考核合理掛鉤,以“盈余=創(chuàng)費-支出”的絕對指標,總覽各經(jīng)營單位收支配比,以比值及增長率指標分析公司的投入產(chǎn)出效益,多維度、多角度細化查找公司資源消耗及管理執(zhí)行中的主要問題,為管理層提供有效的輔助決策支持。

      (三)強化評價結(jié)果運用,不斷優(yōu)化資源配置

      將KPI指標分析結(jié)果與資源配置有機結(jié)合,讓市場在資源配置中發(fā)揮決定性作用,在考慮實際需求的基礎(chǔ)上,優(yōu)先向經(jīng)濟效益好、盈利增長空間大的業(yè)務(wù)單元傾斜。構(gòu)建最小業(yè)務(wù)單元資源配置模型,制訂經(jīng)營場所及設(shè)備配置的標準化配置清單以及與分類分級考核結(jié)果掛鉤的差異化配置方案。最終使公司發(fā)展動能轉(zhuǎn)到行政與市場、要素與創(chuàng)新協(xié)同驅(qū)動上來,實現(xiàn)公司盈余最大化。

      四、結(jié)束語

      綜上所述,充分發(fā)揮內(nèi)部企業(yè)化財務(wù)管理模式的應(yīng)用價值,對保險公司經(jīng)營管理產(chǎn)生著極其深遠的影響。因此,保險公司要結(jié)合自身發(fā)展的實際情況,深化全面預算管理,逐步構(gòu)建對利潤的全過程管理機制,讓最小業(yè)務(wù)單元在市場壓力下激發(fā)巨大的創(chuàng)造力。同時,強化執(zhí)行過程監(jiān)控與執(zhí)行結(jié)果考核,優(yōu)化成本支出結(jié)構(gòu),優(yōu)化資源配置,提升經(jīng)營管理精細化水平,促進保險公司持續(xù)、健康發(fā)展。

      (作者單位:中國人壽保險股份有限公司江蘇省分公司)endprint

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