民營(yíng)企業(yè)因繁而煩

就《打造全球一流的價(jià)值創(chuàng)造型企業(yè)集團(tuán)》報(bào)告，《21CBR》記者專(zhuān)訪了BCG全球資深董事經(jīng)理、大中華區(qū)企業(yè)發(fā)展專(zhuān)項(xiàng)核心領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員陳文昌，他在企業(yè)發(fā)展領(lǐng)域具有豐富咨詢(xún)經(jīng)驗(yàn)，曾領(lǐng)導(dǎo)國(guó)內(nèi)外汽車(chē)、通信、能源、電子等多個(gè)行業(yè)的集團(tuán)化企業(yè)發(fā)展項(xiàng)目。

從價(jià)值創(chuàng)造型企業(yè)特征、民營(yíng)企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造能力以及企業(yè)并購(gòu)戰(zhàn)略制定等方面，陳文昌分享了其個(gè)人的一系列觀點(diǎn)與看法。

BCG對(duì)于“價(jià)值創(chuàng)造”的定義是什么？

C 我們此次研究，針對(duì)的是大中華區(qū)或全球股票市場(chǎng)上市超過(guò)10年、2016年市值與收入同時(shí)超過(guò)10億美元的大型企業(yè)。

“價(jià)值創(chuàng)造”最主要是看股東總體回報(bào)率（TSR）跟大盤(pán)相比，是否有正向增加，作為價(jià)值創(chuàng)造的定義。通過(guò)分析總體股東回報(bào)率與相對(duì)總體股東回報(bào)率，對(duì)比企業(yè)相較股票交易市場(chǎng)大盤(pán)表現(xiàn)，將排除市場(chǎng)影響后所得的、相對(duì)總體股東回報(bào)率（RTSR）為正的企業(yè)定義為價(jià)值創(chuàng)造型企業(yè)。

宏觀經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)趨緩，大型企業(yè)增長(zhǎng)不斷承壓，你們有哪些解決方案？

C 過(guò)去5年，大中華區(qū)集團(tuán)型企業(yè)的總體股東回報(bào)率主要來(lái)自利潤(rùn)總額增長(zhǎng)，另外兩類(lèi)來(lái)源——交易估值倍數(shù)變化與對(duì)股東的現(xiàn)金回報(bào)并沒(méi)有顯著增長(zhǎng)。盡管過(guò)去10年的表現(xiàn)優(yōu)于市場(chǎng)，隨著國(guó)家經(jīng)濟(jì)增速放緩，這樣的優(yōu)勢(shì)也不再明顯。同時(shí)，我們也發(fā)現(xiàn)，盲目追求規(guī)模擴(kuò)張并不能給所有企業(yè)股東帶來(lái)價(jià)值。

我們分別以5年與10年為單位，對(duì)收入增長(zhǎng)與總體股東回報(bào)率進(jìn)行交叉比對(duì)，發(fā)現(xiàn)收入增長(zhǎng)、總體股東回報(bào)率呈現(xiàn)負(fù)值的“價(jià)值破壞企業(yè)”，從10年期的3%大幅增長(zhǎng)到5年期的22%。經(jīng)濟(jì)增速放緩的大環(huán)境下，集團(tuán)型企業(yè)仍需要突破重圍尋找創(chuàng)新的價(jià)值創(chuàng)造模式。

研究國(guó)內(nèi)外近20家價(jià)值創(chuàng)造能力穩(wěn)健、能持續(xù)創(chuàng)造股東價(jià)值的領(lǐng)先集團(tuán)型企業(yè)后，我們總結(jié)出三個(gè)層面和十大價(jià)值創(chuàng)造舉措。

在集團(tuán)總部方面：根據(jù)核心能力優(yōu)化業(yè)務(wù)組合管理和資本配置；側(cè)重集團(tuán)人才管理與流動(dòng)，打造管理梯隊(duì)；建立集團(tuán)職能中心，提高專(zhuān)業(yè)化運(yùn)作能力。

在內(nèi)生性增長(zhǎng)方面：建立集團(tuán)核心價(jià)值觀并鞏固企業(yè)文化；建立集團(tuán)層面創(chuàng)新機(jī)制，增強(qiáng)跨部門(mén)的創(chuàng)新動(dòng)能；強(qiáng)化跨國(guó)整合經(jīng)營(yíng)能力，把握擴(kuò)張機(jī)遇；優(yōu)化集團(tuán)品牌組合管理，成就集團(tuán)品牌經(jīng)營(yíng)總校；推動(dòng)集團(tuán)層面數(shù)字化變革，洞察局勢(shì)快速反應(yīng)。

在外延式增長(zhǎng)方面：制定長(zhǎng)期并購(gòu)戰(zhàn)略，支持集團(tuán)總體業(yè)務(wù)組合發(fā)展；強(qiáng)化投后管理以確保高效整合，實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期價(jià)值提升。

報(bào)告顯示，民營(yíng)企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造能力下降尤為顯著，原因有哪些？

C 有以下幾個(gè)方面的原因特別值得民營(yíng)企業(yè)關(guān)注：

首先，在經(jīng)濟(jì)增速放緩以及過(guò)度多元化的業(yè)務(wù)跨度背景下，民營(yíng)集團(tuán)型企業(yè)常常面臨“繁雜性挑戰(zhàn)”，讓民營(yíng)集團(tuán)型企業(yè)遇到強(qiáng)烈沖擊。

其次，民營(yíng)企業(yè)家習(xí)慣成為“全面管理者”，這種親力親為型的管理與決策模式給民營(yíng)集團(tuán)型企業(yè)帶來(lái)業(yè)務(wù)拓展壓力。

再次，新舊業(yè)務(wù)板塊差異度大，傳統(tǒng)高管團(tuán)隊(duì)對(duì)新板塊的成功要素的把握和具體實(shí)踐指揮能力不足，尤其隨著業(yè)務(wù)板塊的增多，仍需遵循運(yùn)營(yíng)細(xì)節(jié)層層上報(bào)的陳舊管控模式，導(dǎo)致市場(chǎng)反應(yīng)能力不足。

最后，民營(yíng)企業(yè)大多側(cè)重招募培養(yǎng)和核心本業(yè)相關(guān)的技術(shù)專(zhuān)才，忽略打造管理專(zhuān)才經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的重要性，導(dǎo)致缺乏行業(yè)“明白人”，沒(méi)有扎實(shí)的經(jīng)營(yíng)管理能力，在此情況下，多元化的業(yè)務(wù)常常成為拖累集團(tuán)總體價(jià)值創(chuàng)造的絆腳石。

需要強(qiáng)調(diào)的是，尋求業(yè)務(wù)組合聚焦以及培養(yǎng)管理團(tuán)隊(duì)擔(dān)任新業(yè)務(wù)板塊領(lǐng)導(dǎo)層，將是未來(lái)民營(yíng)集團(tuán)型企業(yè)持續(xù)發(fā)展的重中之重。

數(shù)字化創(chuàng)新增加不確定，大型企業(yè)應(yīng)如何保持適應(yīng)型競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？

C 最重要的是要強(qiáng)化集團(tuán)總部的能力建設(shè)， 應(yīng)該聚焦在業(yè)務(wù)組合管理與資本配置戰(zhàn)略， 創(chuàng)造以管理經(jīng)營(yíng)人才為核心的人才梯隊(duì)， 同時(shí)建設(shè)專(zhuān)業(yè)能力中心提升專(zhuān)業(yè)運(yùn)作能力，以及財(cái)務(wù)、人事、IT等類(lèi)型的共享服務(wù)中心節(jié)省成本。

在500名企業(yè)家與高管參與的調(diào)研中，“跨業(yè)務(wù)創(chuàng)新能力”成為價(jià)值創(chuàng)造的最關(guān)鍵因素，你對(duì)此有怎樣的解讀？

C 很明顯地可以看到，過(guò)往幾年價(jià)值破壞型企業(yè)大量增加，其中很一個(gè)重要原因就是收入的增速放緩，利潤(rùn)率無(wú)法提升，企業(yè)都在尋找進(jìn)行跨業(yè)務(wù)的平臺(tái)式創(chuàng)新，希望能夠開(kāi)發(fā)出以平臺(tái)類(lèi)型業(yè)務(wù)為特色的創(chuàng)新業(yè)務(wù)，例如，大量企業(yè)大力投入創(chuàng)新加速器、孵化器等創(chuàng)新平臺(tái)，都是瞄準(zhǔn)了這種類(lèi)型的機(jī)會(huì)。

并購(gòu)史實(shí)現(xiàn)外部增長(zhǎng)的關(guān)鍵舉措之一，有哪些風(fēng)險(xiǎn)？

C 我們認(rèn)為，企業(yè)在并購(gòu)交易中常見(jiàn)的問(wèn)題包括，投資方向的戰(zhàn)略適配性不足、錯(cuò)誤的投資標(biāo)的、價(jià)格過(guò)高或價(jià)值創(chuàng)造空間低、交易后整合不足等。

企業(yè)在并購(gòu)時(shí)，多著眼于業(yè)務(wù)的成長(zhǎng)與價(jià)值鏈的整合，而較少關(guān)注企業(yè)文化的契合度與管理模式的整合，導(dǎo)致在并購(gòu)后期整合的過(guò)程中，常遇到多元業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)過(guò)于分散、難以延續(xù)一致的企業(yè)價(jià)值與文化等挑戰(zhàn)。endprint