新品類上市，把握節(jié)奏才能活得久

李傳玖

慢就是快，少就是多，新品類成功上市的戰(zhàn)略節(jié)奏暗合了這個哲學規(guī)律。

本文談一談新品類上市戰(zhàn)略節(jié)奏把握的問題，動筆緣起是前段時間媒體報道的銳澳雞尾酒銷售出現(xiàn)下滑虧損。

銳澳雞尾酒作為中國預調(diào)雞尾酒第一品牌和品類領導者，有望引領預調(diào)雞尾酒這一新品類做大做強，業(yè)界認為是一個幾百億級的藍海市場，可是在經(jīng)歷了2014年、2015年的高速發(fā)展之后，2016年出現(xiàn)較大幅的下滑和巨額的虧損。銳澳忽然變得步履維艱，令人唏噓，更讓人關注的是預調(diào)雞尾酒新品類有可能夭折，令人扼腕嘆息！

這其中，主客觀因素都有，要找原因肯定先找企業(yè)自身的原因，筆者認為銳澳最大的失誤是沒有把握好品類或品牌推進的戰(zhàn)略節(jié)奏，心太急，步子太快，過早催熟了預調(diào)雞尾酒這一品類。

銳澳遭遇滑鐵盧的因果邏輯大致是：過早把產(chǎn)品推向廣譜人群、鋪貨到了多種銷售渠道，并啟動了大力度的廣告轟炸（贊助最熱播綜藝真人秀節(jié)目等），短期制造了品類的虛假繁榮，引起同類企業(yè)大面積大范圍跟進，導致價格戰(zhàn)及低價低質(zhì)擾亂市場。大量跟進的小品牌品質(zhì)低劣魚目混珠，抱著賺一把就走的心態(tài)，破壞了雞尾酒品類的品質(zhì)感，打擊和降低了消費者的期望值和消費熱情。再加之雞尾酒品類市場還未形成足夠大的銷量需求，更談不上爆發(fā)，市場混亂直接對雞尾酒品類形成滅頂之災。行業(yè)老大銳澳首當其沖遭遇最大沖擊，銷量下滑，再加之大手筆的廣告投入（其2016年投入廣告費約3.5億元），虧損在所難免。整個雞尾酒行業(yè)一落千里并可能從此一蹶不振。

其實，美國營銷大師里斯先生和特勞特先生的定位理論早就強調(diào)過，新品類上市要“飛機滑翔式啟動、拿出時間和耐心”，“把握戰(zhàn)略節(jié)奏、拿出足夠的時間足夠的錢”，這就是說，新品牌成長需要短期和長期兩個戰(zhàn)略。然而，放眼望去還有很多中國企業(yè)、品牌正在犯同樣的冒進錯誤。

前事不忘，后事之師。正確的新品類、新品牌的開啟模式應該是：

一、啟用新品牌

如果你是一個新企業(yè)，一般會用新品牌。如果是已有成熟品牌的老企業(yè)，一定要給新品類產(chǎn)品啟用新品牌，而不是像目前大部分企業(yè)那樣延伸使用老品牌。品類是品牌的入口，消費者以品類來思考以品牌來表達，如果目標顧客搞不清你所屬的品類，就無法進入其品牌選擇的序列，就沒有銷售機會。

啟用新品牌，一方面不會削弱、混淆和稀釋老品牌在顧客心智中已形成的認知，另一方面也為成就一個新品牌創(chuàng)造了條件，只需注明“××公司優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品”或“××集團榮譽出品”字樣來關聯(lián)原品牌資產(chǎn)借勢即可。當然，啟用新品牌還有一個好處，如果新產(chǎn)品不幸出了質(zhì)量事故或危機事件，不容易殃及老品牌和母公司。

這樣的例子很多：全球第一大廣告主美國寶潔公司以“象牙”牌肥皂聲名遠播，但1945年上市的人類歷史上第一款洗衣粉卻叫“汰漬”（Tide），后來其推出的洗發(fā)水（潘婷、飄柔、海飛絲）、香皂（舒膚佳）、牙膏（佳潔士）等不同品類采用不同的品牌名。蒙牛集團的普通牛奶叫“蒙?！?，高蛋白高端牛奶叫“特侖蘇”，純酸奶叫“純甄”，調(diào)和配比酸奶叫“冠益乳”，兒童牛奶叫“未來星”等等，而不是都叫“蒙?！?。

二、界定原點人群

企業(yè)的常規(guī)傳統(tǒng)思維是，自己的產(chǎn)品（品牌）就是好，老少皆宜，一定要把它賣給盡量多的人，最好賣給所有的人。銳澳雞尾酒把所有年輕人作為目標人群，上市就啟動全國性電視廣告就是證明。

市場發(fā)展到今天的過度競爭時代，不可能所有人通吃，新品需要首先界定產(chǎn)品或品牌的原點人群，即最可能第一批嘗試購買并會長期使用你的產(chǎn)品的人群，這些人可能是某一品類的專家或者重度消費群，一旦得到這些高勢能人群的認可和消費，將對其他消費者群體產(chǎn)生影響和示范作用。這個人群要盡量精準聚焦，不可過于寬泛。六個核桃上市時的原點人群是將要參加高考、中考的莘莘學子。那銳澳雞尾酒的原點人群是誰呢？應該是都市中那些收入較高、有消費能力的年輕女士，像寫字樓白領女士、部分女大學生（消費能力強、容易接受新事物），消費的場景應該是KTV等夜場和中高檔餐飲店（含西餐廳）。

之所以要界定原點人群，就是要精準集中火力，聚焦最可能產(chǎn)生嘗試購買的目標人群。

三、界定原點區(qū)域

原點人群界定好了，是不是就可以像銳澳一樣在全國同步上市鋪貨開賣了？答案是大寫的“No”！

接下來要做的事是界定原點區(qū)域，即你不能一下子就在全國鋪開市場，因為你不可能一下子在全國把消費者都拿下，這與企業(yè)的實力大小沒有直接的關系，與目標顧客所處的環(huán)境、人的心智模式有關系。因為消費者接觸、了解、接受一個新產(chǎn)品、新事物是需要時間的，企業(yè)的營銷費用可是每天都在發(fā)生，別的不說，貨架上產(chǎn)品的保質(zhì)期一天天臨近就是一個致命且現(xiàn)實的問題。

銳澳雞尾酒的原點區(qū)域是哪里呢？不復雜，中國一、二線城市的部分或全部，具體根據(jù)銳澳的銷售費用預算和打持久戰(zhàn)的資金人員實力，甚至就只是公司總部所在地的上海市，或者長三角地區(qū)。這些市場消費水平高、目標消費者接受新事物速度快，并且有示范引領作用。

四、聚焦渠道和售點

銳澳雞尾酒上市后，夜場、餐飲店、KA賣場、高端便利連鎖店、食雜店等都鋪上了貨，到處可見，看起來一片繁榮。

實際上，界定了原點人群、原點區(qū)域后，還要聚焦渠道，應選擇最匹配產(chǎn)品價值特性的渠道去做深做透。具體到銳澳，需要聚焦的渠道應該首選夜場，其次是高端便利店（全家、7-11類），其余可以先放一放，甚至就只先開發(fā)夜場。夜場顯然是最優(yōu)先渠道，高端便利店的主要顧客群中的女性也正是銳澳的目標人群。

選對了渠道，把營銷費用、推廣資源集中投入，實行飽和攻擊，才會有成果。是謂老祖宗傳下來的屢試不爽的集中兵力打殲滅戰(zhàn)。如果早早進入KA大賣場、超市、餐飲店，特別是食雜店，因為雞尾酒是新品類，大家不了解、價格偏高、大部分人不適應口感等，很可能會動銷很慢，產(chǎn)品一天天臨近保質(zhì)期、上面蒙上一層塵土等，會嚴重影響和打擊公司銷售團隊及經(jīng)銷商推廣新品類的信心和行動。endprint

聚焦了渠道，還要根據(jù)自身實力、產(chǎn)品屬性及售點吻合度再聚焦售點，而不是渠道內(nèi)所有售點都做。

總之，選擇渠道及售點的原則就是：有多大能力做多大的事，要么不取，取則必得，要么不鋪貨，鋪貨就做透拿下，做成夾生飯的售點是很讓人痛苦的。

舉三個例子：

1.2008年借奧運東風，王老吉進軍北京市場時最先高度聚焦餐飲渠道的麻辣火鍋店；

2.紅牛1995年在中國上市后聚焦夜場和高速公路服務區(qū)；

3.筆者本人操盤的針對喜宴飲料市場的匯源喜慶果汁上市時，聚焦喜宴酒水渠道——當?shù)叵M者辦酒席從哪里采購酒水，哪里才是喜慶的銷售售點，效果良好。

五、站在競爭對手旁邊

你的產(chǎn)品一定要陳列在競爭產(chǎn)品的旁邊，才更容易被目標顧客關注到，才能借競爭產(chǎn)品的勢，給消費者更多的選擇機會。站在巨人的身邊，你至少也跟巨人沾點邊，馬云身邊無白丁呀。百事可樂一定陳列在可口可樂的旁邊，中式快餐連鎖品牌真功夫都開在麥當勞、肯德基旁邊，銳澳雞尾酒應該陳列在低度洋酒、進口啤酒、紅酒的旁邊，而不是在食雜店里擺放在二、三線飲料品牌的旁邊。

六、飛機滑翔式啟動

新品上市要像飛機起飛一樣由慢到快地滑翔，達到一定速度后再騰空起飛，沒有前面的積累預熱就沒有關鍵的離地而起。飯是一口一口吃的，路是一步一步走的，品牌是一步一個腳印打造的。銳澳正是因其快速擴張裂變帶來了嚴重的入不敷出。試想，如果銳澳能把握好戰(zhàn)略節(jié)奏，真正聚焦人群、聚焦區(qū)域、聚焦渠道售點，做深做透悄悄發(fā)展，后面那些小品牌也不會輕易發(fā)現(xiàn)和跟進；而當他們驚覺時，銳澳已經(jīng)在渠道售點上站穩(wěn)腳跟，有很好的動銷回轉(zhuǎn)了，也不怕他們跟風了。三年前恒大冰泉火箭式啟動、地毯式廣告轟炸的上市模式（全國、全渠道、全售點，目標定為3年100億元銷售額），使其兩年時間損失了近20億元后不得不紅著臉收縮了戰(zhàn)線，直至最后全盤出手。

七、投入時間和耐心

顯然，銳澳沒有投入足夠的時間和耐心。

新品類一般是由老品類分化發(fā)展而來，需要時間被消費者認知和了解。“新”一方面預示著巨大的潛在機會和市場，另一方面也代表著還不被很多人了解，需要時間慢慢來成為主流。企業(yè)必須投入時間及耐心，有步驟有層次地推進品類品牌的遞進，這同時也是一個檢驗產(chǎn)品、修正營銷策略、鍛造團隊、步步為營、開花結果的過程，需要企業(yè)家的眼光和耐心。

全球第一個維生素功能飲料品牌紅牛上市 4年后銷售額才1000萬美元，到2015年僅在中國大陸銷售額已突破230億元。品類戰(zhàn)略專家張云先生認為，一個新品類從上市到出現(xiàn)轉(zhuǎn)折點一般需要6年的時間。

以上說了這么多步驟和要素，關鍵是理解其內(nèi)在本質(zhì)。信息爆炸、產(chǎn)品過剩的時代，消費者的大腦經(jīng)過了一波接一波的各式新產(chǎn)品的轟炸，早已見多識廣，有了免疫力。供給的豐富已讓消費者從買產(chǎn)品到了選產(chǎn)品的時代。所以新品類、新產(chǎn)品必須真正聚焦，集中火力于狹窄區(qū)域?qū)嵭酗柡凸舨趴赡苡兴鶖孬@。同時，新產(chǎn)品還可能存在缺陷（雞尾酒就是口感的普適性），營銷策略是否科學合理（含價格體系，恒大冰泉最大的敗筆就是定價太高），都需要市場的驗證。包括銷售團隊的戰(zhàn)斗力、管理考核體系的合理性也可能有待檢驗，所以控制戰(zhàn)略節(jié)奏也是一個小范圍試錯的過程。否則，鋪的攤子越大越麻煩，而一旦做成了夾生飯就更麻煩。只有真正理解了個中緣由，企業(yè)根據(jù)品類發(fā)育程度、競爭環(huán)境、自身實力去有重點、有層次地開發(fā)新產(chǎn)品市場，才會事半功倍。

可能有人會說：你說這么多，好像也沒有錯，但企業(yè)往往有業(yè)績要求和成長壓力，太慢了不行啊。其實，當你真正做到了控制節(jié)奏、有效聚焦，單位終端售點、渠道、區(qū)域的產(chǎn)出會更高，整體銷量并不少。君不見，很多品牌只深耕一個區(qū)域，也賣出了天文數(shù)字的銷量，像近兩年風生水起的新品“開衛(wèi)”山楂汁飲料，只聚焦東三省，一年就做到了7個億的銷售額。有一點一定錯不了：企業(yè)節(jié)省大筆的營銷費用，省下的費用就是利潤啊。

本文以銳澳雞尾酒舉例，只是銳澳的操作具有典型性，而沒有貶低銳澳雞尾酒的意思。筆者欣喜地看到銳澳近期正在撥亂反正收縮調(diào)整，亦是好的轉(zhuǎn)變和開始，因為雞尾酒品類本身沒有問題。endprint