中華老字號(hào)的品牌管理研究

[摘要]中華老字號(hào)品牌的生命周期既有品牌生命周期的共性，也有自己獨(dú)有的特點(diǎn)，其生命周期包括成長(zhǎng)期、成熟期以及再循環(huán)期三個(gè)階段，目前仍在經(jīng)營(yíng)的中華老字號(hào)品牌并非完全處于同樣的生命周期階段，而是分別處在這三個(gè)階段。文章根據(jù)中華老字號(hào)品牌所處的不同生命周期階段，給出了相應(yīng)的品牌管理對(duì)策，以期為中華老字號(hào)品牌的振興提供有益的參考。

[關(guān)鍵詞]中華老字號(hào)；品牌；生命周期；品牌管理

[DOI]1013939/jcnkizgsc201723110

中華老字號(hào)品牌有著深厚的歷史文化底蘊(yùn)，是我國(guó)傳統(tǒng)商業(yè)文化的精華所在，具有較強(qiáng)的歷史文化價(jià)值和經(jīng)濟(jì)價(jià)值。其發(fā)展歷史大多可以追溯幾個(gè)世紀(jì)以前，如今在新的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，據(jù)統(tǒng)計(jì)，目前70%的老字號(hào)經(jīng)營(yíng)比較困難，20%的老字號(hào)勉強(qiáng)維持經(jīng)營(yíng)，只有10%的老字號(hào)把品牌發(fā)揚(yáng)光大，在市場(chǎng)上具有較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力。

品牌是企業(yè)最寶貴的無(wú)形資產(chǎn)，作為金字招牌的中華老字號(hào)品牌如何在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的環(huán)境下重振雄風(fēng)是中華老字號(hào)品牌管理研究的核心問(wèn)題，本文主要從品牌生命周期的視角探討中華老字號(hào)的品牌管理，根據(jù)其所處的不同生命周期階段，給出相應(yīng)的對(duì)策和建議，以期為中華老字號(hào)品牌的振興提供有益的參考。

對(duì)于中華老字號(hào)的認(rèn)定，商務(wù)部在2006 年發(fā)布的《“中華老字號(hào)”認(rèn)定規(guī)范（試行）》中給出的定義為：歷史悠久，擁有世代傳承的產(chǎn)品、技藝或服務(wù)，具有鮮明的中華民族傳統(tǒng)文化背景和深厚的文化底蘊(yùn)，取得社會(huì)廣泛認(rèn)同，形成良好的信譽(yù)的品牌。筆者認(rèn)同這一定義。

筆者對(duì)品牌管理的界定是：企業(yè)為打造品牌競(jìng)爭(zhēng)力、厚積品牌資產(chǎn)而展開(kāi)的品牌規(guī)劃、傳播、擴(kuò)張等一系列相關(guān)活動(dòng)。

下面本文從分析品牌生命周期的含義及中華老字號(hào)品牌生命周期的特征入手，探討其所處的不同生命周期階段，然后根據(jù)該階段的特征，給出相應(yīng)的品牌管理對(duì)策。

1品牌生命周期的含義及中華老字號(hào)品牌生命周期的特征

11品牌生命周期的含義

品牌生命周期一直是品牌領(lǐng)域?qū)W界和業(yè)界爭(zhēng)議頗多的一個(gè)議題。圍繞這一議題引發(fā)了種種截然不同的思考。

曼弗雷·布魯恩首先提出把品牌明確視為一個(gè)生命體的品牌生命周期學(xué)說(shuō)，他指出品牌生命周期由6個(gè)階段組成，即創(chuàng)立階段、穩(wěn)固階段、差異化階段、模仿階段、分化階段和兩極分化階段。[1]

菲利普·科特勒認(rèn)為品牌會(huì)像產(chǎn)品一樣，經(jīng)歷從出生、成長(zhǎng)、成熟到最后衰退并消失的過(guò)程，不過(guò)他也承認(rèn)現(xiàn)實(shí)中許多老品牌仍經(jīng)久不衰。[2]

約翰·菲利普·瓊斯對(duì)傳統(tǒng)品牌生命周期理論深入研究后，發(fā)現(xiàn)其存在如下缺陷：一是品牌成長(zhǎng)過(guò)程并不完全遵循成熟后必然衰退的規(guī)律；二是品牌生命周期是一個(gè)自我實(shí)現(xiàn)的概念，而不是一個(gè)自然生長(zhǎng)的概念；三是產(chǎn)品可能會(huì)過(guò)時(shí)，但品牌不一定會(huì)隨產(chǎn)品而進(jìn)入衰退期；四是品牌生命周期學(xué)說(shuō)往往會(huì)誘導(dǎo)企業(yè)不恰當(dāng)?shù)貙⑴f品牌向新品牌轉(zhuǎn)移，造成真正的資源損失。在此基礎(chǔ)上，約翰·菲利普·瓊斯認(rèn)為品牌發(fā)展過(guò)程應(yīng)分為孕育形成階段、初始成長(zhǎng)周期階段和再循環(huán)階段。[3]

我國(guó)學(xué)者也對(duì)品牌生命周期進(jìn)行了理論探討。陸娟認(rèn)為品牌進(jìn)入成熟期后并不意味著絕對(duì)的衰退，因此不贊同品牌會(huì)嚴(yán)格遵循生命周期的過(guò)程；[4]王東民則提出品牌生命的復(fù)雜性和復(fù)雜的品牌生態(tài)學(xué)觀點(diǎn)；[5]潘成云認(rèn)為品牌生命周期包括市場(chǎng)周期和法定周期，前者是指新品牌進(jìn)入市場(chǎng)到退出市場(chǎng)的過(guò)程，后者是指按法定程序注冊(cè)后受法律保護(hù)的有效使用期；[6]黃德勤認(rèn)為品牌生命周期包括S形（有介紹期、成長(zhǎng)期、成熟期和衰老期四個(gè)階段），循環(huán)雙峰或多峰型以及扇形等；[7]余明陽(yáng)提出了品牌的初創(chuàng)期、成長(zhǎng)期、成熟期和后成熟期（包括兩種情況： 永續(xù)經(jīng)營(yíng)和品牌老化）四個(gè)階段的劃分方法；[8]黃家濤基于消費(fèi)者視角，將品牌生命周期分為認(rèn)知期、美譽(yù)期、忠誠(chéng)期和轉(zhuǎn)移期四個(gè)階段。[9]

筆者認(rèn)為，產(chǎn)品存在生命周期，它是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、消費(fèi)者需求變化以及科技進(jìn)步所帶來(lái)的結(jié)果，品牌有導(dǎo)入期、成長(zhǎng)期、成熟期以及再循環(huán)期，并不必然會(huì)衰落，品牌的核心價(jià)值有可能隨著時(shí)代的發(fā)展而逐漸不合時(shí)宜，從而被淘汰，品牌的能指，即品牌的名稱和外在符號(hào)可以長(zhǎng)存，正確的品牌管理可以使品牌保持長(zhǎng)久的生命力。

12中華老字號(hào)品牌生命周期的特征

中華老字號(hào)品牌的生命周期既有品牌生命周期的共性，也有自己獨(dú)有的特點(diǎn)，現(xiàn)有的相關(guān)研究，大多把品牌生命周期理論直接用在老字號(hào)品牌上，忽視了其個(gè)性，即便有的學(xué)者關(guān)注到了中華老字號(hào)品牌的特殊性，也只是把中華老字號(hào)品牌籠統(tǒng)地作為一個(gè)整體，統(tǒng)一劃為后成熟期，[10]這樣的做法顯然不合理。

筆者認(rèn)為，中華老字號(hào)品牌與其他品牌生命周期的不同之處在于：老字號(hào)品牌有著悠久的歷史，早已走過(guò)品牌導(dǎo)入期這一初始階段，其品牌生命周期可分為成長(zhǎng)期、成熟期以及再循環(huán)期三個(gè)階段。目前仍在經(jīng)營(yíng)的中華老字號(hào)品牌并非完全處于同樣的生命周期階段，而是分別處在以上三個(gè)階段。下面簡(jiǎn)要介紹一下這三個(gè)階段。

中華老字號(hào)品牌的成長(zhǎng)期特征是品牌有較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力，被消費(fèi)者青睞，銷售額保持較好的增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)；中華老字號(hào)品牌的成熟期特征是品牌的銷售額已進(jìn)入相對(duì)穩(wěn)定的狀態(tài)，增長(zhǎng)的速度或幅度大大放緩；中華老字號(hào)品牌的再循環(huán)期特征是品牌的銷售額下降，對(duì)消費(fèi)者的吸引力減弱。

2中華老字號(hào)品牌生命周期的品牌管理

中華老字號(hào)企業(yè)在品牌生命周期各階段的品牌管理行為既有共性，也有各階段各自的應(yīng)對(duì)策略，下面對(duì)其分別進(jìn)行闡述。

21中華老字號(hào)品牌生命周期具有共性的品牌管理行為

211品牌定位

中華老字號(hào)品牌無(wú)論處于品牌生命周期的哪個(gè)階段，品牌管理的中心是不變的，即打造品牌的核心競(jìng)爭(zhēng)力，品牌定位是品牌核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵所在。所謂定位就是讓品牌在顧客心目中占據(jù)最有利的位置，使品牌成為某個(gè)類別或某種特性的代表品牌。通俗地講，就是給消費(fèi)者選擇該品牌而非其他品牌的理由，它具有不可替代性。生活在信息爆炸的時(shí)代，消費(fèi)者只能接收有限的信息，企業(yè)必須要讓自己的品牌在顧客心中占據(jù)有利的地位。沒(méi)有定位，品牌就無(wú)法在市場(chǎng)上長(zhǎng)久立足，更談不上發(fā)展壯大。endprint

以百事可樂(lè)品牌為例，其初創(chuàng)的時(shí)候，由于缺少定位，在市場(chǎng)上生存艱難，多次上門求可口可樂(lè)公司收購(gòu)，但是被對(duì)方拒絕，后來(lái)百事可樂(lè)找到了自己的品牌定位，把消費(fèi)群體轉(zhuǎn)向年青一代，打出了“百事可樂(lè)，新一代的選擇”的廣告語(yǔ)，從而在與可口可樂(lè)的競(jìng)爭(zhēng)中找到了突破口。如今百事可樂(lè)早已風(fēng)靡全球，銷售量直追可口可樂(lè)。

具體說(shuō)來(lái)，對(duì)處于成長(zhǎng)期和成熟期的中華老字號(hào)品牌而言，需做好品牌定位的維護(hù)工作，進(jìn)入再循環(huán)期，則需重新定位。為了做好中華老字號(hào)的品牌管理，企業(yè)應(yīng)成立專門的品牌管理部門，部門成員須有企業(yè)高層，該部門負(fù)責(zé)品牌定位、品牌規(guī)劃、品牌傳播等相關(guān)活動(dòng)。品牌在找到合適的定位后，不能隨意變化，企業(yè)品牌管理部門平時(shí)要維護(hù)品牌定位，制止各種不符合品牌定位的做法。

212品牌傳播

中華老字號(hào)企業(yè)過(guò)去主要依靠人際傳播及口碑建立品牌，如今品牌傳播環(huán)境已經(jīng)發(fā)生翻天覆地的變化，大多數(shù)老字號(hào)品牌存在傳播能力欠缺的問(wèn)題，為此老字號(hào)企業(yè)應(yīng)學(xué)會(huì)靈活運(yùn)用各種品牌傳播手段（如廣告、公關(guān)、社會(huì)化媒體、搜索引擎等）與目標(biāo)消費(fèi)者有效溝通，從而提升品牌資產(chǎn)。

前不久老字號(hào)品牌百雀羚在微信上投放的廣告在朋友圈迅速走紅，“與時(shí)間做對(duì)”是廣告的主題，旗袍、美女、槍支，定格在1931年的民國(guó)畫(huà)風(fēng)，讓不少網(wǎng)友在開(kāi)始瀏覽時(shí)誤以為是一個(gè)“女間諜”的故事，直到最后才發(fā)現(xiàn)，原來(lái)“女間諜”的目標(biāo)不是一個(gè)人，而是時(shí)間?！昂脛?chuàng)意、走心、有趣”是網(wǎng)友的普遍評(píng)價(jià)。許多網(wǎng)友感嘆“太神了，就像清明上河圖，沒(méi)想到老字號(hào)品牌現(xiàn)在也這么會(huì)玩！”

借助移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行品牌傳播，是眾多老字號(hào)品牌的共同選擇。面對(duì)實(shí)力雄厚的國(guó)外品牌，營(yíng)銷預(yù)算遠(yuǎn)不及前者的老字號(hào)企業(yè)，可以通過(guò)各種有創(chuàng)意的品牌傳播手段，吸引一大批年輕消費(fèi)群體，從而塑造強(qiáng)勢(shì)品牌。

213品牌危機(jī)管理

2001年9月，央視曝光老字號(hào)品牌南京冠生園用陳餡兒做月餅，事后冠生園公司既沒(méi)有承認(rèn)錯(cuò)誤，也沒(méi)有主動(dòng)與媒體和公眾進(jìn)行有效溝通，令事態(tài)嚴(yán)重惡化，最終導(dǎo)致南京冠生園葬身商海。

南京冠生園并非個(gè)例，許多老字號(hào)企業(yè)同樣缺乏品牌危機(jī)管理意識(shí)與手段，在危機(jī)面前束手無(wú)策，從而帶來(lái)滅頂之災(zāi)，因此應(yīng)盡快建立有效的品牌危機(jī)管理機(jī)制。首先應(yīng)建立品牌危機(jī)預(yù)警機(jī)制，預(yù)防危機(jī)是品牌危機(jī)管理的起點(diǎn)，危機(jī)的產(chǎn)生有一個(gè)從“準(zhǔn)備期”到“爆發(fā)期”的變化過(guò)程。預(yù)測(cè)到危機(jī)并提出防范危機(jī)的對(duì)策，比挽救危機(jī)更重要。

出現(xiàn)品牌危機(jī)事件后，企業(yè)應(yīng)及時(shí)組織人員，收集關(guān)于危機(jī)的綜合信息，并形成調(diào)查報(bào)告，為處理危機(jī)提供基本依據(jù)。企業(yè)制定出對(duì)策后，要組織力量盡快實(shí)施消除危機(jī)影響的方案，這是品牌危機(jī)管理工作的中心環(huán)節(jié)。在品牌危機(jī)管理中，危機(jī)溝通也十分重要。企業(yè)應(yīng)本著“誠(chéng)信為本，坦誠(chéng)溝通”的原則快速、主動(dòng)地與政府、媒體、公眾等利益相關(guān)方進(jìn)行溝通，盡可能消除不利影響。

22中華老字號(hào)品牌生命周期各階段的品牌管理對(duì)策

221再循環(huán)期

中華老字號(hào)品牌進(jìn)入再循環(huán)期意味著品牌已出現(xiàn)危機(jī)，要對(duì)品牌進(jìn)行診斷，找到原因并給出正確的應(yīng)對(duì)策略。該階段的危機(jī)大多來(lái)源于品牌定位出了問(wèn)題，需重新定位。一般而言，品牌定位設(shè)定之后，不能隨意變動(dòng)，但是定位是否合適，需在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中檢驗(yàn)，而市場(chǎng)是不斷變化的，消費(fèi)者的需求和偏好也并非一成不變，因而原有的定位有可能不適應(yīng)新的市場(chǎng)形勢(shì)，需要對(duì)其做出調(diào)整和更新。如果重新定位成功，品牌會(huì)重新步入成長(zhǎng)期，實(shí)現(xiàn)良性循環(huán)，否則就在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中被淘汰出局。

以老字號(hào)品牌東阿阿膠為例，東阿阿膠盡管歷史悠久并且享有盛名，但品牌出現(xiàn)了老化和邊緣化的趨勢(shì)，到了2006年，產(chǎn)品銷售下滑，衰落態(tài)勢(shì)比較明顯。消費(fèi)者吃阿膠主要用于補(bǔ)血，隨著生活水平提高，需要補(bǔ)血的消費(fèi)群體在萎縮，市場(chǎng)空間越來(lái)越小，品牌發(fā)展空間更加有限，要想讓品牌走出再循環(huán)期，就必須尋找更大的市場(chǎng)，進(jìn)行重新定位。

東阿阿膠品牌找到的新定位是把阿膠界定為滋補(bǔ)上品，從而進(jìn)入空間更大的滋補(bǔ)市場(chǎng)，和人參、鹿茸、蟲(chóng)草、蛋白粉、進(jìn)口的膳食補(bǔ)充劑等滋補(bǔ)類產(chǎn)品展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)。東阿阿膠在中國(guó)歷史上本來(lái)就被列為滋補(bǔ)上品，現(xiàn)在只需把這個(gè)定位重新挖掘出來(lái)，并找出李時(shí)珍、楊貴妃等諸多可信的歷史名人作為產(chǎn)品背書(shū)。

事實(shí)證明，新定位比較成功。東阿阿膠的銷售額從2005年的3億人民幣，增長(zhǎng)到2016年的63億，作為上市公司，其市值也從2005年的20多億人民幣高速攀升到431億，增長(zhǎng)了20多倍，東阿阿膠重新步入成長(zhǎng)期。[11]

222成熟期

步入成熟期后，銷售額進(jìn)入相對(duì)穩(wěn)定的狀態(tài)，該階段中華老字號(hào)品牌可以考慮進(jìn)行品牌擴(kuò)張，以刺激銷售增長(zhǎng)。當(dāng)前主要有兩種品牌發(fā)展戰(zhàn)略，即傘狀品牌發(fā)展戰(zhàn)略和樹(shù)狀品牌發(fā)展戰(zhàn)略。

傘狀品牌發(fā)展戰(zhàn)略就是把母品牌看作一把大傘，各種延伸產(chǎn)品都涵蓋在大傘之下，用同一個(gè)品牌名稱冠名所有的產(chǎn)品。國(guó)內(nèi)大多數(shù)品牌在擴(kuò)張時(shí)都采用該戰(zhàn)略，傘狀品牌發(fā)展戰(zhàn)略存在的問(wèn)題是容易模糊消費(fèi)者對(duì)于品牌定位的認(rèn)知，喪失核心競(jìng)爭(zhēng)力。當(dāng)一個(gè)品牌什么產(chǎn)品都做的時(shí)候，也就意味著該品牌失去了定位，在消費(fèi)者心智中無(wú)法占據(jù)有利的位置，不再具備長(zhǎng)遠(yuǎn)的競(jìng)爭(zhēng)力。

老字號(hào)品牌王老吉在銷售增速放緩的背景下，采用傘狀品牌發(fā)展戰(zhàn)略，相繼推出藥酒、藥妝、保健品、罐裝固元粥和蓮子綠豆爽養(yǎng)生粥，筆者認(rèn)為這一舉措是非常危險(xiǎn)的，把“王老吉”這一品牌名稱用在各個(gè)領(lǐng)域的產(chǎn)品上會(huì)稀釋消費(fèi)者對(duì)其作為涼茶品類代表的認(rèn)知，最終難免會(huì)淪落為虛弱的大而全品牌。

樹(shù)狀品牌發(fā)展戰(zhàn)略是指企業(yè)長(zhǎng)期聚焦發(fā)展一個(gè)品牌，并逐漸主導(dǎo)該品牌所屬的品類，然后根據(jù)品類分化趨勢(shì)，適時(shí)推出第二品牌進(jìn)入新的品類，這樣逐步推進(jìn)，最終形成多品牌布局。該戰(zhàn)略采取穩(wěn)步推進(jìn)的方式，有利于品牌擴(kuò)張走向成功。

以可口可樂(lè)為例，可口可樂(lè)公司經(jīng)營(yíng)了可口可樂(lè)品牌數(shù)十年，完全主導(dǎo)了可樂(lè)品類，市場(chǎng)份額最高曾超過(guò)70%。然后根據(jù)品類分化趨勢(shì)，推出了第二個(gè)品牌“芬達(dá)”，之后又相繼推出“雪碧”和“健怡可樂(lè)”。樹(shù)狀品牌發(fā)展戰(zhàn)略讓可口可樂(lè)一度在全球5大飲料品類中主導(dǎo)了4個(gè)分支，分別是可口可樂(lè)（可樂(lè)）、雪碧（檸檬汽水）、芬達(dá)（水果汽水）、健怡可樂(lè)（低熱量可樂(lè)），而可口可樂(lè)公司在全球軟飲料市場(chǎng)的份額也超過(guò)了50%。endprint

盡管傘狀品牌發(fā)展戰(zhàn)略一度廣受中國(guó)企業(yè)推崇，如今越來(lái)越多的企業(yè)發(fā)現(xiàn)樹(shù)狀品牌發(fā)展戰(zhàn)略才是正道。企業(yè)通過(guò)品類創(chuàng)新發(fā)展出主導(dǎo)性的品牌，它成為大樹(shù)的主干。經(jīng)過(guò)分化，新品牌從原先的主干上生長(zhǎng)出來(lái)，并逐漸長(zhǎng)粗長(zhǎng)壯，之后在樹(shù)干上又進(jìn)一步分化出新的品牌……最終成就了枝葉茂盛的品牌大樹(shù)。

223成長(zhǎng)期

品牌進(jìn)入成長(zhǎng)期，發(fā)展態(tài)勢(shì)良好，此時(shí)應(yīng)謀求主導(dǎo)該品牌所在的品類，成為該品類的領(lǐng)導(dǎo)品牌，同時(shí)把該品類的市場(chǎng)空間做大。強(qiáng)勢(shì)品牌必定是品類的代表，因此可以說(shuō)品牌的發(fā)展空間取決于品類的發(fā)展空間。

以東阿阿膠為例，其廣告語(yǔ)是：“滋補(bǔ)三大寶，人參、鹿茸與阿膠”，并沒(méi)有提自身的品牌，作為阿膠品類的領(lǐng)導(dǎo)品牌，其責(zé)任是把整個(gè)品類做大，所以東阿阿膠無(wú)論是廣告、公關(guān)還是其他品牌傳播活動(dòng)，都不強(qiáng)調(diào)東阿阿膠的品牌，而是突出阿膠這一品類。同時(shí)有意把低端市場(chǎng)留給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，吸引更多品牌加入，共同做大阿膠品類。

這些做法不僅促進(jìn)了東阿阿膠品牌銷售額的增長(zhǎng)，也使其他處于困境的廠家轉(zhuǎn)危為安，獲得了轉(zhuǎn)機(jī)。許多醫(yī)藥公司過(guò)去不做阿膠產(chǎn)品，因?yàn)闊o(wú)利可圖。隨著阿膠品類的發(fā)展空間日益變大，它們紛涌而入，使得整個(gè)阿膠品類的空間擴(kuò)大，由此帶來(lái)的好處是非常明顯的，比如說(shuō)以前養(yǎng)驢不賺錢，致使驢皮資源稀缺，制約了阿膠品類的發(fā)展空間，盡管東阿阿膠想了很多辦法去提高農(nóng)民養(yǎng)驢的積極性，但效果并不好，現(xiàn)在品類做大了，做阿膠的企業(yè)越來(lái)越多，需求旺盛，農(nóng)民發(fā)現(xiàn)養(yǎng)驢的收入比較可觀，于是紛紛開(kāi)始養(yǎng)驢，整個(gè)產(chǎn)業(yè)都被激活了。就如同白酒行業(yè)一樣，只有整個(gè)行業(yè)興旺，茅臺(tái)的價(jià)值才會(huì)像眾星捧月那樣凸顯出來(lái)。品類繁榮之后，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)品牌而言當(dāng)然是好事，這樣?xùn)|阿阿膠品牌的發(fā)展就有了巨大的空間，前景不可估量。

3結(jié)論

品牌是國(guó)家形象與經(jīng)濟(jì)實(shí)力的象征，日本前首相中曾根康弘曾說(shuō)：“我的左臉是索尼，右臉是豐田?！庇纱丝梢?jiàn)品牌之于國(guó)家的意義是多么重要。中華老字號(hào)品牌是民族品牌和傳統(tǒng)商業(yè)文化的杰出代表，傳承和發(fā)展中華老字號(hào)品牌是企業(yè)義不容辭的歷史使命。

中華老字號(hào)的品牌管理應(yīng)根據(jù)自己所處的品牌生命周期階段，選擇合適的應(yīng)對(duì)策略，不過(guò)無(wú)論何種策略都是為了打造品牌的核心競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)必須要讓自己的品牌在顧客心中占據(jù)有利的地位，否則就無(wú)法在市場(chǎng)上長(zhǎng)久立足，更談不上發(fā)展壯大。

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[作者簡(jiǎn)介]朱紀(jì)達(dá)（1976—），男，山東人，企業(yè)管理學(xué)博士，中國(guó)海洋大學(xué)文學(xué)與新聞傳播學(xué)院講師。研究方向：品牌傳播。endprint