從內(nèi)生式發(fā)展到外延式發(fā)展

徐震思

【摘要】在市場變化和企業(yè)競爭加劇的條件下，工程設(shè)計企業(yè)需要考慮改變自身的發(fā)展模式，借助外部因素來為自身提供動力和資源，通過進行戰(zhàn)略性并購來提升企業(yè)的競爭優(yōu)勢。本文通過分析基于外延式發(fā)展的工程設(shè)計行業(yè)戰(zhàn)略性并購趨勢，研究工程設(shè)計企業(yè)的并購類型及其作用，結(jié)合工程設(shè)計企業(yè)并購的關(guān)鍵價值杠桿，對其戰(zhàn)略性并購策略進行了論述。

【關(guān)鍵詞】外延式；發(fā)展；工程設(shè)計；戰(zhàn)略性；并購

隨著市場競爭的不斷加劇，工程設(shè)計企業(yè)要在新時代的條件下始終保持自身的發(fā)展速度和地位，就需要考慮改變自身的發(fā)展模式，借助外部因素來為自身提供動力和資源，采用更高效率的發(fā)展方式來適應(yīng)外部環(huán)境的需求，實現(xiàn)企業(yè)的外形擴張和長足發(fā)展。

戰(zhàn)略性并購活動能夠節(jié)省時間，使工程設(shè)計企業(yè)在行業(yè)內(nèi)迅速建立優(yōu)勢，贏得先機，亦能夠降低進入壁壘，減少企業(yè)的發(fā)展風險，提升企業(yè)在行業(yè)內(nèi)的盈利能力，有助于企業(yè)跨國發(fā)展的成功。但是，企業(yè)在進行戰(zhàn)略性并購時，要注重多重因素的考慮，從企業(yè)戰(zhàn)略和總目標出發(fā)，在對并購類型、并購動機和并購方式進行選擇的同時，還要對被兼并企業(yè)的文化、模式、人員和管理方式等條件進行仔細分析和研究，以達成企業(yè)的并購目標，使企業(yè)的并購活動產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)、經(jīng)濟效應(yīng)和控制效應(yīng)，或是達到避稅的目的。

一、基于外延式發(fā)展的工程設(shè)計行業(yè)戰(zhàn)略性并購趨勢

企業(yè)的發(fā)展方向可簡單分為內(nèi)生發(fā)展和外延發(fā)展。其中，內(nèi)生式發(fā)展主要依靠企業(yè)自身的積累或產(chǎn)能建設(shè)來達成，如進行創(chuàng)新研究、技術(shù)提升等內(nèi)部努力。而外延式的發(fā)展方式則主要通過外部的收購、兼并來實現(xiàn)。隨著全球化時代的到來，許多工程設(shè)計企業(yè)已經(jīng)將目光轉(zhuǎn)向了更廣闊的海外市場，期望突破本地市場的局限性，通過戰(zhàn)略兼并、重組等方式增強企業(yè)在行業(yè)中的競爭力并獲得更多的競爭優(yōu)勢。基于這一目標，工程設(shè)計企業(yè)會將業(yè)務(wù)發(fā)展模式由內(nèi)生式發(fā)展調(diào)整到外延式的發(fā)展方向中，通過購并實現(xiàn)生產(chǎn)、經(jīng)營、財務(wù)和人才、技術(shù)的協(xié)同作用，增強企業(yè)對于市場的控制和影響力，為企業(yè)贏得更多的利益。

二、工程設(shè)計企業(yè)的并購類型及作用

（一）橫向并購與其對企業(yè)的作用

橫向并購是指處于相同市場層次上的或者具有競爭關(guān)系的企業(yè)之間進行的并購活動。這種并購實際上是將資本集中于同一行業(yè)中，通過擴大生產(chǎn)規(guī)模和提高企業(yè)在市場中的份額來實現(xiàn)盈利能力和競爭力的增長。其對于企業(yè)的作用主要可表現(xiàn)為兩點：一是實現(xiàn)兩個企業(yè)之間的規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)，實現(xiàn)從生產(chǎn)、經(jīng)營管理到人才、技術(shù)和財務(wù)等方面的協(xié)同效應(yīng)，增強企業(yè)抵御風險的能力。二是可以發(fā)揮兩個企業(yè)的優(yōu)勢，取長補短，實現(xiàn)戰(zhàn)略互補。

例如，AECOM對于易道公司、深圳城脈建筑設(shè)計公司以及中國市政工程西北設(shè)計院的橫行并購活動，就使得該公司降低進入國內(nèi)市場的壁壘，實現(xiàn)了多項業(yè)務(wù)資源的整合，擴大了企業(yè)在行業(yè)中的競爭力和競爭優(yōu)勢。

（二）縱向并購與其對企業(yè)的作用

縱向并購是指與企業(yè)的供應(yīng)廠商或客戶的合并，即優(yōu)勢企業(yè)將同本企業(yè)緊密聯(lián)系的生產(chǎn)和營銷企業(yè)并購過來。通過縱向一體化的實現(xiàn)，企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)各個產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)之間的有效配合，達到節(jié)約費用、縮短生產(chǎn)時間、減少生產(chǎn)流程的目的。

工程設(shè)計企業(yè)的縱向并購一般建立在其對于獲取產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢、行業(yè)掌控權(quán)的需求上，通過與工程建設(shè)前后端的企業(yè)進行并購活動，企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈的縱向延伸，達到減少成本、增加產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢和擴大其在行業(yè)中的話語權(quán)的目的。

（三）混合并購與其對企業(yè)的作用

混合并購是指處于不同市場和產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，即無工藝上的關(guān)聯(lián)關(guān)系，產(chǎn)品也完全不同的企業(yè)并購活動。主要可分為以下幾種類型：一是產(chǎn)品擴張性并購，即進行產(chǎn)品之間有聯(lián)系的并購活動。二是市場性擴張并購，即企業(yè)為了擴大競爭領(lǐng)域而進行的并購活動。三是單純的并購，即無產(chǎn)品關(guān)系和相關(guān)產(chǎn)業(yè)的企業(yè)并購。無論是哪種混合并購類型，其最終目的都是為了降低企業(yè)長期經(jīng)營的風險，達到充分利用企業(yè)資源的目的。

例如，中國中鐵隧道集團對于合肥市建筑院和市政院的混合并購活動，就有效地實現(xiàn)了企業(yè)業(yè)務(wù)實力的增強，降低了其長期在該行業(yè)從事的經(jīng)營風險。而中鐵一院對于山東際高建筑設(shè)計院的混合并購，也強化了其在國內(nèi)業(yè)務(wù)布局的均衡性，實現(xiàn)了其戰(zhàn)略布局的結(jié)構(gòu)調(diào)整，增強了其在行業(yè)中的市場地位，優(yōu)化了資源配置，并進一步擴充了企業(yè)的城市軌道交通產(chǎn)能，為其轉(zhuǎn)型和持續(xù)發(fā)展提供了新的活力。

三、工程設(shè)計企業(yè)戰(zhàn)略性并購的關(guān)鍵價值杠桿

（一）進行行業(yè)整合，提升市場競爭優(yōu)勢

已經(jīng)具備一定規(guī)模和競爭實力的工程設(shè)計公司可以在同行業(yè)中選擇并購對象，通過對目標其實進行有效的整合，使并購公司的經(jīng)營逐漸步入正軌并與整個企業(yè)的運作系統(tǒng)進行有效配合，從而擴大企業(yè)規(guī)模并在行業(yè)中形成一定的規(guī)模效應(yīng)，以此來減少成本和競爭壓力。此外，進行行業(yè)整合也能夠增強企業(yè)在行業(yè)中的產(chǎn)業(yè)集中程度，增加公司的業(yè)務(wù)體量，從而提升企業(yè)在市場中的影響力，幫助企業(yè)獲取更高的利潤。

（二）擴大規(guī)模效應(yīng)，增強協(xié)同作用

并購帶給企業(yè)的一大作用就是能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)之間的優(yōu)勢互補，彌補企業(yè)的短板和空白業(yè)務(wù)。工程設(shè)計公司在進行戰(zhàn)略并購時，應(yīng)通過分析自身的弱勢業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略目標來進行并購對象的選擇，通過吸收合適的、優(yōu)秀的并購對象來擴充已有業(yè)務(wù)的規(guī)模，用并購形成的協(xié)同效應(yīng)來補充自身未涉及的業(yè)務(wù)板塊和弱勢部分，增強企業(yè)的總成類業(yè)務(wù)，促使企業(yè)獲取更多的競爭優(yōu)勢。

（三）實現(xiàn)能力補足，提升綜合實力

通過進行戰(zhàn)略性的并購活動，工程設(shè)計企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)原有企業(yè)的管理模式、技術(shù)、人才、資產(chǎn)和市場渠道共享。通過調(diào)整原有企業(yè)的資產(chǎn)規(guī)模，進行相同產(chǎn)品的專門化生產(chǎn)和合并營銷網(wǎng)絡(luò)等多重措施，工程設(shè)計公司能夠更加順利地實現(xiàn)過度轉(zhuǎn)型，補足其轉(zhuǎn)型過程中所需要的各項資源，為其未來發(fā)展成為工程公司打下基礎(chǔ)。

（四）進行行業(yè)拓展，拓寬企業(yè)可能性endprint

傳統(tǒng)工程建設(shè)行業(yè)因其格局的穩(wěn)定性和壟斷性，已經(jīng)難以再向工程設(shè)計公司提供更多的可能性和繼續(xù)發(fā)展的機會。而戰(zhàn)略性的并購活動重在“戰(zhàn)略”而字，即將公司的未來發(fā)展目標與朝陽產(chǎn)業(yè)相結(jié)合，通過進入新興的、處于成長期的產(chǎn)業(yè)布局，企業(yè)將更容易實現(xiàn)并購活動，并將其與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃聯(lián)系起來。

四、工程設(shè)計企業(yè)的戰(zhàn)略性并購策略

（一）明確目標，分析差距

并購活動對于企業(yè)的發(fā)展有著重要的意義，而許多并購案失敗的主要原因就是沒有對自身和并購公司進行充分的分析以及戰(zhàn)略性并購目標的確立，對于并購活動過于“想當然”和“完美化”，最終導致目標公司與公司運作體系的融合不暢。

對于工程設(shè)計公司來說，首先要明確本企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，并對各個業(yè)務(wù)模塊的發(fā)展目標進行整理和分析，在此基礎(chǔ)上將企業(yè)戰(zhàn)略與并購目標相結(jié)合，選擇適當?shù)牟①忣愋团c手段。其次，企業(yè)要在明確目標的基礎(chǔ)上，對進行企業(yè)轉(zhuǎn)型和戰(zhàn)略目標所需的資源和力量進行分析，找到企業(yè)現(xiàn)有資源與實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的資源之間的差距，并針對資源之間的距離進行并購對象的選擇，以此來提升并購活動的成功率。

（二）尋找重點，篩選對象

對并購對象進行篩選和審查是保證并購成功的重要環(huán)節(jié)。對于工程設(shè)計公司的收購活動來說，對象的篩選標準要建立在其差距與目標分析的基礎(chǔ)上，通過明確對于潛在對象的各類評價指標和要素，對其進行系統(tǒng)化的分析。

例如，某工程設(shè)計公司在咨詢板塊方面處于弱勢，而公司內(nèi)部的人員和技術(shù)也無法支持其拓展業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，那么該企業(yè)在進行潛在并購對象的篩選時，就應(yīng)當注重對對方公司的人才和技術(shù)，甚至專有技術(shù)進行考量。此外，并購活動的重點考察對象往往還有潛在公司的管理風格、管理制度和文化等因素，這些并購活動中容易忽略的部分是企業(yè)融合中的重要影響因素，往往也會決定著并購的成功或失敗。

（三）選擇領(lǐng)域，考慮前景

工程設(shè)計企業(yè)在進行并購之前，需要對進入領(lǐng)域的前景、競爭壁壘和發(fā)展機會進行全方位的考量。例如，在電力、水利、石油、核工業(yè)和鐵路等領(lǐng)域，大多被大型公司所壟斷，領(lǐng)域中也多受到國家政策的限制，企業(yè)進入的阻力過大，并購成功的機會不高。其次，對于傳統(tǒng)的工程建設(shè)的細分領(lǐng)域來說，因其前景一般，過于穩(wěn)定和集中的領(lǐng)域環(huán)境也難以實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標。所以，企業(yè)在進行機會的考量時，應(yīng)重點關(guān)注新興和朝陽領(lǐng)域的并購機會，如市政基礎(chǔ)建設(shè)、低碳環(huán)保和海洋環(huán)境工程等領(lǐng)域，盡早進入具有發(fā)展前景的細分領(lǐng)域，也會給企業(yè)提供更多的發(fā)展機會。

五、總結(jié)

在市場變化和企業(yè)競爭加劇的條件下，工程設(shè)計企業(yè)要想與時代發(fā)展的進程相適應(yīng)，實現(xiàn)業(yè)務(wù)板塊的擴展、競爭優(yōu)勢的增強、多元化的發(fā)展和企業(yè)的轉(zhuǎn)型，就需要轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，將內(nèi)生式的發(fā)展逐步轉(zhuǎn)變韋外延式的發(fā)展策略，且看到企業(yè)自身資源與戰(zhàn)略目標之間的差距，通過分析自身與潛在對象之間的信息，選擇適當?shù)牟①忣愋团c策略，通過整合資源實現(xiàn)企業(yè)的長足發(fā)展和戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

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