人力資本是出版企業(yè)發(fā)展的源動力

【摘 要】面對新經(jīng)濟時代，出版行業(yè)以物質(zhì)資源開發(fā)為主導的發(fā)展模式正逐漸向以知識和智力為核心要素的發(fā)展模式演變，人才優(yōu)勢顯得日益關鍵。出版企業(yè)要實現(xiàn)復合型發(fā)展，根基在于深入實施人才強企戰(zhàn)略。出版企業(yè)有必要進一步樹立嚴謹規(guī)范的管理制度，運用現(xiàn)代化的科學方法，對人力資源進行量和質(zhì)的嚴格管控，充分發(fā)揮企業(yè)員工的主觀能動性，使得人盡其才，事得其人，人事相宜，確保人力資本效能最大化。

【關 鍵 詞】現(xiàn)代出版；人才優(yōu)勢；管理機制

【作者單位】沈挺，譯林出版社。

【中圖分類號】G231 【文獻標識碼】A

為謀求更大的發(fā)展空間，出版企業(yè)有著轉型升級、融合發(fā)展的內(nèi)在需要，都在進行編輯裝幀、營銷推廣、供應鏈優(yōu)化等多個方面的創(chuàng)新變革，力求探尋一條具有個性特色且富有戰(zhàn)略意義的發(fā)展路徑，在市場中站穩(wěn)腳跟乃至領跑。但正所謂“國以才立、政以才治、業(yè)以才興”，從長遠來看，各種外在的創(chuàng)新舉措終究會被競爭對手模仿，唯有提供創(chuàng)新思路的人力資本很難被如法炮制。當競爭對手不能擁有與你同等的技術、知識和能力人才時，企業(yè)就能占據(jù)先發(fā)優(yōu)勢，搶奪競爭先機，保持持續(xù)快速的發(fā)展態(tài)勢。

當然，人才優(yōu)勢的確立不是一個簡單的過程。經(jīng)過多年改革實踐和市場經(jīng)濟發(fā)展，出版企業(yè)的用人觀念和機制已發(fā)生很大轉變，但不可否認的是，陳舊思維的桎梏依然不同程度的存在。傳統(tǒng)體制下的人力資源管理模式仍在束縛現(xiàn)代出版企業(yè)的發(fā)展，有效、客觀、科學的管理方式尚需進一步確定。面對新經(jīng)濟時代，部分傳統(tǒng)出版企業(yè)仍存在小富即安、創(chuàng)新精神和動力缺乏、市場意識不敏銳、團隊合作意識偏弱等問題，阻礙了人力資源管理的現(xiàn)代化發(fā)展，影響企業(yè)轉型升級的步伐和進程。因此，出版企業(yè)很有必要進一步樹立嚴謹規(guī)范的管理制度，運用現(xiàn)代化的科學方法，對人力資源進行量和質(zhì)的嚴格管控，充分發(fā)揮企業(yè)員工的主觀能動性，使得人盡其才，事得其人，人事相宜，確保人力資本效能最大化。

一、構建適應現(xiàn)代企業(yè)的用人新機制，增強人才優(yōu)勢

作為典型的創(chuàng)意性企業(yè)，出版社理應嚴格按照現(xiàn)代企業(yè)的要求，構建公平合理的用人機制，營造充滿生機和活力的企業(yè)氛圍，激發(fā)員工的工作熱情和創(chuàng)造力，在企業(yè)價值創(chuàng)造過程中更好地做好文化知識的傳承和創(chuàng)新。

1.完善員工聘用制度，全面建立市場化選人用人機制

在市場經(jīng)濟時代，出版企業(yè)必須摒棄“人員能進不能出、職務能上不能下、級別能升不能降”等陳舊觀念的束縛，所有的制度設立必須以提升出版隊伍素質(zhì)、發(fā)揮企業(yè)人才優(yōu)勢為唯一準則，堅持做到知人善任、人崗匹配，力求用好、用活人才。一是注重以崗定人，而不是因人設崗。在嚴格執(zhí)行崗位編制的前提下，出版社要尋找最適合該崗位的優(yōu)秀人才，切記出現(xiàn)人浮于事、人員冗余。二是強調(diào)揚長避短，而不是刻意求全。每個人都有優(yōu)缺點，在用人過程中出版社要克服求全責備的觀念，充分尊重人才個性差異和興趣特長，讓人才的長處得到發(fā)揮，短處得到彌補。三是力求不拘一格降人才，而不是以學歷、資歷定座序。在遵循人才成長基本規(guī)律的前提下，出版社要摒棄“論資排輩、按部就班”的陋習，大膽突破傳統(tǒng)的年齡限制，選賢任用，允許年輕人提前走上關鍵崗位、領導崗位。

譯林出版社出版主業(yè)專業(yè)特色鮮明，優(yōu)勢板塊明顯，2016年實現(xiàn)營業(yè)收入5.78億元。能取得這樣的業(yè)績，得益于企業(yè)管理團隊能夠堅持不懈地按照戰(zhàn)略規(guī)劃來落實經(jīng)營布局，而這個管理團隊的成員很多都是2010年前企業(yè)轉企改制時選拔出來的年輕骨干。得益于這一大批青年人才，譯林出版社才能在“十一五”“十二五”的10年間長足發(fā)展，至今總體經(jīng)濟規(guī)模已連續(xù)七年在全國文藝類圖書出版社中位居第一。

2.優(yōu)化員工的職業(yè)生涯規(guī)劃

“多序列階梯制”在其他行業(yè)實踐中已經(jīng)被證實是切實可行的一種晉升機制。出版企業(yè)完全可以根據(jù)不同工作崗位的特點，分類建立職務序列，對人才分類管理，驅動人才根據(jù)自身實際情況，自主選擇發(fā)展軌跡，找到適合自己施展才干、體現(xiàn)價值的職業(yè)成長空間。人才不僅可以在不同序列間流通，還可以在原先發(fā)展軌道上得到晉升的機會。這就從制度上增強了員工的職業(yè)安全感，淡化他們可能存在的官本位思想，有效避免了員工“職業(yè)天花板”現(xiàn)象的出現(xiàn)。就行業(yè)整體情況來看，出版企業(yè)結合自身實際情況，并依據(jù)國家關于編輯職稱、經(jīng)濟師職稱等各類等級標準，基本上可以劃分出編輯序列、營銷發(fā)行序列、管理序列等多個序列。譯林出版社就按此對員工進行了多個序列的設定，并在各序列內(nèi)設定上下多個層級，拉開一定的待遇級差，同時設定好各序列崗位間的關聯(lián)。譬如編輯序列中的副主任編輯、營銷發(fā)行序列的高級營銷經(jīng)理，在崗位工資設定上都可以參同行政管理序列中層副職。譯林出版社希望通過這樣的多序列階梯設置，為人才的職業(yè)發(fā)展提供多通道的晉升機會。員工通過個人奮斗，以業(yè)績說話，適合做管理工作的進入管理序列擔任領導職務，適合做業(yè)務工作的可潛心發(fā)展業(yè)務，在原序列中也能獲得足夠的發(fā)展空間和相應的經(jīng)濟待遇。

二、加強人才培訓體系建設的新機制，提升人才優(yōu)勢

要克服人力資源配置不合理以及人才技能相對滯后等各種弊端，現(xiàn)代出版企業(yè)有必要積極探尋科學合理的人才培訓體系。世界上最有價值的公司——美國通用電氣公司的前董事長兼首席執(zhí)行官杰克·韋爾奇認為：“企業(yè)成功的重要因素在于用人，高管要把50%以上的工作時間花在關心和培養(yǎng)人才方面。” 這值得出版業(yè)借鑒。

建立行之有效的人才培訓體系，有助于克服員工知識技能短板和杜絕他們產(chǎn)生工作懈怠的現(xiàn)象，推動人才觀念轉變、知識更新和能力轉型，解決企業(yè)轉型升級時期跨領域、跨學科的復合型人才短缺問題，提升企業(yè)的人才優(yōu)勢。除了依據(jù)政府主管部門的要求，安排員工參加各類與執(zhí)業(yè)資格掛鉤的培訓課程，出版企業(yè)還要扎實推進學習型企業(yè)建設，有意識地開展一些自主培訓課程，尤其要根據(jù)編輯人員、營銷人員、行政人員、高管人員等不同群體的不同需求，實施有針對性的培訓課程設計。以編輯團隊為例，通過培訓，出版社不僅要讓編輯了解出版業(yè)內(nèi)的職業(yè)道德和職業(yè)規(guī)范，掌握并遵守與出版有關的法律、法規(guī)，還要讓編輯多渠道了解國外的出版信息和行業(yè)信息，及時把握出版界發(fā)展的態(tài)勢，深入了解和研究社會動態(tài)，提高選題開發(fā)的能力。條件允許的話，出版社可以選擇一批業(yè)務骨干送到國外相關出版機構和大學進修，讓他們學習他人之長，掌握現(xiàn)代的出版理念、管理知識和高新技術，更好地應對數(shù)字化出版時代的到來。譯林出版社得益于集團各類靈活政策，每年都會安排青年人才或中層干部前往書店掛職學習；安排業(yè)務骨干前往歐美國家的出版社或高等學校進修，不定期地安排員工前往各地書店和印刷廠參觀學習；邀請業(yè)內(nèi)知名編輯、美編等來社訪問交流。這對提升譯林出版社員工團隊的綜合素質(zhì)大有益處。

需要強調(diào)的是，培訓體系的建設必須做好“三個重視”。一是重視培訓需求分析，制定有時效性、立體式的課程體系。培訓課程要建立在對企業(yè)人力資源的調(diào)研統(tǒng)計分析和需求預測的量化基礎上，而不是憑主觀意愿制定。二是重視企業(yè)培訓師的培養(yǎng)力度，建立一支內(nèi)外結合的師資隊伍。其中內(nèi)訓師團隊尤為重要，他們對企業(yè)業(yè)務更加熟悉，對企業(yè)存在問題、員工實際需求的理解更為深刻。三是重視培訓效果的考核與評估，提升員工參與培訓的積極性和主動性。譬如推行培訓積分制，員工想得到職務晉升或薪資提高，必須參加培訓，并獲得一定量的積分，同時完成各培訓課程。出版社要收集學員對整個培訓過程的意見和看法，進而優(yōu)化培訓。

三、落實高效客觀的考核激勵機制，擴大人才優(yōu)勢

考核激勵機制是激發(fā)人才效能的指揮棒，出版企業(yè)亟須以崗位職責為基礎，遵循全覆蓋、可量化、可追溯的原則，建立行為與業(yè)績相結合的考核指標體系，形成定量考核為主、定性評價為輔的人才評價體系。這首先需要解決的是觀念問題。計劃經(jīng)濟時代遺留下來的“干與不干一個樣，干多干少無差別”的管理弊端仍有殘余，企業(yè)決策者在新形勢下必須勇于向陋習動刀，打破“大鍋飯”的分配思維，加大考核制度改革力度，綜合運用各類激勵方式，使人才薪酬水平與市場接軌，確保一流人才享受一流待遇、一流貢獻獲得一流報酬，進而吸引人才，留住人才，努力創(chuàng)造有利于優(yōu)秀人才脫穎而出和充分發(fā)揮才干的企業(yè)環(huán)境，擴大企業(yè)在激烈競爭中的人才優(yōu)勢。為了確保員工工作的積極性和主動性，提升人才工作效能，經(jīng)過長時間的摸索和嘗試，目前譯林出版社績效考核體系已經(jīng)相對完善，浮動薪酬與固定薪酬基本達到7∶3。這能很好地激勵每名員工更多地憑借努力和能力去爭取更高的收入，新的薪酬制度也為員工的個人努力提供更大空間。

改革和創(chuàng)新考核激勵機制，必須堅持“以人為本”的管理思想。作為文化產(chǎn)業(yè)的主要從業(yè)者，出版社的員工多為知識分子，他們在工作過程中多使用腦力，通過外在行為很難對其進行工作優(yōu)劣的判別區(qū)分。同時，知識型員工個性相對較強，一旦管理方式不當，他們很容易產(chǎn)生逆反和抵觸心理，導致消極怠工、效率低下。所以，考核和激勵必須結合他們的個性特點和實際需求，有的放矢地找到有效的辦法和路徑。出版社應綜合運用多種激勵手段，物質(zhì)激勵和精神激勵雙管齊下，長期激勵與短期激勵有機統(tǒng)一，構建多種方式結合的新機制。

此外，在考核激勵過程中，我們更要突出如下兩種效果。首先，績效管理產(chǎn)生的激勵效果要影響深遠，能夠激發(fā)員工對企業(yè)的歸屬感，提高員工對企業(yè)的忠誠度，從而激發(fā)他們強烈的事業(yè)心；其次，具體績效激勵制度設計要有一定連續(xù)性，朝令夕改的考核方案只會激發(fā)員工的功利心，有損企業(yè)長期戰(zhàn)略目標實施，更會給企業(yè)人才戰(zhàn)略的落實帶來不利影響。

基于上述考慮，譯林出版社對考核指標的修改十分謹慎，雖然每年都在調(diào)整，但該社都會通過自下而上的意見征集和自上而下的觀念確認，進行可控范圍內(nèi)的局部修訂。目前，譯林出版社考核已經(jīng)從年度一次考核，調(diào)整為月度、季度動態(tài)考核加年度業(yè)績考核“三位一體”的立體考核。作為過程性管理的手段，這種考核方式對知識型員工的工作行為能更好地管控約束。同時，這種考核方式也可以動態(tài)考核結果為依據(jù)，增發(fā)階段性的績效獎金，可讓員工的工作表現(xiàn)和實績應產(chǎn)生的報酬更快地體現(xiàn)在全年各個階段，以沖淡月度固定工資減少給他們帶來的心理影響。

近些年，譯林出版社根據(jù)國家對國有出版企業(yè)的期許與要求，對績效考核方案的指標及權重也做了進一步細化和強化，使得績效考核既能做到可操作、可量化，又能盡量以多維度的指標和評價體系，力求生產(chǎn)規(guī)模、銷售規(guī)模、贏利規(guī)模、產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)節(jié)奏以及社會評價等各方面達到平衡。鑒于考核結果反饋的重要性，為了真正使考核結果成為管理監(jiān)督和激勵約束的重要依據(jù)，譯林出版社賦予中層管理干部更多的管理權限，出版社層面對部門做出年度任務安排并進行過程監(jiān)督，部門內(nèi)部的員工績效管理及獎金分配則授權給部門。這樣的安排，使得部門負責人可以更好地依據(jù)部門實際，制定基于全社考核框架下的部門自主績效考核體系，防止因為全社“一刀切”，導致各部門員工考核指標過于一致，忽略部門的實際情況，使得考核“形而上”浮于表面，考核指標及權重與部門員工工作實際相脫節(jié)。

四、結語

人才是企業(yè)發(fā)展的根本，縱觀出版產(chǎn)業(yè)的發(fā)展脈絡，以物質(zhì)資源開發(fā)為主導的發(fā)展模式正逐漸向以知識和智力為核心要素的發(fā)展模式演變，人才優(yōu)勢顯得日益關鍵。要解決目前國有出版企業(yè)面臨的人事難題，唯有不斷做好以人為核心的管理制度改造，對人力資本進行深層次開發(fā)，嘗試以事業(yè)留人、以感情留人、以待遇留人，盡可能激發(fā)員工干事創(chuàng)業(yè)的熱情，努力讓人才在合適平臺上為企業(yè)發(fā)展做出貢獻，得到與其努力相應的發(fā)展空間，獲得與其貢獻相應的回報。唯有如此，方能提升企業(yè)抗風險能力、持續(xù)盈利能力和市場競爭力，確保企業(yè)在市場經(jīng)濟大潮中抓住商業(yè)機遇，始終保持旺盛的生機，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

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