淺析當(dāng)前我國商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)發(fā)展的現(xiàn)狀

張紹琳

【摘要】零售商業(yè)銀行業(yè)務(wù)一直是發(fā)達(dá)國家銀行的核心業(yè)并占據(jù)了相當(dāng)大程度的利潤貢獻(xiàn)率；我國商業(yè)銀行的零售銀行業(yè)務(wù)起步比較晚，目前主要在以招商和民生為主的股份制商業(yè)銀行取得了較大程度的發(fā)展，國有商業(yè)銀行在零售業(yè)務(wù)的商業(yè)定位以及營銷模式上仍存在著較大的差距。本文首先厘清商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)的概念，在此基礎(chǔ)上分析了商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)具有客戶群體龐大、流程化程度偏低以及產(chǎn)品服務(wù)單一且同質(zhì)化的特點(diǎn)，其在經(jīng)營理念需要轉(zhuǎn)變，零售業(yè)務(wù)需要加強(qiáng)人力資源的進(jìn)一步投入，然后提出針對性的意見和建議。

【關(guān)鍵詞】商業(yè)銀行；零售業(yè)務(wù)；金融產(chǎn)品異質(zhì)化

當(dāng)前我國商業(yè)銀行的市場化程度不斷提高，其零售業(yè)務(wù)也取得突飛猛進(jìn)的發(fā)展，而發(fā)達(dá)國家的零售業(yè)務(wù)更是占據(jù)其利潤的相當(dāng)大程度的份額，據(jù)相關(guān)資料顯示，花旗銀行的零售業(yè)務(wù)占其利潤貢獻(xiàn)率的四成左右。所謂商業(yè)銀行的零售業(yè)務(wù)直接為消費(fèi)者具體包括個(gè)人以及家庭和中小企業(yè)提供存貸和相關(guān)理財(cái)產(chǎn)品的各種類金融服務(wù)業(yè)務(wù)，其服務(wù)種類涵蓋信用卡、私人銀行、消費(fèi)信貸以及傳統(tǒng)零售等涉及到商業(yè)銀行的負(fù)債、資產(chǎn)和中間業(yè)務(wù)，隨著當(dāng)前互聯(lián)網(wǎng)金融的進(jìn)一步發(fā)展，網(wǎng)上銀行和電話銀行等交易對商業(yè)零售業(yè)務(wù)做了進(jìn)一步的渠道補(bǔ)充。目前主要在以招商和民生為主的股份制商業(yè)銀行取得了較大程度的發(fā)展，國有商業(yè)銀行在零售業(yè)務(wù)的商業(yè)定位以及營銷模式上仍存在著較大的差距。本文首先厘清商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)的概念，在此基礎(chǔ)上分析了商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)具有客戶群體龐大、流程化程度偏低以及產(chǎn)品服務(wù)單一且同質(zhì)化的特點(diǎn)，其在經(jīng)營理念需要轉(zhuǎn)變，零售業(yè)務(wù)需要加強(qiáng)人力資源的進(jìn)一步投入。

一、我國商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)的發(fā)展現(xiàn)狀

其一，零售業(yè)務(wù)客戶群體龐大。基于我國龐大的人口基數(shù)，商業(yè)銀行擁有著數(shù)量相當(dāng)可觀的零售服務(wù)客戶群體，但目前較為單一化的零售服務(wù)業(yè)務(wù)的模式無法滿足龐大群體的分層次需求，目前尚不能將客戶需求層次進(jìn)一步的細(xì)分，繼而無法根據(jù)分層劃分來發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)來降低成本。其二，零售業(yè)務(wù)的流程化程度偏低。就目前而言，國內(nèi)商業(yè)銀行的零售業(yè)務(wù)被相應(yīng)的所屬部門切割，客戶很難體驗(yàn)到全方位的一體化、一站式服務(wù)，在一定程度上造成極大的資源浪費(fèi)。其三，商業(yè)銀行的零售業(yè)務(wù)在產(chǎn)品種類和服務(wù)層面上偏單一化。目前商業(yè)銀行的主營業(yè)務(wù)仍集中在傳統(tǒng)的信貸領(lǐng)域，以余額寶為代表的第三方支付方式的興起，其高倍的年化收益率相比與商業(yè)銀行傳統(tǒng)的零售業(yè)務(wù)具有很大的競爭優(yōu)勢，在很大程度上擠占商業(yè)銀行傳統(tǒng)的存款業(yè)務(wù)。與此同時(shí)，銀行的保險(xiǎn)理財(cái)產(chǎn)品和國債等對零售客戶的宣傳難以廣泛普及，導(dǎo)致客戶很大程度上對商業(yè)銀行業(yè)務(wù)范疇認(rèn)知僅限制于存款和放貸。

二、我國商業(yè)銀行零售業(yè)所面臨的突出問題

其一，在經(jīng)營理念上，亟需轉(zhuǎn)變。目前傳統(tǒng)商業(yè)銀行的零售業(yè)務(wù)重點(diǎn)放在儲(chǔ)蓄上，注重對集團(tuán)大客戶的“批發(fā)”業(yè)務(wù)，輕視對群體消費(fèi)者的“零售”業(yè)務(wù)。在產(chǎn)品的營銷理念上仍以產(chǎn)品至上而非客戶至上，缺乏對服務(wù)在內(nèi)涵和外延方面的全方位認(rèn)知。產(chǎn)品市場定位不準(zhǔn)確，并沒有根據(jù)自身的實(shí)際情況展開定向的市場營銷策略，繼而很難開拓和調(diào)度市場份額。其二，零售產(chǎn)品的同質(zhì)化比較嚴(yán)重。差異化產(chǎn)品和一站式服務(wù)是行業(yè)立身的根本，對普遍發(fā)展的銀行業(yè)更是如此。就目前而言，商業(yè)銀行依舊無法根據(jù)其龐大的零售客戶群體進(jìn)行需求層次的細(xì)致劃分，進(jìn)而無法提供異質(zhì)化的金融服務(wù)產(chǎn)品。傳統(tǒng)的商業(yè)銀行普遍擁有同質(zhì)化的理財(cái)產(chǎn)品，沒有根據(jù)客戶需求進(jìn)行產(chǎn)品服務(wù)的再創(chuàng)新，無法形成區(qū)別于他行的核心產(chǎn)品，喪失培育口碑效應(yīng)的機(jī)會(huì)。其三，國有商業(yè)銀行的人力資源投入不足。零售業(yè)務(wù)的從業(yè)人員的數(shù)量無法有效滿足需求，零售業(yè)務(wù)的服務(wù)群體定向分散而獨(dú)特，其營銷和后續(xù)服務(wù)需要高素質(zhì)的相關(guān)從業(yè)人員跟進(jìn)，而當(dāng)前國有商業(yè)銀行的營銷配給人員明顯不如招商和民生等股份制商業(yè)銀行。

三、我國商業(yè)銀行發(fā)展零售業(yè)務(wù)應(yīng)采取的應(yīng)對措施

發(fā)達(dá)國家商業(yè)零售業(yè)務(wù)的發(fā)展先在經(jīng)營理念、經(jīng)營范圍、產(chǎn)品種類、業(yè)務(wù)規(guī)模相比較于國內(nèi)有著得天獨(dú)厚的優(yōu)勢，我國商業(yè)銀行應(yīng)在借鑒和參考國外商業(yè)銀零售業(yè)務(wù)的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，并結(jié)合自身的實(shí)際情況做出相應(yīng)的改善。其一，要加強(qiáng)自身經(jīng)營理念的轉(zhuǎn)變。早在上個(gè)世紀(jì)90年代，發(fā)達(dá)國家的商業(yè)銀行就瞄準(zhǔn)零售銀行業(yè)務(wù)，并將客戶至上而非產(chǎn)品至上作為整個(gè)零售銀行業(yè)務(wù)的核心觀念，因此國內(nèi)商業(yè)銀行在要明確零售銀行業(yè)務(wù)的主旨方向，鎖定客戶至上的產(chǎn)品服務(wù)競爭的內(nèi)核。此外還應(yīng)該加強(qiáng)本部門的零售產(chǎn)品的開發(fā)與宣售工作，逐漸形成自己獨(dú)特的產(chǎn)品競爭優(yōu)勢，發(fā)揮品牌效應(yīng)。其二，要拓展業(yè)務(wù)領(lǐng)域范疇。繼續(xù)保持目前個(gè)人消費(fèi)信貸業(yè)務(wù)的重點(diǎn)項(xiàng)目，同時(shí)在鞏固現(xiàn)有個(gè)人儲(chǔ)蓄存款業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，積極申請開辦個(gè)人支票賬戶業(yè)務(wù)，還要根據(jù)市場需求的變化，開辦個(gè)人養(yǎng)老賬戶以及其他個(gè)人資金賬戶。其三，加大國有商業(yè)銀行在零售從業(yè)人員的隊(duì)伍建設(shè)，提高薪酬獎(jiǎng)勵(lì)以及激勵(lì)機(jī)制。參照招商和民生銀行的營銷措施和方案，逐漸培育和完善自身的營銷體系的建設(shè)，在重要的營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)和支行配備專門的零售業(yè)務(wù)服務(wù)人員，并加強(qiáng)自身零售業(yè)務(wù)從業(yè)人員的自身業(yè)務(wù)素質(zhì)管理。

四、結(jié)語

綜上所述，我國商業(yè)銀行目前在零售業(yè)務(wù)方面有著龐大的人口服務(wù)基數(shù)，但沒有對零售客戶人群進(jìn)行細(xì)致的劃分從而導(dǎo)致在產(chǎn)品定位和品牌創(chuàng)新方面做出更進(jìn)一步的工作。在傳統(tǒng)的經(jīng)營理念上仍秉持著產(chǎn)品至上而非客戶至上的理念，使之喪失為客戶提供全方位一體化的一站式服務(wù)，繼而很難在客戶群體上再進(jìn)行業(yè)務(wù)上的拓展。產(chǎn)品種類和服務(wù)模式的偏單一化，同時(shí)服務(wù)的同質(zhì)化很難讓零售客戶享受差別化和差異化的高質(zhì)量服務(wù)，這些都是國內(nèi)商業(yè)銀行尤其是國有商業(yè)銀行所面臨的棘手問題。為此要加強(qiáng)自身經(jīng)營理念的轉(zhuǎn)變，加強(qiáng)本部門的零售產(chǎn)品的開發(fā)與宣售工作，逐漸形成自己獨(dú)特的產(chǎn)品競爭優(yōu)勢，發(fā)揮品牌效應(yīng)；加大國有商業(yè)銀行在零售從業(yè)人員的隊(duì)伍建設(shè)，提高薪酬獎(jiǎng)勵(lì)以及激勵(lì)機(jī)制。

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