松下的銳進(jìn)

陳曉平

2017年的4月，橫尾定顯升任松下電器（中國）有限公司董事長兼中國.北東亞總代表。30年前，出生京都的他入職松下電器產(chǎn)業(yè)株式會社，在電池部門一待就是26年，是一名血統(tǒng)純正的“松下人”。

2011年10月，橫尾定顯被派駐到中國，擔(dān)任松下能源（無錫）有限公司的總經(jīng)理，由此結(jié)緣中國。2013年，他迎來事業(yè)轉(zhuǎn)折點，回到日本總部，在企業(yè)戰(zhàn)略總部任經(jīng)營企劃部部長，在兩年的工作中直接輔佐社長津賀一宏。他最新一次的晉升也不是偶然的，其參與領(lǐng)導(dǎo)的空調(diào)業(yè)務(wù)，表現(xiàn)出色，成為驅(qū)動全球增長的五大高增長業(yè)務(wù)（High-growth Business）之一。

松下與中國有著特殊的淵源。1978年，創(chuàng)始人松下幸之助應(yīng)中國領(lǐng)導(dǎo)人鄧小平的邀約，來華開展經(jīng)營活動，成為改革開放后最早的外資企業(yè)之一，其后以電視為標(biāo)志性品類，松下開始家喻戶曉。上世紀(jì)八九十年代，松下幸之助亦是中國企業(yè)家群體的偶像，其產(chǎn)業(yè)報國的理念及商業(yè)哲學(xué)，影響了海爾張瑞敏、長虹倪潤峰、華為任正非等一批企業(yè)家，地位絲毫不遜色于互聯(lián)網(wǎng)時代的史蒂夫.喬布斯。

時光荏苒，電視早已不再是松下中國的核心業(yè)務(wù)，但是，39年的耕耘，成就了熟悉的品牌和龐大的事業(yè)規(guī)模。2016年，松下在華營收達(dá)到514億元人民幣（其中，電子零部件占47%），貢獻(xiàn)了全球銷售額的11%。若以一家獨立公司的營收計算，這個體量可以躋身中國企業(yè)榜的前300強。

但是，新上任的橫尾定顯不滿足于這樣的成績，他告訴《21CBR》記者：“中國GDP居世界第二，年均增速高達(dá)6%以上，相對于日本本土的銷售額及其GDP中的占比，松下在華的銷售額與整體市場規(guī)模不成比例，有必要加速增長。”

執(zhí)掌中國區(qū)的3個月內(nèi)，橫尾定顯拜訪了許多政府官員、合作伙伴和客戶，行程遍及東西南北。他表示，在中國必須采取更加積極主動的姿態(tài)，“擴大我們的事業(yè)，絕不應(yīng)該守成，要大膽展開新事業(yè)”。

現(xiàn)在的松下，已與中國民眾的傳統(tǒng)認(rèn)知大相徑庭。2016財年，家電業(yè)務(wù)只占其全球營收約兩成，且業(yè)務(wù)重心是白電，約八成的營收來自B2B業(yè)務(wù)。一般人所不知的是，松下是全球最大的冷鏈服務(wù)供應(yīng)商、全球最大的航空機艙音響娛樂系統(tǒng)供應(yīng)商，全球最大的汽車動力電池制造商......甚至?xí)俏磥砣蚯?0大汽車零部件供應(yīng)商。

中國經(jīng)濟(jì)進(jìn)入新常態(tài)，跨國公司不再能夠天然地分享增長的紅利，松下在華的收入同樣出現(xiàn)過波動。對于橫尾定顯而言，他的使命是憑借集團(tuán)的優(yōu)勢產(chǎn)品和領(lǐng)先技術(shù)，結(jié)合中國市場的本地需求，發(fā)揮好B2B事業(yè)的增長引擎作用，并構(gòu)建家電事業(yè)的差異化優(yōu)勢，實現(xiàn)經(jīng)營規(guī)模的新突破，他也正積極行動，加速變革經(jīng)營模式。

以家電事業(yè)為例，松下改變了以往單品銷售為主的方式，轉(zhuǎn)向提供生活空間的解決方案，在上海開設(shè)了美容健康產(chǎn)品的體驗館——“CLUXTA松下.智美體驗空間”，探索O2O模式，并授權(quán)中國本土團(tuán)隊管理家電業(yè)務(wù)。他告訴《21CBR》記者，未來兩年，在華家電事業(yè)計劃實現(xiàn)兩位數(shù)增長，“2018年目標(biāo)銷售達(dá)到133億元人民幣，在外資白色家電品牌認(rèn)可度做到NO.1”。

同時，橫尾定顯重新審視以電子零部件為中心的商業(yè)模式，基于中國社會環(huán)境、能源、安全防范、城市化、老齡化等課題，實施新戰(zhàn)略，其中，推動以電動汽車為主的車載事業(yè)在華的擴大，預(yù)計將成為其任內(nèi)的核心任務(wù)之一。

中國是世界第一大電動汽車銷售國，且政府政策明確，松下是特斯拉動力電池的獨家供應(yīng)商，在全球電動汽車產(chǎn)業(yè)占據(jù)重要位置。在車載事業(yè)上，松下總部對中國市場的投資不遺余力，抱有格外的期許。

2017年4月，大連松下汽車動力電池項目正式投產(chǎn)，成為其在華建立的第一個車載電池包的生產(chǎn)據(jù)點，實現(xiàn)了“日本-北美-中國”生產(chǎn)體系的構(gòu)建。松下官方曾表示，2020年，在華汽車電子業(yè)務(wù)（車載事業(yè)）銷售額將達(dá)到140億元人民幣。

“不可否認(rèn)的是，在B2B事業(yè)領(lǐng)域，作為一家外資企業(yè)，我們對于中國市場的認(rèn)知經(jīng)驗還存在局限性，單憑松下一家公司單打獨斗是不可能的”，橫尾定顯表示，包括高性能動力電池項目在內(nèi)，松下B2B事業(yè)樂于選擇志同道合的中國伙伴一起合作。頻密的交流拜訪，構(gòu)筑伙伴間的信任，成為其行程的重要組成部分。

在采訪日的前一個周末，熱愛高爾夫運動的橫尾定顯與一群臺灣企業(yè)家打了場球，賽制非常特別，兩人為一組，挑選朋友組團(tuán)比賽，“組團(tuán)有一個優(yōu)勢，當(dāng)你要輸?shù)臅r候，有可能隊友接過桿子會贏，反之亦然。松下在華尋找合作伙伴一樣追求互助共贏，分享勝利?！睓M尾定顯非常自豪地說，其組合以73桿的成績在15個隊中列第二。這或許預(yù)示著一個好兆頭。

2018年，松下將迎來創(chuàng)業(yè)百年的紀(jì)念，同時也是與鄧小平閣下會談的40周年，明年會是橫尾定顯格外忙碌的一年，他的下屬說，新老板正努力學(xué)習(xí)中文，進(jìn)步神速?？雌饋?，橫尾定顯已非常習(xí)慣中國的快節(jié)奏，“這里發(fā)展非常快，如果不加快速度趕上變化，真的非常危險”。

“非松下莫屬”

21CBR：松下在中國發(fā)展的最大挑戰(zhàn)是什么？

橫尾定顯：最大的挑戰(zhàn)是，中國這樣一個高速成長的經(jīng)濟(jì)體，在幫助解決發(fā)展過程中存在的問題時，松下能否交得出一份滿意的答卷，這是考驗我們能否跟上中國變化的一個重要參照點。

以一個通俗的測試點來說，如果沒有松下這家公司，大家是否感覺有所影響，如果一家公司存在與否關(guān)系不大，替代性強，證明沒有達(dá)到這個測試點。我曾經(jīng)負(fù)責(zé)的空調(diào)部門，同類產(chǎn)品競爭對手非常多，想在這樣一個市場中取得決定性勝利需要下功夫。如果我們的產(chǎn)品替代性強，跟其他公司同質(zhì)量同價格，即使現(xiàn)階段能賣得出去，我覺得也是不夠的。

基于這樣的考慮，松下中國事業(yè)必須要推動改革，打造只有松下可以做的、獨一無二的新事業(yè)，形成非松下莫屬的拳頭產(chǎn)品和服務(wù)，實現(xiàn)唯獨松下才能創(chuàng)造的價值。

21CBR：外資公司外派高管多，對于如何推動管理人員的本地化，以適應(yīng)中國市場的快節(jié)奏，您有著怎樣的想法？

橫尾定顯：就本地員工在管理層級的比重而言，松下處于日資公司的平均水平，整體占比確實不高。我曾經(jīng)擔(dān)任三個中國公司的總經(jīng)理，本地化一直是我非?？粗氐恼n題，松下的人才戰(zhàn)略是錄用優(yōu)秀的本地員工，培訓(xùn)并幫助他們升任到總經(jīng)理這樣的高級管理職位，我們已有成功的案例，比如，中國家電業(yè)務(wù)打造“開發(fā)、制造、銷售”的一體化體制，均由中國籍的吳亮先生統(tǒng)領(lǐng)，他在經(jīng)營方面的權(quán)限非常大。今后這種情況將越來越多，我們將繼續(xù)擴大中國本地管理層的權(quán)限，加速經(jīng)營本土化。

派遣來華的日本籍員工在任期內(nèi)努力發(fā)現(xiàn)工作中的課題，為當(dāng)?shù)氐膯T工和社區(qū)帶來福祉，這是克服異國語言文化等差異前來工作的重要意義，不能抱著鍍鍍金、待兩三年回去的想法。真正的發(fā)現(xiàn)問題，力爭有所為，這也是我本人一直努力的方向，改革會面臨很多困難和阻力，但不能畏懼。

21CBR：如果采用松下全球“高增長、穩(wěn)定增長、低利潤率”的三種分類，松下中國的各業(yè)務(wù)表現(xiàn)如何？在中國的高增長業(yè)務(wù)是什么？

橫尾定顯：這種分類模式適用的是松下集團(tuán)30多個事業(yè)部，用以決定資源的配置以及相應(yīng)的整改措施，中國區(qū)的事業(yè)分為電子零部件、家電、車載、住宅等幾個大類，具體到家電這樣一個大類，又分空調(diào)等細(xì)分品類，其中有高增長、穩(wěn)定增長以及需要改進(jìn)的品類，沒辦法一概而論。

整體而言，車載相關(guān)的事業(yè)具備高增長的潛質(zhì)，此外，電子零部件的大類中，有的事業(yè)領(lǐng)域是松下專有的，我們的作用不可替代、不可或缺，否則客戶會很為難，這樣的多數(shù)也是高增長的。此外，家電也有加大投入的細(xì)分領(lǐng)域。

改善中國業(yè)務(wù)的收支整體面臨很大挑戰(zhàn)，中國的人力、原材料成本都在上升，而松下在華的制造類公司有50多個，一個共同的努力方向是提高生產(chǎn)效率、提升品質(zhì)，尤其要提供不可替代的、高附加值產(chǎn)品。

21CBR：松下在中國有很多的合作伙伴，包括北汽、松盛元、大連冰山等，你們挑選合作伙伴有什么標(biāo)準(zhǔn)？

橫尾定顯：我們沒有類似書面文件的具體標(biāo)準(zhǔn)，從經(jīng)驗上而言，要經(jīng)常與對方高層進(jìn)行會晤。歸根結(jié)底，合作源于人與人之間的信賴關(guān)系，包括價值觀、經(jīng)營理念是否一致。

在松下幸之助創(chuàng)業(yè)之初，他提出了一個經(jīng)營理念，即通過我們的事業(yè)貢獻(xiàn)于人們的生活和社會的發(fā)展。我們與合作伙伴的交往過程中發(fā)現(xiàn)，他們的高層也曾學(xué)習(xí)并在踐行松下幸之助的經(jīng)營理念，大家存在很多理念的認(rèn)同，這種理念是跨國家、超越時代、堅不可摧的。

合作伙伴意味著什么？若以人的身體打比方，我想意味著心臟，非常重要。因為我們意識到中國市場并非那么簡單，所以在合作中我們發(fā)揮自身在技術(shù)上的優(yōu)勢以及生產(chǎn)上的豐富經(jīng)驗，并在變化如此之快的中國市場與合作伙伴聯(lián)手實現(xiàn)共贏，這樣的聯(lián)手也使得我們與合作伙伴都不再處于單打獨斗孤立無援的境地。

變革的幸福

21CBR：在松下轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時期，你曾在總部與津賀一宏社長共事，如何總結(jié)5年來松下轉(zhuǎn)型的特點？

橫尾定顯：我是在松下改革的攻堅期加入到津賀社長的團(tuán)隊，擔(dān)任經(jīng)營企劃部的部長，有機會和他進(jìn)行很多直接討論。集團(tuán)規(guī)模非常大，社長了解的信息也是有限的，我的職責(zé)就是將盡可能全面的信息以及現(xiàn)象背后的實質(zhì)匯報給社長，幫助他有更具體全面的了解。

松下由30多個事業(yè)部構(gòu)成，可以想象是由這些中型企業(yè)組合到一起，合并而成的一個大集團(tuán)，有共同的方向。當(dāng)出現(xiàn)危機的時候，并不是松下整體不行，而是其中若干部門運轉(zhuǎn)欠佳。我們要做的主要工作，就是采取措施，提振羸弱的事業(yè)部門，扭轉(zhuǎn)它們的局勢，比如精簡人員、減少固定資產(chǎn)、打造新商品，這是最常規(guī)的改革方式。

但是，津賀社長有他自己的思考和疑問，單純只做這些工作，松下的未來在哪里？推進(jìn)重組是誰都可以做的，松下需要的是更長遠(yuǎn)的發(fā)展計劃，構(gòu)造性改革必須立足當(dāng)下、放眼未來，而不是追求一時的盈利。

松下眼下正在做的，無論電子零部件、家電或是車載事業(yè)，我們首先力求將已有事業(yè)經(jīng)營好，更好地貢獻(xiàn)社會。現(xiàn)在松下的經(jīng)營理念，評價對社會的貢獻(xiàn)度，一個參考標(biāo)準(zhǔn)就是利潤，利潤代表了我們?yōu)轭櫩退龅呢暙I(xiàn)和價值，當(dāng)前首要任務(wù)是提高收益率。此外，松下必須成為不可或缺的公司，提升品牌價值，為了實現(xiàn)這樣的目標(biāo)，全體員工眾志成城。

21CBR：在2013-2014年的關(guān)鍵時期，最難取舍的決定是什么，津賀社長是如何權(quán)衡的？

橫尾定顯：每一個取舍的判斷都很艱難，因為它關(guān)系到許多人的生活。有哪怕一個決定是輕松容易的嗎？真沒有。我個人印象很深的是，2014年的時候，津賀社長突然提出一個問題：人的幸福到底是什么？

來中國，他會問中國員工的幸福是什么？到歐洲，會問歐洲同事的幸福是什么？他關(guān)注全球各地員工的幸福，也關(guān)注到他自己，到底是幸福還是不幸福？真正的幸福是什么？2014年他關(guān)注這樣的議題，現(xiàn)在想來我當(dāng)時其實是不太理解的。于是，我問他，您為什么執(zhí)著于幸福這個話題？

真實的答案是，2013、2014年的兩年，社長做了很多艱難的取舍，社長內(nèi)心是非常在乎那些離開的人的，最終不得不做那樣的決定，為的是留下的26萬員工考慮，為的是保障更多人的幸福。津賀社長以及我們的工作，本質(zhì)上就是讓盡可能多的員工過得幸福，這是我們進(jìn)行構(gòu)造改革的最終目的。直到現(xiàn)在每每想起這一段經(jīng)歷，都會讓我對津賀社長在如此復(fù)雜艱難的局面下還心系員工幸福感而心生敬佩、感動。

21CBR：什么因素支持你在松下工作30年？在工作壓力大的時候，你向往的個人幸福是什么？

橫尾定顯：我在1987年進(jìn)入松下，距今已有30年，當(dāng)時一起進(jìn)入公司的有1300多人，其中大多是名牌大學(xué)畢業(yè)，學(xué)習(xí)非常優(yōu)秀，感覺我需要非常努力才可以。從這樣的初心出發(fā)，我從來沒有想過在工作中挑三揀四，從沒有過這樣的想法，但凡公司交給我的工作，不管是什么樣的，都努力去做好，這種想法一直延續(xù)到今天。

這樣的一個性格，可能有褒有貶，有人認(rèn)為我缺乏主見，讓我做什么就做什么，但是，這種性格也幫助我形成了自己的工作方法。當(dāng)年被調(diào)派到總部、輔佐津賀社長的時候，最吃驚的其實是我自己，但是，既然給了我這樣的寶貴機會，我就認(rèn)真做下去，這符合我一直以來的性格和工作方式。

擔(dān)任中國區(qū)的負(fù)責(zé)人，責(zé)任的確非常大，但是這么大的擔(dān)子，我并不將其理解為壓力，更認(rèn)為是與公司內(nèi)部員工和外部伙伴一同接受挑戰(zhàn)，享受一道迎難而上的樂趣。至于幸福，我認(rèn)為，不是有錢就幸福，這與物質(zhì)金錢關(guān)系不大，一家人平安無事、健健康康、沒有煩惱、快樂每天，就是最大的幸福。

《21CBR》：松下一直是奧運會頂級贊助商，你期待能為在中國舉辦的冬奧會做些什么？

橫尾定顯：自從1988年的卡爾加里冬奧會開始，近30年中，我們一直是“奧林匹克伙伴計劃”最高等級的贊助商，2016年里約奧運會，在競賽的會場以及開閉幕式的演出，都采用了松下的技術(shù)及經(jīng)驗。最新合同延續(xù)到2024年，未來2018年2月的平昌冬奧會、東京奧運會以及北京-張家口冬季奧運會，我們將不遺余力、一如既往提供服務(wù)，比如視頻影像設(shè)備、白色家電等領(lǐng)域。

現(xiàn)在，奧運會出現(xiàn)了新動向，即節(jié)約辦奧運，賽事舉辦之后的設(shè)施可以持續(xù)使用，如果奧運會只當(dāng)作兩周左右的盛事，這樣的想法格局太小。東京奧運會已在節(jié)約、綠色等方面有很多新嘗試，比如使用清潔能源制冷，我們希望將相關(guān)經(jīng)驗介紹進(jìn)來。松下也將貢獻(xiàn)于中國冬季體育運動的普及，在中國總部成立了“奧運會籌備室”，配置專門人員，已在推進(jìn)相關(guān)工作。