代工企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的多元路徑研究

楊桂菊，程兆謙， 侯麗敏， 李 斌

1 華東理工大學(xué) 商學(xué)院，上海 200237 2 浙江工商大學(xué) 工商管理學(xué)院，杭州 310018 3 上海財經(jīng)大學(xué) 國際工商管理學(xué)院，上海 200433

代工企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的多元路徑研究

楊桂菊1，程兆謙2， 侯麗敏1， 李 斌3

1 華東理工大學(xué) 商學(xué)院，上海 200237 2 浙江工商大學(xué) 工商管理學(xué)院，杭州 310018 3 上海財經(jīng)大學(xué) 國際工商管理學(xué)院，上海 200433

對代工企業(yè)的研究，理論界大多支持代工生產(chǎn)→代工設(shè)計→自主品牌的升級路徑，但該觀點(diǎn)與代工企業(yè)的實(shí)踐并不相符。許多已經(jīng)建立自主品牌的代工企業(yè)，仍然以代工組裝和代工設(shè)計業(yè)務(wù)為主，并積極開拓不同形態(tài)的代工業(yè)務(wù)。

針對上述矛盾，采用縱向多案例比較的研究方法，以北京好利閥業(yè)、上海岱美、富士康3家企業(yè)為例，基于非研發(fā)創(chuàng)新和需求拉動創(chuàng)新等理論視角，對代工企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的多元路徑進(jìn)行探索性案例研究。通過對3家案例企業(yè)的升級階段、升級模式、客戶需求和核心能力的證據(jù)資料對比分析，重新構(gòu)建U形曲線的代工企業(yè)轉(zhuǎn)型升級新路徑。

研究結(jié)果表明，對于代工企業(yè)，尤其是資金、技術(shù)和人才不足的代工企業(yè)而言，代工生產(chǎn)→代工設(shè)計→自主品牌的升級路徑并非連續(xù)且必要的升級路徑。切實(shí)有效的升級模式是在客戶需求的拉動下，代工生產(chǎn)企業(yè)通過持續(xù)不斷地創(chuàng)新產(chǎn)品和服務(wù)問題解決方案、創(chuàng)新產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計和服務(wù)流程、通過自主設(shè)計以及發(fā)展多元業(yè)務(wù)等，最終實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級。

上述結(jié)論從產(chǎn)品和服務(wù)兩個維度，將代工企業(yè)的升級細(xì)化為4個階段和7個環(huán)節(jié)，突破了已有聚焦在代工生產(chǎn)→代工設(shè)計→自主品牌直線升級的慣性邏輯，進(jìn)一步細(xì)化和豐富了全球價值鏈以及微笑曲線的環(huán)節(jié)。

研究結(jié)果明確了品牌客戶持續(xù)提升的需求是拉動代工企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的根本動力，代工企業(yè)應(yīng)該重視客戶需求，并鼓勵品牌客戶多提要求、提高要求。非研發(fā)創(chuàng)新是資源短缺的代工企業(yè)突破路徑依賴、實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級的有效模式。

轉(zhuǎn)型升級；多元路徑；代工生產(chǎn)；代工設(shè)計；自主品牌

引言

全球價值鏈理論和微笑曲線理論都強(qiáng)調(diào)組裝制造處于價值鏈的低端環(huán)節(jié)，可替代程度較高，附加值很低[1]。諸多理論界的觀點(diǎn)也讓越來越多的支持者相信，本土企業(yè)因?yàn)閺氖陆M裝制造的代工環(huán)節(jié)，資源消耗較高，而價值增值卻很低[2]，品牌升級勢在必行[3]。

上述觀點(diǎn)難免會讓人認(rèn)為，代工是窮途末路，品牌升級是代工企業(yè)的唯一出路。然而這與代工企業(yè)的實(shí)踐并不相符，許多已經(jīng)建立自主品牌的代工企業(yè)，仍然以代工生產(chǎn)(original equipment manufacturer，OEM)和代工設(shè)計(original design manufacturer，ODM) 業(yè)務(wù)為主，并積極開拓不同形態(tài)的代工業(yè)務(wù)。比如，1985年富士康就已經(jīng)建立了自主品牌Foxconn，但其僅打造代工的業(yè)務(wù)品牌，至今沒有自主的產(chǎn)品品牌(original brand manufacturer，OBM)，一直堅(jiān)守在多元業(yè)務(wù)的代工領(lǐng)域。但富士康在最近5年美國《財富》雜志全球500強(qiáng)排行榜中，排名卻持續(xù)攀升，2016年更是躍升到500強(qiáng)第25位。微利的代工卻打造出了龐大的富士康帝國。

實(shí)踐與理論之間的不一致，促使本研究解析OEM→ODM→OBM是否是代工企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的唯一路徑、代工企業(yè)轉(zhuǎn)型升級有無其他更有效的路徑、缺乏品牌的代工企業(yè)怎樣才能保持長期持續(xù)發(fā)展。

1 相關(guān)研究評述

1.1 轉(zhuǎn)型升級相關(guān)概念界定

GEREFFI[4]認(rèn)為企業(yè)轉(zhuǎn)型升級是一個過程。在這個過程中，企業(yè)實(shí)現(xiàn)了能力的提高，轉(zhuǎn)向了更有利可圖的經(jīng)營領(lǐng)域，從事更為復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)活動。HUMPHREY et al.[5]認(rèn)為轉(zhuǎn)型升級是制造商成功地從生產(chǎn)低附加值向生產(chǎn)高附加值的勞動密集型產(chǎn)品、資本或技術(shù)密集型產(chǎn)品的轉(zhuǎn)變過程。龔鋒等[3]將企業(yè)升級定義為企業(yè)從簡單的加工制造，到復(fù)雜的零部件裝配、設(shè)計，再到生產(chǎn)完整的產(chǎn)品，逐步實(shí)現(xiàn)升值的過程?；谏鲜鲅芯砍晒?，本研究將代工企業(yè)轉(zhuǎn)型升級定義為：代工企業(yè)在產(chǎn)品和服務(wù)等核心能力不斷提升的過程中持續(xù)創(chuàng)造價值增值的過程。

1.2 代工企業(yè)轉(zhuǎn)型升級已有研究成果

(1)全球價值鏈視角的代工企業(yè)轉(zhuǎn)型升級路徑。該視角下的研究基于全球價值鏈理論，將產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)業(yè)集群升級分為工藝流程升級、產(chǎn)品升級、產(chǎn)業(yè)功能升級和鏈條升級等[6]。楊桂菊[1]基于價值鏈的理論視角，探索代工企業(yè)自創(chuàng)國際品牌的過程，并構(gòu)建相關(guān)的理論模型，由此提出代工企業(yè)從OEM→ODM→OBM直線升級的演進(jìn)路徑。GLüCKLER et al.[7]認(rèn)為，代工企業(yè)從事的加工、制造環(huán)節(jié)以簡單加工為主，處于價值鏈低端，附加值低，而研發(fā)、設(shè)計、品牌銷售、售后服務(wù)等環(huán)節(jié)處于價值鏈高端，附加值高。制造業(yè)需要實(shí)現(xiàn)由低端的加工制造向高端的設(shè)計和品牌等進(jìn)行轉(zhuǎn)型升級[8]。

全球價值鏈視角的研究是建立在OEM→ODM→OBM升級的慣性邏輯基礎(chǔ)之上，將其作為連續(xù)且直線的升級關(guān)系進(jìn)行研究，并未探討該路徑是否是唯一且有效的轉(zhuǎn)型升級路徑，在轉(zhuǎn)型升級過程中該路徑中有無其他環(huán)節(jié)，有無其他更有效的升級路徑，針對資金、技術(shù)和人才不足以及抗風(fēng)險能力差的代工企業(yè)怎樣才能有效促進(jìn)其轉(zhuǎn)型升級。

(2)核心能力視角的代工企業(yè)轉(zhuǎn)型升級。該視角下的轉(zhuǎn)型升級以核心能力和資源基礎(chǔ)理論為基礎(chǔ)，探討代工企業(yè)具備哪些資源和能力可以促進(jìn)其轉(zhuǎn)型升級[9]?；谀芰?gòu)建和能力延伸兩個維度，項(xiàng)麗瑤等[10]，提出升級能力概念并構(gòu)建其三矩結(jié)構(gòu)范式，即升級動能矩陣、升級勢能矩陣、升級效能矩陣。代工企業(yè)從OEM到擁有自主品牌的OBM的轉(zhuǎn)型升級，依賴于其自主創(chuàng)新的核心能力的提升[11]。AMSDEN[12]基于對韓國企業(yè)的研究，提出組織內(nèi)部和外部學(xué)習(xí)是代工企業(yè)構(gòu)建核心能力、追趕國際品牌企業(yè)、實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級的關(guān)鍵。代工企業(yè)可以向發(fā)達(dá)國家企業(yè)學(xué)習(xí)技術(shù)和管理知識[13]。并在學(xué)習(xí)曲線上盡快建立快速追趕先進(jìn)企業(yè)的學(xué)習(xí)能力和組織能力等核心能力，才能實(shí)現(xiàn)OEM向ODM的升級[14]。

核心能力視角的相關(guān)研究總結(jié)了代工企業(yè)轉(zhuǎn)型升級所需的核心能力，但缺乏對代工企業(yè)如何構(gòu)建相關(guān)能力的研究。

(3)非研發(fā)創(chuàng)新視角的代工企業(yè)轉(zhuǎn)型升級策略。非研發(fā)創(chuàng)新是指企業(yè)研發(fā)創(chuàng)新之外的創(chuàng)新活動[15]。相對于研發(fā)創(chuàng)新，非研發(fā)創(chuàng)新需要的投入更低，風(fēng)險更可控[16]，某些情況下能與研發(fā)創(chuàng)新產(chǎn)生同樣的績效[17]。已有研究表明，實(shí)施非研發(fā)創(chuàng)新型企業(yè)和進(jìn)行研發(fā)的企業(yè)在經(jīng)濟(jì)效益上并無明顯差別[18]。非研發(fā)創(chuàng)新對外部環(huán)境的變換敏感性更低[19]，其創(chuàng)新模式可以包括產(chǎn)品和流程的微小修改[20]、采用新技術(shù)、開發(fā)新市場、提供新服務(wù)[21]以及對現(xiàn)有知識的創(chuàng)新組合應(yīng)用[22]等。非研發(fā)創(chuàng)新可以有效規(guī)避研發(fā)投入的高成本和高風(fēng)險[23]。

非研發(fā)創(chuàng)新視角的研究為缺乏資金、技術(shù)和人才的代工企業(yè)實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級提供了新的研究思路，但未能對非研發(fā)創(chuàng)新的行為進(jìn)行全面系統(tǒng)的總結(jié)分析，尤其沒有對資金和技術(shù)短缺的本土代工企業(yè)可以實(shí)施哪些具體的非研發(fā)創(chuàng)新行為提供具體指導(dǎo)。

(4)需求拉動創(chuàng)新視角的代工企業(yè)轉(zhuǎn)型升級研究。市場需求拉動創(chuàng)新理論最早由SCHMOOKLER[24]提出。ROTHWELL[25]的研究表明市場導(dǎo)向和重視顧客需求在技術(shù)升級過程中具有重要地位，應(yīng)用研究的技術(shù)交流和產(chǎn)品類的技術(shù)交流更大程度依賴于市場需求；RHEE et al.[26]的研究表明，國際市場需求對韓國企業(yè)的勞動生產(chǎn)率提高以及企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展都起到了重要作用。國際市場需求促進(jìn)了出口企業(yè)獲取國內(nèi)市場所不具備的知識，促進(jìn)更多創(chuàng)新[27]。實(shí)證研究表明，企業(yè)創(chuàng)新產(chǎn)出的增加主要依賴于需求的增長[28]。越來越多的研究開始探討市場需求如何拉動企業(yè)的技術(shù)或非技術(shù)創(chuàng)新[29]，并認(rèn)為對于中低技術(shù)水平的企業(yè)，市場需求的拉動作用在技術(shù)升級過程中扮演重要角色[30]。

需求拉動創(chuàng)新的理論成果表明，代工企業(yè)在內(nèi)部資源匱乏和創(chuàng)新動力不足的情況下，可以通過外 部客戶需求的拉動效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級。但已有研究并未對市場需求如何促進(jìn)創(chuàng)新進(jìn)行全面分析，尤其沒有對代工企業(yè)如何基于客戶需求實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級提供具體的理論指導(dǎo)。

表1 案例資料來源和收集方法Table 1 Data Sources and Collecting Methods of Case

據(jù)此，本研究基于非研發(fā)創(chuàng)新和需求拉動創(chuàng)新的理論視角，探討代工企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的多元路徑。

2 研究設(shè)計

2.1 研究方法的選擇

針對本研究的問題，縱向多案例比較的研究方法更加適合，具體有3個理由。①代工企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級過程是一個復(fù)雜、動態(tài)的過程，而案例研究適用于觀察和研究企業(yè)發(fā)生的系列變革[31]。②已有相關(guān)研究都是基于OEM→ODM→OBM直線升級的慣性邏輯展開，關(guān)于是否存在其他升級路徑的研究還較缺乏，而且有關(guān)升級動力、能力和有效模式的研究還較少，因而適合采用探索性研究思路。③縱向案例比較的方法可以厘清關(guān)鍵階段發(fā)生的順序，更加容易識別升級的過程、階段和因果關(guān)系，增強(qiáng)內(nèi)部效度[32-34]。

2.2 目標(biāo)案例的選擇

本研究選擇北京好利閥業(yè)有限公司(以下簡稱好利)、上海岱美汽車內(nèi)飾件股份有限公司(以下簡稱岱美)和富士康科技集團(tuán)(以下簡稱富士康)3家企業(yè)作為目標(biāo)案例。3家案例企業(yè)的共同特點(diǎn)是：①案例企業(yè)的成立時間均在14年以上，體現(xiàn)其持續(xù)成長的特點(diǎn)。②案例企業(yè)都一直從事代工業(yè)務(wù)，盡管好利和富士康都創(chuàng)建了自主品牌，但并未將其作為主營業(yè)務(wù)，隨著企業(yè)的成長，更加專注于代工業(yè)務(wù)領(lǐng)域的發(fā)展。而岱美一直沒有自主品牌。③3家企業(yè)都具有清晰的升級過程和升級階段，符合YIN[35]所說的“典型案例要使研究過程清晰可見”的特征要求。④遵循極化類型的選擇[36]。3家企業(yè)在所屬地區(qū)、組織規(guī)模、發(fā)展歷程、所屬行業(yè)等方面存在較大差異，對這3家企業(yè)的案例研究，在一定程度上可以消除地區(qū)、規(guī)模、發(fā)展歷程、產(chǎn)業(yè)類別等因素對樣本的影響，能夠體現(xiàn)案例之間的復(fù)制邏輯，進(jìn)而更加鮮明地展示本研究的成果。 ⑤訪談和調(diào)研的便利性。本研究團(tuán)隊(duì)一直在關(guān)注3家企業(yè)的成長發(fā)展，具有持續(xù)跟蹤調(diào)研的便利性。

2.3 資料收集方法以及研究的信度和效度

資料的具體收集路徑見表1。為了提高研究結(jié)果的準(zhǔn)確性，本研究采用三角驗(yàn)證方法，通過多層次、多渠道收集資料和數(shù)據(jù)[37-38]。

根據(jù)YIN[35]的要求，為了保證案例研究的信度和效度，需要控制案例研究過程中的規(guī)范性和嚴(yán)謹(jǐn)性。保證案例研究信度和效度的方法見表2。

表2 保證案例研究信度和效度的方法Table 2 Methods Ensuring Reliability and Validity of a Case Study

資料分析的具體過程是：①對每個案例企業(yè)的升級路徑、升級階段、升級模式和客戶需求等相關(guān)因素的變化進(jìn)行分析，縱向研究單個案例，從而得出每個案例企業(yè)完整的升級過程；②對每個案例企業(yè)進(jìn)行比較分析；③歸納出完整的理論框架。

為了清晰和明確地測量關(guān)鍵概念，最大程度避免主觀認(rèn)知因素導(dǎo)致的偏差，在案例研究過程中盡可能挖掘客觀數(shù)據(jù)[39]。對數(shù)據(jù)資料進(jìn)行漸進(jìn)式編碼，根據(jù)研究中包含的主題、概念以及初步形成的理論模型進(jìn)行編碼。①在開放式編碼階段，研究團(tuán)隊(duì)將資料分解、提煉、概念化和范疇化，得到67個初始范疇(一階概念)；②在主軸編碼階段，采用條件-行動-結(jié)果范式將初始范疇整合成若干軸線，反復(fù)比較之后，將67個初始范疇重新整合為35個副范疇，并進(jìn)一步歸納到16個主范疇中(二階概念)；③在選擇編碼階段，進(jìn)一步將16個主范疇與已有的理論成果進(jìn)行比較，發(fā)現(xiàn)升級階段、升級模式、客戶需求和核心能力4個三階概念。

本研究發(fā)現(xiàn)3家企業(yè)的升級過程反映了需求和能力與創(chuàng)新之間的關(guān)系，具有理論一致性，并將其歸入不同的發(fā)展階段分別進(jìn)行分析。進(jìn)一步分析發(fā)現(xiàn)，客戶需求和核心能力并不是直線上升的，是從產(chǎn)品和服務(wù)兩個維度展開的，因此，對其他二階概念也從兩個維度展開。如此下去，直至得到最終的理論模型。

數(shù)據(jù)分析采用案例內(nèi)和案例間分析的范式[33]。①分析單個案例，通過對數(shù)據(jù)的綜合分析和驗(yàn)證，得出每個案例企業(yè)的發(fā)展和升級路徑。②進(jìn)行跨案例比較，在分析過程中通過大量圖表描述，不斷對比已有研究，發(fā)掘突顯出的潛在理論。③在突顯的理論與已有研究比較基礎(chǔ)上不斷充實(shí)案例資料，直至理論實(shí)現(xiàn)飽和。

3 研究發(fā)現(xiàn)

下面分別展示每個企業(yè)的升級階段、升級模式、客戶需求和核心能力等證據(jù)資料，最后將3家案例企業(yè)的證據(jù)資料進(jìn)行對比分析，找出其成長發(fā)展過程中表現(xiàn)出來的共同規(guī)律?；诎咐髽I(yè)產(chǎn)品和服務(wù)能力的持續(xù)提升，探討其發(fā)展過程中的業(yè)務(wù)和職能特點(diǎn)，由此探究其轉(zhuǎn)型升級的內(nèi)在規(guī)律，具體分析框架見表3，后續(xù)將針對個案企業(yè)不同發(fā)展階段的代表性事件進(jìn)行詳述。

3.1 北京好利

3.1.1 背景介紹

北京好利閥業(yè)有限公司，是一家進(jìn)行高性能閥門研究生產(chǎn)的專業(yè)化企業(yè)，2001年創(chuàng)業(yè)之初，由于既缺資金，又不了解市場，因此沒有實(shí)力去創(chuàng)品牌，所以公司決定用最好的產(chǎn)品去做貼牌生產(chǎn)。好利董事長對“好利”的解釋是：“好工、好料、好產(chǎn)品，利國、利民、利大家”。經(jīng)過16年的發(fā)展，在產(chǎn)品和服務(wù)能力持續(xù)提升的基礎(chǔ)上，好利已經(jīng)從最初的貼牌代工轉(zhuǎn)型升級為具有自主設(shè)計能力和自主品牌的國家高新技術(shù)企業(yè)。

3.1.2 升級階段、升級模式、客戶需求和核心能力

第1階段：OEM創(chuàng)業(yè)之初，尋找良師益友

對企業(yè)高管進(jìn)行訪談，他們認(rèn)為在中國，大部分OEM都是粗制濫造的、低端的、薄利的，但實(shí)際上并不是所有的貼牌生產(chǎn)都是薄利的。好利一開始就定位于做中國領(lǐng)先的、高檔的閥門，定位于為類似西門子和江森等一流公司做貼牌，從這一點(diǎn)可見好利的產(chǎn)品定位較高。好利的高端定位有兩點(diǎn)好處，即利潤空間大、為自己尋找一位“良師益友”。他們對這樣定位的解釋是：創(chuàng)業(yè)初期最嚴(yán)重的問題是不知道怎樣辦公司、管理企業(yè)，貼牌生產(chǎn)給公司帶來了一流的合作伙伴和學(xué)習(xí)榜樣。這些一流的品牌供應(yīng)商對代工企業(yè)有嚴(yán)格的審核和要求，為了達(dá)到品牌供應(yīng)商的要求，他們會提供必要的培訓(xùn)。

好利并沒有因?yàn)榭蛻粢罂量虒?dǎo)致成本增加而偷工減料、投機(jī)取巧，反而把客戶當(dāng)作一流的老師，虛心取經(jīng)，無形之中企業(yè)的生產(chǎn)運(yùn)營變得規(guī)范化。此外，好利還積極利用客戶到廠檢查驗(yàn)收的機(jī)會，要求客戶多提要求，多提供培訓(xùn)。有的代工企業(yè)唯恐客戶提出更高的要求，增加加工成本，而好利總是希望客戶提出更多的要求，督促他們成長，這也是好利最初做貼牌的動機(jī)。由于自身水平的提高，品牌商更信任好利，委托以更多的代工生產(chǎn)，再加上由代工學(xué)習(xí)到的規(guī)范化生產(chǎn)運(yùn)營，使好利的獲利水平遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了同類企業(yè)，給好利帶來的效益遠(yuǎn)大于其單純從生產(chǎn)加工上面得到的利潤。

第2階段：創(chuàng)新技術(shù)和服務(wù)問題解決方案

①立足生產(chǎn)一線發(fā)現(xiàn)問題，創(chuàng)新技術(shù)問題解決方案，成為問題解決制造商(problem resolved manufacture，PRM)。這些國際一流的品牌供應(yīng)商，對任何不符合其要求的蛛絲馬跡都不會放過，并且會追根溯源直到問題的源頭。為此，好利特別注重從實(shí)際生產(chǎn)中發(fā)現(xiàn)問題、解決問題。好利對員工的培訓(xùn)也是對一線問題解決能力的培訓(xùn)，例如，如果車間工人由于操作不當(dāng)割傷手指，車間會暫停生產(chǎn)，由相關(guān)人員對事故原因進(jìn)行排查，解決問題，并把這一過程對員工進(jìn)行推廣培訓(xùn)，避免事故再次發(fā)生。為防止車間瞞報事故，好利建立了一系列制度，由專人監(jiān)督，發(fā)生事故必須要暫停生產(chǎn)，問題解決之后必須要對員工培訓(xùn)，只有相關(guān)人員都參與過培訓(xùn)之后，才能消除事故，繼續(xù)生產(chǎn)。

表3 基于產(chǎn)品和服務(wù)能力提升的個案企業(yè)分析框架Table 3 Analysis Framework Based on Product and Service Ability of the Case Enterprises

總結(jié)好利的問題解決方案，流程如下：立足一線發(fā)現(xiàn)問題→暫停生產(chǎn)→對事故原因進(jìn)行排查→解決問題→相關(guān)人員推廣培訓(xùn)。該問題解決方案的最大特色是舉一反三，不僅是就問題解決問題，而且是將出現(xiàn)問題的原因和解決策略進(jìn)一步推廣培訓(xùn)，從源頭上阻止再次發(fā)生同樣問題。

②立足客戶發(fā)現(xiàn)問題，調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，創(chuàng)新服務(wù)問題解決方案，成為組織結(jié)構(gòu)設(shè)計制造商(configuration designed manufacture，CDM)。好利同時為世界幾大行業(yè)巨頭供貨，在產(chǎn)品設(shè)計和代加工方面，保證給不同客戶的產(chǎn)品之間不存在可替代性，做到產(chǎn)品差異化。如為了給客戶保密，好利為不同的客戶設(shè)置了差異化的生產(chǎn)管理部門，為不同的公司專門設(shè)立車間進(jìn)行生產(chǎn)，全封閉、全保密。所有的車間結(jié)構(gòu)，包括車間的裝潢和人員的工作理念等，都是客戶自己要求的，就是讓客戶感覺這就是我的公司，我的一個車間。好利通過為客戶設(shè)置差異化的生產(chǎn)車間和個性化的管理部門，讓客戶能夠體驗(yàn)最好的代工服務(wù)，以此創(chuàng)造綜合的競爭優(yōu)勢。

第3階段：創(chuàng)新產(chǎn)品工藝流程和客戶服務(wù)流程

①創(chuàng)新產(chǎn)品設(shè)計理念和流程，成為流程設(shè)計制造商(process designed manufacture，PDM)，實(shí)施高質(zhì)高價策略，化被動為主動。盡管好利的價格在中國和國際上都是最高的，但是大家都知道“好利是最好的”，因此最高的價格并沒有使企業(yè)訂單減少，反而有助于市場擴(kuò)張。好利研發(fā)團(tuán)隊(duì)具有兩個突出特點(diǎn)，一是良好的學(xué)習(xí)氛圍，二是獨(dú)具特色的民主生活會。從領(lǐng)導(dǎo)的方式看，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)比較隨和，不會端領(lǐng)導(dǎo)的架子來壓人，特別平易近人，跟員工什么都聊，員工敢說話、敢交流。一旦團(tuán)隊(duì)出現(xiàn)問題，大家能夠各抒己見，暢所欲言。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在外面學(xué)到的新觀點(diǎn)、新理論也會先在大會上宣講，由大家展開討論，看能否與公司實(shí)際情況接軌。好利還有獨(dú)具特色的學(xué)習(xí)方式，即民主生活會，以聚餐的形式(企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不在)，大家在聊天中溝通，談自己的想法，甚至罵人都可以。企業(yè)中的學(xué)習(xí)，不像課堂那樣嚴(yán)肅，更多是在實(shí)踐中解決。

總結(jié)好利的研發(fā)流程如下：新需求、新理論、新方法?民主生活會(共享、交流)?產(chǎn)品、技術(shù)的新思路。

②創(chuàng)新客戶服務(wù)管理理念和流程，成為客戶體驗(yàn)管理制造商(customer experience management manufacture，CEM)，以技術(shù)降低成本。

以前好利的服務(wù)中心就是售后服務(wù)，這是一種落后的服務(wù)理念。實(shí)際上最重要的是售前服務(wù)，最重要的是在售前支持客戶，怎樣把產(chǎn)品設(shè)計好，控制成本。過去控制成本主要靠采購，從原料上控制成本?，F(xiàn)在最能控制成本的是技術(shù)、是設(shè)計?！斑^去防銹靠不銹鋼，如今用鑄鐵，外涂一層防腐物質(zhì)，保證性能的同時極大地降低了成本”。來自好利的一個成功的案例是西門子海水淡化工程，這個工程對壓力要求高。正常情況下用16KG以下的閥門，而西門子要求20KG的雙相不銹鋼材質(zhì)的閥門，雙向不銹鋼價格20多萬元人民幣一噸，價格較高。正巧好利有新技術(shù)，可以替代西門子要求的閥門，經(jīng)過磋商，西門子采納了好利的建議，于是300萬元人民幣的訂單，僅用100萬元人民幣就完成了。一個項(xiàng)目省了200多萬，這不是靠采購能節(jié)省下來的。這種超前的服務(wù)，保證性能前提下的優(yōu)化設(shè)計，即贏得了客戶的心，又為自己贏得了利潤。許多代工企業(yè)在拿到訂單之后，不思考有什么可以優(yōu)化設(shè)計的方案，而是直接開始尋找利潤點(diǎn)，想方設(shè)法偷工減料，正是這種狹隘的想法限制了企業(yè)的發(fā)展。

總結(jié)好利客戶服務(wù)管理流程如下：售前超前(客戶需求)?售中跟上?售后及時。

第4階段：自主設(shè)計與多元業(yè)務(wù)共同經(jīng)營，成為自主設(shè)計制造商(即ODM)和多元業(yè)務(wù)經(jīng)營制造商(diversified business development manufacture，DBDM)，創(chuàng)新職能升級

隨著與客戶關(guān)系的加深，客戶也希望好利成為其研發(fā)、生產(chǎn)、服務(wù)等綜合競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略合作伙伴。為此，好利不斷加大投入，在山西建立研發(fā)中心。因?yàn)閺目蛻舻男枨笠约皣覒?zhàn)略的角度看，必然會淘汰一批落后的、小的、高耗能的代工企業(yè)，所以企業(yè)轉(zhuǎn)型勢在必行。

代工取得一定成績之后，好利開始發(fā)展貿(mào)易，參加各種展會，提高知名度，當(dāng)取得一定的經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)和資本積累之后，品牌也漸漸出現(xiàn)了，第3條腿逐漸形成了。好利的自主品牌之路并不急于擴(kuò)展，而是有選擇地進(jìn)行重點(diǎn)突破、爭取國家項(xiàng)目等。代工、貿(mào)易和自主品牌這3條腿走路，大大提高了企業(yè)的抗風(fēng)險能力。

3.2 上海岱美

3.2.1 背景介紹

上海岱美汽車內(nèi)飾件股份有限公司創(chuàng)立于1982年，主要從事乘用車零部件的研發(fā)、生產(chǎn)和銷售。目前，公司在上海、浙江、天津、黑龍江等地均設(shè)有生產(chǎn)基地，并在美國、德國、韓國等國家設(shè)立有境外銷售和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。

3.2.2 升級階段、升級模式、客戶需求和核心能力

第1階段：滿足客戶OEM的5項(xiàng)需求，推進(jìn)管理制度和流程規(guī)范化士氣這5項(xiàng)要求，讓岱美公司上上下下陷入一團(tuán)迷霧之中。向來只負(fù)責(zé)加工生產(chǎn)的岱美，從未遇到過這種標(biāo)準(zhǔn)化的要求，而且還是英文的。為此，負(fù)責(zé)產(chǎn)品設(shè)計的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)號召公司上下一起學(xué)習(xí)這份英文要求，并把英文作為他們的工作語言強(qiáng)制推廣。一個月之后，全公司的人都能將這份標(biāo)準(zhǔn)熟記于心。在客戶的嚴(yán)格要求下，全體員工學(xué)習(xí)和理解并按照要求完善、優(yōu)化了管理制度和流程。

岱美的管理規(guī)范化始于為通用汽車公司的代工業(yè)務(wù)。通用汽車公司提出安全、質(zhì)量、效率、交付和

圖1上海岱美技術(shù)問題解決方案Figure 1Technology Problems Resolutions for Shanghai Daimay

第2階段：創(chuàng)新產(chǎn)品技術(shù)和服務(wù)問題解決方案

①挖掘客戶需求，創(chuàng)新技術(shù)問題解決方案，成為問題解決制造商，縮小技術(shù)差距。設(shè)計研發(fā)的出發(fā)點(diǎn)是客戶的需求和以往的習(xí)慣，這不僅來源于客戶書面要求，更需要公司主動對客戶的行為和產(chǎn)品使用情況進(jìn)行分析，幫助客戶更清楚自己的需求。同時也需要公司領(lǐng)導(dǎo)有一種“新鮮眼”，能看到這個行業(yè)世界級的標(biāo)準(zhǔn)、國家級的標(biāo)準(zhǔn)和自己公司的標(biāo)準(zhǔn)，分析公司原有標(biāo)準(zhǔn)和現(xiàn)狀與需要達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)之間的差距，并將不同標(biāo)準(zhǔn)和差距有效傳達(dá)給員工，由“領(lǐng)導(dǎo)知”擴(kuò)展到“員工知”。然后再通過計劃-執(zhí)行-觀察結(jié)果的方式解決問題，縮小技術(shù)差距，在達(dá)到一個標(biāo)準(zhǔn)之后，再提高標(biāo)準(zhǔn)，通過同樣的方式不斷提高公司標(biāo)準(zhǔn)。岱美技術(shù)問題解決方案見圖1。

②調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，成為組織結(jié)構(gòu)設(shè)計制造商，共享客戶需求信息，創(chuàng)新服務(wù)問題解決方案。為了共享客戶需求信息，提高效率，岱美進(jìn)行了組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，由矩陣型結(jié)構(gòu)調(diào)整為項(xiàng)目型結(jié)構(gòu)。每個客戶作為一個項(xiàng)目，即一個大組(如通用組、大眾組、克萊斯勒組等)，每個項(xiàng)目下面再按照產(chǎn)品細(xì)分。這樣由產(chǎn)品小組負(fù)責(zé)制，改為項(xiàng)目大組負(fù)責(zé)制，將針對同一個客戶的幾個產(chǎn)品小組集中起來，共同分析客戶需求，可以得到更加全面的信息，同時也避免了每個產(chǎn)品小組都要分析一遍客戶行為，造成資源浪費(fèi)。

第3階段：創(chuàng)新產(chǎn)品研發(fā)流程和客戶服務(wù)流程

①創(chuàng)新產(chǎn)品研發(fā)流程，成為流程設(shè)計制造商。岱美已經(jīng)形成成熟的產(chǎn)品開發(fā)模型——設(shè)計審查最佳實(shí)踐(design review best practices，DRBP)，該模型起始于客戶需求和以往的質(zhì)量基礎(chǔ)，然后研究工程技術(shù)需要，最終通過可靠性和魯棒性檢驗(yàn)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品開發(fā)的閉合循環(huán)系統(tǒng)。當(dāng)某位工程師有一個設(shè)計方案時，須先在設(shè)計團(tuán)隊(duì)內(nèi)部進(jìn)行小范圍的討論，根據(jù)關(guān)注變更點(diǎn)、變化點(diǎn)、差異點(diǎn)原則對方案進(jìn)行詳細(xì)的解剖，進(jìn)一步完善設(shè)計方案。

岱美的研發(fā)流程簡略如下：客戶需求?以往的質(zhì)量基礎(chǔ)?工程技術(shù)需要?邊際模式?…?可靠性檢驗(yàn)?魯棒性檢驗(yàn)。

②持續(xù)改進(jìn)客戶服務(wù)管理流程，成為客戶體驗(yàn)管理制造商，創(chuàng)造價值增值

首先，岱美客戶服務(wù)管理流程是以顧客需求為起點(diǎn)、顧客滿意為終點(diǎn)的閉合服務(wù)管理系統(tǒng)。其次，岱美為客戶提供生產(chǎn)、物流、售后等全方位的系統(tǒng)服務(wù)。岱美重視售前密切溝通、售中協(xié)調(diào)合作、售后主動跟進(jìn)的客戶服務(wù)管理策略，公司已成功實(shí)現(xiàn)與整車廠商技術(shù)開發(fā)的同步化、配套產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化和售后服務(wù)的一體化，在全球汽車產(chǎn)業(yè)鏈中的地位不斷提升。

岱美的服務(wù)管理體系流程如下：客戶需求?質(zhì)量和服務(wù)管理體系持續(xù)改進(jìn)(售前溝通、售中協(xié)調(diào)、售后主動跟進(jìn))?客戶滿意。

第4階段：自主研發(fā)設(shè)計和多元業(yè)務(wù)發(fā)展，創(chuàng)新職能升級

①重視并加大研發(fā)投入，促進(jìn)研發(fā)設(shè)計升級，成為自主設(shè)計制造商。岱美只有通過持續(xù)的研發(fā)投入和升級，才能保持并提升在行業(yè)中的領(lǐng)先地位，滿足客戶持續(xù)增長的需求。2013年至2015年，岱美的研發(fā)費(fèi)用占總營業(yè)收入的比重分別為1.081%、1.572%和1.891%，呈持續(xù)增加的趨勢。公司通過與國內(nèi)外科研院校建立合作關(guān)系，采取產(chǎn)、學(xué)、研、銷一體化的運(yùn)行機(jī)制，加速科研成果轉(zhuǎn)化進(jìn)程。公司在遮陽板、座椅頭枕和頂棚中央控制器等細(xì)分領(lǐng)域擁有多項(xiàng)專利和非專利技術(shù)。

②通過多元業(yè)務(wù)發(fā)展，創(chuàng)造綜合競爭優(yōu)勢。岱美不斷深化由“以客戶為中心”推動的同心多元化產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略，公司生產(chǎn)的汽車零部件產(chǎn)品主要包括遮陽板、座椅及頭枕、轉(zhuǎn)向盤和頂棚中央控制器等，滿足了客戶的多元化需求。岱美在美國、德國和韓國等地都設(shè)有海外分公司，為該區(qū)域的客戶提供技術(shù)、項(xiàng)目開發(fā)、質(zhì)量和物流的支持和服務(wù)。岱美的業(yè)務(wù)流程涵蓋設(shè)計開發(fā)、模具制造、批量生產(chǎn)、成品檢測等多個環(huán)節(jié)，打造了較為完整的汽車零部件加工產(chǎn)業(yè)鏈，從而保證公司能夠有效地控制生產(chǎn)成本，并保證產(chǎn)品質(zhì)量。

3.3 富士康

3.3.1 背景介紹

富士康科技集團(tuán)成立于1974年，1988年進(jìn)入中國大陸，之后迅速發(fā)展壯大，是全球最大的電子產(chǎn)業(yè)科技制造服務(wù)商，2016年躍居《財富》全球500強(qiáng)第25位。

3.3.2 升級階段、升級模式、客戶需求和核心能力

第1階段：用心體驗(yàn)客戶的聲音，創(chuàng)新5大產(chǎn)品策略

富士康注重每一個細(xì)節(jié)，用心體驗(yàn)客戶的聲音，讓集團(tuán)的戰(zhàn)略伙伴客戶皆享有全球最快捷的速度、最優(yōu)化的質(zhì)量和工程服務(wù)以及最高的效率和附加價值等“全方位成本優(yōu)勢”，進(jìn)而讓集團(tuán)持續(xù)深受戰(zhàn)略伙伴的肯定。富士康科技集團(tuán)之所以擁有持續(xù)增長的伙伴客戶，根本原因在于集團(tuán)的核心競爭力——5大產(chǎn)品策略，即速度、質(zhì)量、工程服務(wù)、效率、附加價值。

第2階段：創(chuàng)新技術(shù)和服務(wù)問題解決方案

①立足一線客戶需求，創(chuàng)新技術(shù)問題解決方案，成為問題解決制造商。真正的技術(shù)在執(zhí)行的現(xiàn)場，先進(jìn)的制造技術(shù)來自現(xiàn)場。首先，富士康的顯示器產(chǎn)品有十幾種，但只有6條生產(chǎn)線，這就導(dǎo)致在生產(chǎn)線布置時需要特別的工裝設(shè)備和制造工藝。其次，富士康不斷提高產(chǎn)能的彈性，以避免由于某個供應(yīng)商產(chǎn)品問題導(dǎo)致的供貨困難。再次，富士康不斷提高生產(chǎn)線操作員工的彈性。針對上述特點(diǎn)，富士康創(chuàng)新了解決辦法，分解整個企業(yè)的流程，發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵點(diǎn)，簡化流程，確立規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)格執(zhí)行，實(shí)現(xiàn)資源的最大化收益。

②調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，成為組織結(jié)構(gòu)設(shè)計制造商，快速響應(yīng)客戶需求，創(chuàng)新服務(wù)問題解決方案。基于快速客戶響應(yīng)和總成本領(lǐng)先兩個競爭目標(biāo)，富士康的組織架構(gòu)更為扁平。制造部門內(nèi)從最低層員工到高層廠長，只有組長和課長兩級，某些部門甚至僅有一級。其分工更專業(yè)，很多部門集中辦公，更容易溝通，對問題和事件的反應(yīng)更快。組織的重新安排和切割則是富士康取得迅速發(fā)展的另一核心策略，面對多元、多層次的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，富士康根據(jù)各大產(chǎn)品區(qū)塊，積極組建完整的垂直整合事業(yè)體系，并且進(jìn)一步切割出數(shù)個擁有千億元人民幣以上營業(yè)額的事業(yè)部門，以此促進(jìn)競爭與合作，提高效率和效益。

第3階段：創(chuàng)新產(chǎn)品研發(fā)流程和客戶服務(wù)流程

① 創(chuàng)新產(chǎn)品研發(fā)理念和流程。為了與客戶共同提升和發(fā)展，富士康與客戶共同研發(fā)產(chǎn)品，深度介入客戶的商務(wù)流程。富士康的設(shè)計人員經(jīng)常與蘋果公司的研發(fā)人員進(jìn)行交流，對產(chǎn)品的外觀和材質(zhì)等方面進(jìn)行共同研發(fā)。在研發(fā)過程中，富士康通過合作研發(fā)，使合作雙方優(yōu)勢互補(bǔ)、資源共享、目標(biāo)明確、效率更高。合作過程中，形成了一套自己的研發(fā)理念和流程，即模仿→學(xué)習(xí)→研究→發(fā)明。一方面向海外知名企業(yè)學(xué)習(xí)，另一方面注重公司內(nèi)部培訓(xùn)。

②垂直整合服務(wù)商業(yè)模式，創(chuàng)新客戶服務(wù)流程。為配合客戶所需進(jìn)行全球性物流布局和渠道配置，以達(dá)成要貨有貨、不要貨時零庫存的目標(biāo)，富士康創(chuàng)新整合服務(wù)商業(yè)模式，該模式有別于一般的OEM或電子制造服務(wù)商(electronics manufacturing services，EMS)代工模式，而是CMM(component、module、move)，后加入E化的概念，變成ECMMS，E是指電子化；C是指關(guān)鍵零組件；M即模組化，相關(guān)電子元器件可以以模組化進(jìn)行；第2個M是指全球運(yùn)營的快速組裝出貨；S是指工程、生產(chǎn)、維修等方面的服務(wù)。以零組件和模塊設(shè)計為核心優(yōu)勢，逐漸進(jìn)行上下游的高度垂直整合，并且做到兩地研發(fā)、三區(qū)設(shè)計制造、全球組裝交貨，以此保證適品、適時、適質(zhì)、適量地把貨物交到客戶指定的地點(diǎn)。

第4階段：自主研發(fā)設(shè)計和多元業(yè)務(wù)發(fā)展，創(chuàng)新職能升級

①重視研發(fā)投入，自主研發(fā)設(shè)計，成為自主設(shè)計制造商，加強(qiáng)知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)。富士康已建立遍布亞、美、歐三大洲的專業(yè)研發(fā)網(wǎng)絡(luò)，積累了大量的、具有很強(qiáng)競爭優(yōu)勢的核心技術(shù)和關(guān)鍵技術(shù)。截至2015年底，集團(tuán)全球?qū)＠暾堃牙塾?39 000件(其中在中國大陸申請51 400件)，核準(zhǔn)量達(dá)到75 100件(其中在中國大陸核準(zhǔn)26 800件)。2006年至2015年連續(xù)10年在美國專利核準(zhǔn)量排行榜位居華人企業(yè)前列，2006年至2014年連續(xù)9年為國際領(lǐng)先的技術(shù)分析機(jī)構(gòu)IPIQ評定為Electronics & Instruments領(lǐng)域第一名。

②通過多元業(yè)務(wù)發(fā)展，成為多元業(yè)務(wù)經(jīng)營制造商，創(chuàng)造綜合競爭優(yōu)勢。與所有低成本優(yōu)勢的企業(yè)一樣，富士康最大的劣勢在于其代工模式容易被復(fù)制。因此，富士康通過收購和合資將業(yè)務(wù)延伸到其他領(lǐng)域。2006年，富士康收購普立爾科技，使富士康擁有了“像佳能一樣完整的相機(jī)開發(fā)能力；通過與內(nèi)地企業(yè)合資，富士康迅速進(jìn)入汽車零部件和汽車電子領(lǐng)域；1985年，富士康創(chuàng)立了自主品牌Foxconn，并且以此品牌在國外市場銷售。但Foxconn 只做零部件的品牌，不做產(chǎn)品的品牌。

3.4 3家企業(yè)的升級階段、升級模式的證據(jù)資料對比分析

盡管3家企業(yè)在發(fā)展階段、發(fā)展歷程、企業(yè)規(guī)模、所屬行業(yè)等方面有較大的差別，但3家企業(yè)在升級過程中表現(xiàn)出驚人的相似之處，具體資料見表4。

3.5 小結(jié)

代工企業(yè)并不是處于被動接單狀態(tài)，任由客戶選擇或淘汰。事實(shí)上，在已有優(yōu)勢基礎(chǔ)上，代工企業(yè)可以實(shí)現(xiàn)從照單加工(OEM模式)→產(chǎn)品和服務(wù)問題解決方案創(chuàng)新(PRM模式和CDM模式)→產(chǎn)品研發(fā)和服務(wù)流程創(chuàng)新(PDM模式和CEM模式)→產(chǎn)品和服務(wù)職能升級(ODM模式和DBDM模式)的持續(xù)不斷地轉(zhuǎn)型升級，成為客戶不可或缺的戰(zhàn)略合作伙伴。3家企業(yè)的案例說明，僅從加工生產(chǎn)的角度理解代工企業(yè)，質(zhì)疑其附加值低、沒有生存空間等問題比較片面。代工制造的核心能力不只在于規(guī)模效率和成本控制，創(chuàng)新問題解決方案，創(chuàng)新研發(fā)設(shè)計和服務(wù)流程，自主設(shè)計，通過多元業(yè)務(wù)發(fā)展?jié)M足并超越客戶的需求和限制，已經(jīng)成為代工企業(yè)發(fā)展組織能力、提升產(chǎn)品附加值的重要環(huán)節(jié)。

表43家案例企業(yè)升級階段、升級模式、客戶需求和核心能力的資料對比Table 4 Data Comparison on Upgrading Stages, Upgrading Mode, Customer Demands and Core Capacities of Three Case Enterprises

續(xù)表4

階段比較項(xiàng)目好利岱美富士康第3階段產(chǎn)品和服務(wù)流程升級客戶需求產(chǎn)品質(zhì)量過硬(適質(zhì)、適量)質(zhì)量過硬(適質(zhì)、適量)質(zhì)量過硬(適質(zhì)、適量)服務(wù)高效服務(wù)(適品、適時)高效服務(wù)(適品、適時)高效服務(wù)(適品、適時)核心能力高品質(zhì)的技術(shù)，出色的服務(wù)研發(fā)設(shè)計能力，持續(xù)改進(jìn)質(zhì)量管理體系，全方位為客戶服務(wù)為客戶提供從設(shè)計、研發(fā)到全球運(yùn)營和售后的整體解決方案升級模式產(chǎn)品創(chuàng)新研發(fā)設(shè)計理念、研發(fā)團(tuán)隊(duì)合作方式和產(chǎn)品研發(fā)流程創(chuàng)新產(chǎn)品研發(fā)流程創(chuàng)新研發(fā)團(tuán)隊(duì)建設(shè)、研發(fā)設(shè)計模式和研發(fā)流程服務(wù)創(chuàng)新客戶體驗(yàn)管理流程創(chuàng)新客戶體驗(yàn)管理流程垂直整合服務(wù)商業(yè)模式升級策略產(chǎn)品策略創(chuàng)新研發(fā)團(tuán)隊(duì)的合作方式，不以質(zhì)次價低取勝，通過一流的質(zhì)量，獲得豐厚的利潤開創(chuàng)設(shè)計審查最佳實(shí)踐研發(fā)設(shè)計流程，通過關(guān)注變更點(diǎn)、變化點(diǎn)和差異點(diǎn)對研發(fā)方案進(jìn)行詳細(xì)解剖創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)建設(shè)，開創(chuàng)研發(fā)設(shè)計流程，共同設(shè)計，共同開發(fā)，完善研發(fā)管理制度和專利管理制度，創(chuàng)新模仿?學(xué)習(xí)?研究?發(fā)明的研發(fā)流程服務(wù)策略售前超前，售中(產(chǎn)品完成之后安裝現(xiàn)場的指導(dǎo)等)跟上，售后及時售前密切溝通，售中協(xié)調(diào)合作，售后主動跟進(jìn)以零組件和模塊設(shè)計為核心優(yōu)勢，高度垂直整合，兩地研發(fā)、三區(qū)設(shè)計制造、全球組裝交貨第4階段產(chǎn)品和服務(wù)職能升級客戶需求具備研發(fā)、生產(chǎn)、服務(wù)等綜合競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略合作伙伴具備研發(fā)、生產(chǎn)、服務(wù)等綜合競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略合作伙伴具備研發(fā)、生產(chǎn)、服務(wù)等綜合競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略合作伙伴核心能力研發(fā)設(shè)計能力，整合資源，創(chuàng)造綜合競爭優(yōu)勢研發(fā)設(shè)計能力，整合資源，創(chuàng)造綜合競爭優(yōu)勢研發(fā)設(shè)計能力，整合資源，創(chuàng)造綜合競爭優(yōu)勢升級模式產(chǎn)品自主設(shè)計自主設(shè)計自主設(shè)計服務(wù)多元業(yè)務(wù)整合多元業(yè)務(wù)整合多元業(yè)務(wù)整合升級策略產(chǎn)品策略加大研發(fā)投入，在山西建立研發(fā)中心；整合代工、貿(mào)易、自主品牌等多元業(yè)務(wù)，打造規(guī)模經(jīng)濟(jì)、范圍經(jīng)濟(jì)，降低風(fēng)險推動以客戶為中心的同心多元化產(chǎn)品戰(zhàn)略，投入足額資金用于新產(chǎn)品開發(fā)和技術(shù)工藝優(yōu)化，擁有多項(xiàng)專利和非專利技術(shù)建立專業(yè)研發(fā)網(wǎng)絡(luò)，打造自主創(chuàng)新平臺，大量積累核心技術(shù)和關(guān)鍵技術(shù)，連續(xù)10年名列中國大陸專利申請總量和發(fā)明專利申請量前5強(qiáng)服務(wù)策略以自主品牌的平臺，促進(jìn)代工業(yè)務(wù)的發(fā)展，通過研發(fā)、設(shè)計、生產(chǎn)、服務(wù)等多元業(yè)務(wù)整合發(fā)展，創(chuàng)造綜合競爭優(yōu)勢為客戶提供技術(shù)、項(xiàng)目開發(fā)、質(zhì)量和物流的支持和服務(wù)，打造完整的汽車零部件加工產(chǎn)業(yè)鏈，以此控制生產(chǎn)成本，并保證產(chǎn)品質(zhì)量通過收購和合資延伸業(yè)務(wù)，從PC切入手機(jī)，而后向3C、6C、7C市場的多元化布局；擁有自己的企業(yè)品牌和服務(wù)品牌，不發(fā)展自主產(chǎn)品品牌，以垂直整合服務(wù)商業(yè)模式打造頂級電子產(chǎn)業(yè)科技制造服務(wù)商

上述案例同時也說明，代工企業(yè)創(chuàng)新的主要動力來自于客戶的需求，即產(chǎn)品和服務(wù)需求。創(chuàng)業(yè)之初，好利為了尋找良師益友，決定從貼牌加工開始，目的是能夠在客戶嚴(yán)要求、高標(biāo)準(zhǔn)的激勵下，提升創(chuàng)新能力，規(guī)范管理流程；岱美也是在客戶嚴(yán)格的要求下，規(guī)范了制度和流程；富士康更是為了打造5大競爭優(yōu)勢，進(jìn)而滿足并超越了客戶需求。在建立了穩(wěn)定的客戶關(guān)系后，案例企業(yè)通過一系列的創(chuàng)新，持續(xù)不斷地滿足并超越客戶的質(zhì)量、技術(shù)、保密和整合服 務(wù)的需求，打破了“代工等于微利”的魔咒，同時為

自身未來的持續(xù)發(fā)展奠定了扎實(shí)的基礎(chǔ)。

4 理論模型

4.1 代工企業(yè)升級階段、升級路徑、客戶需求和核心能力之間關(guān)系的理論模型

總結(jié)對比上述3家企業(yè)的升級階段、升級模式與客戶需求變化之間的關(guān)系，本研究重構(gòu)代工企業(yè)轉(zhuǎn)型升級階段、升級路徑、客戶需求和核心能力之間關(guān)系的理論模型，見圖2。

4.2 模型解析

圖2的理論模型包括3部分。

(1)第1部分是客戶需求演變階段，即照單加工需求→(產(chǎn)品和服務(wù)的)品質(zhì)保障需求→(產(chǎn)品和服務(wù)的)高質(zhì)高效需求→(產(chǎn)品和服務(wù)的)戰(zhàn)略合作伙伴需求。

注：實(shí)線框表示自主從事該業(yè)務(wù)，虛線框表示不從事該業(yè)務(wù)或不以該業(yè)務(wù)為主(在客戶需求變化部分體現(xiàn)為業(yè)務(wù)外包)。①為組裝制造能力；②為產(chǎn)品和服務(wù)問題解決能力；③為產(chǎn)品和服務(wù)流程創(chuàng)新能力；④為自主設(shè)計和多元業(yè)務(wù)運(yùn)營能力。A為照單加工，拉動①提升；B為品質(zhì)(產(chǎn)品和個性化服務(wù))保障需求，拉動②提升；C為高質(zhì)高效需求，拉動③提升；D為戰(zhàn)略合作伙伴需求，拉動④提升。

圖2代工企業(yè)升級階段、升級路徑、客戶需求和核心能力之間關(guān)系的理論模型
Figure 2Theoretical Model of Upgrading Stage, Upgrading Paths, Customer Demands and Core Capacities of OEM

表3的資料證據(jù)表明客戶需求演變的4個階段：①國際客戶選擇具備基本組裝制造能力的企業(yè)為其提供組裝制造服務(wù)，對企業(yè)提出諸如安全、質(zhì)量、效率、交付和士氣等各類要求，規(guī)范代工企業(yè)的管理制度和流程，以此滿足客戶的照單加工需求；②客戶對任何不符合其要求的蛛絲馬跡都不放過，并且會追根溯源直到問題的源頭，并提出諸如效率、品質(zhì)和個性化服務(wù)(快速響應(yīng)、保密)等更高要求，以此保障產(chǎn)品和服務(wù)的品質(zhì)，提高運(yùn)營效率；③隨著合作關(guān)系的加深，代工企業(yè)的能力也得到提升，客戶也希望代工企業(yè)能夠適品、適時、適質(zhì)、適量地把貨物交到客戶指定的地點(diǎn)，即上升到高質(zhì)、高效、低成本的需求階段；④在長期合作的基礎(chǔ)上，基于代工企業(yè)已經(jīng)積累起來的產(chǎn)品和服務(wù)的綜合能力，客戶對代工企業(yè)的需求也就上升到戰(zhàn)略合作伙伴的階段，需要代工企業(yè)能夠提供生產(chǎn)、設(shè)計、售后等全方位綜合服務(wù)，以此降低運(yùn)營成本，提高品牌運(yùn)營效率。

(2)第2部分是客戶需求拉動OEM核心能力升級階段。

基于需求拉動創(chuàng)新的相關(guān)理論，市場導(dǎo)向和重視顧客需求在技術(shù)創(chuàng)新中具有重要地位，需求的持續(xù)增長是拉動創(chuàng)新產(chǎn)出增加的主要因素。與一般企業(yè)的市場需求不同，代工企業(yè)的客戶是具有先進(jìn)技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)的國際品牌客戶，因此，代工企業(yè)的客戶需求就成為拉動代工企業(yè)提升核心能力的主要動力。這些客戶不僅在持續(xù)增長的需求上拉動代工企業(yè)創(chuàng)新營運(yùn)模式，更重要的是能在技術(shù)和管理知識上對代工企業(yè)進(jìn)行指導(dǎo)和培訓(xùn)，以此在更大程度上拉動其核心能力的持續(xù)提升。

案例中，代工企業(yè)核心能力升級分為4個階段。

第1階段，在客戶安全、質(zhì)量、交付、士氣等照單加工需求的拉動下，不斷規(guī)范管理制度和流程，提升組裝制造能力(圖2中下半部分①)。

第2階段，面臨客戶不斷提升的品質(zhì)保障(產(chǎn)品和個性化服務(wù))需求，代工企業(yè)需要創(chuàng)新產(chǎn)品和服務(wù)的問題解決能力(圖2中下半部分②)。

第3階段，隨著與品牌客戶關(guān)系密切程度的加深，客戶需要得到更先進(jìn)技術(shù)的產(chǎn)品和更完善的服務(wù)，拉動代工企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新產(chǎn)品研發(fā)和服務(wù)流程(圖2中下半部分③)，滿足客戶對產(chǎn)品和服務(wù)的高質(zhì)高效的需求。

第4階段，與一般企業(yè)不同，代工模式很容易被模仿和復(fù)制，因此，代工企業(yè)需要通過自主設(shè)計和多元業(yè)務(wù)整合能力(圖2中下半部分④)，滿足作為客戶的產(chǎn)品和服務(wù)的全方位戰(zhàn)略合作伙伴的需求，以此降低代工風(fēng)險，增強(qiáng)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，提升其獲利水平。

(3)第3部分是OEM升級階段、模式和路徑。

由表3可知，OEM升級可以概括為4個階段、7種模式，即照單加工(OEM模式)→創(chuàng)新產(chǎn)品和服務(wù)問題解決方案(PRM模式和CDM模式)→創(chuàng)新產(chǎn)品研發(fā)流程和服務(wù)流程(PDM模式和CEM模式)→自主設(shè)計和多元業(yè)務(wù)整合(ODM模式和DBDM模式)。

①組裝制造階段(OEM模式)：理解客戶需求，并完全按照客戶需求完成訂單，是這個階段最大的成功。3家企業(yè)最初都是在客戶需求的拉動下，積極挖潛增效，規(guī)范管理制度和流程，從粗放型加工制造轉(zhuǎn)向集約型生產(chǎn)。該階段就是要打造組裝制造優(yōu)勢，同時增強(qiáng)學(xué)習(xí)意識，利用一切機(jī)會向客戶取經(jīng)，為進(jìn)一步研發(fā)創(chuàng)新奠定基礎(chǔ)。

②創(chuàng)新產(chǎn)品和服務(wù)問題解決方案階段(PRM模式)：為了滿足客戶的需求，做到照單生產(chǎn)，必須在生產(chǎn)經(jīng)營過程中不斷發(fā)現(xiàn)問題、解決問題。因此，這個階段就是要想辦法解決問題，并創(chuàng)新和規(guī)范解決問題的方案，做到舉一反三，從源頭上控制同類問題的再次發(fā)生。

③創(chuàng)新產(chǎn)品和服務(wù)問題解決方案階段(CDM模式)：隨著組裝制造能力的持續(xù)提升，代工企業(yè)的客戶源也隨之增加，代工企業(yè)開始面臨為不同客戶進(jìn)行保密以及提供差異化服務(wù)的挑戰(zhàn)。因此，該階段，代工企業(yè)要思考如何讓客戶放心地將訂單交給自己，無后顧之憂，同時讓客戶有賓至如歸的感覺。因此創(chuàng)新組織結(jié)構(gòu)，以各種方式提供差異化的客戶服務(wù)，并讓客戶感覺滿意，就是這個階段的首要任務(wù)。

④流程升級階段(PDM模式)：在前述2個階段，代工企業(yè)基本完成了制度和管理的規(guī)范化，具備了研發(fā)設(shè)計能力，而且隨著與客戶關(guān)系的加深，客戶也希望代工企業(yè)能夠提供研發(fā)設(shè)計服務(wù)。因此，這個階段代工企業(yè)可以通過研發(fā)理念創(chuàng)新、研發(fā)團(tuán)隊(duì)建設(shè)和研發(fā)流程創(chuàng)新等手段，提升研發(fā)設(shè)計能力。

⑤流程升級階段(CEM模式)：隨著代工經(jīng)驗(yàn)的積累，代工企業(yè)可以通過制造和服務(wù)創(chuàng)新能力，為客戶提供全方位的服務(wù)，滿足并超越客戶需求，具體包括為客戶提供設(shè)計、采購、進(jìn)料、生產(chǎn)、倉儲、交貨、營銷到售后服務(wù)、技術(shù)支持等多種價值增值活動，為客戶找到最經(jīng)濟(jì)、最快速的制造和售后服務(wù)體系。

⑥職能升級階段(ODM模式)：在前述研發(fā)流程和服務(wù)流程創(chuàng)新的基礎(chǔ)上，代工企業(yè)可以實(shí)現(xiàn)自主設(shè)計職能的提升。

⑦職能升級階段(DBDM模式)：大部分代工企業(yè)經(jīng)過一定時期的發(fā)展，都能進(jìn)入到多元業(yè)務(wù)發(fā)展階段。一方面，通過多元業(yè)務(wù)發(fā)展，提升自身的綜合能力，為客戶提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)；另一方面，通過多元業(yè)務(wù)發(fā)展，積累實(shí)力，降低風(fēng)險，為自身找到新的發(fā)展機(jī)會(如自創(chuàng)品牌等)。

上述理論模型突破了已有研究OEM→ODM→OBM直線升級的慣性邏輯，重構(gòu)了代工企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的U形曲線模型，從產(chǎn)品和服務(wù)兩個維度，全方位提出代工企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的有效路徑。上述研究表明，對于資金、技術(shù)和人才不足的本土代工企業(yè)而言，從OEM到OBM的品牌升級并非連續(xù)且必要的升級路徑，切實(shí)有效的升級路徑在于：通過持續(xù)不斷地創(chuàng)新產(chǎn)品和服務(wù)問題解決方案，創(chuàng)新產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計和服務(wù)流程，通過自主設(shè)計和發(fā)展多元業(yè)務(wù)，最終實(shí)現(xiàn)研發(fā)設(shè)計和多元業(yè)務(wù)綜合運(yùn)營能力的提升。

5 結(jié)論

5.1 研究結(jié)果

本研究通過對3家本土代工企業(yè)的探索性案例研究，基于非研發(fā)創(chuàng)新和需求拉動創(chuàng)新等相關(guān)理論，重新構(gòu)建U形曲線的代工企業(yè)轉(zhuǎn)型升級新路徑，研究結(jié)果如下。

①代工企業(yè)可以通過照單加工→產(chǎn)品和服務(wù)的問題解決方案升級→產(chǎn)品和服務(wù)的流程升級→產(chǎn)品和服務(wù)的職能升級的U形曲線升級路徑，實(shí)現(xiàn)長期持續(xù)發(fā)展，該曲線升級路徑可以有效規(guī)避其資源短缺、路徑依賴的能力陷阱，實(shí)現(xiàn)價值增值。

②持續(xù)的產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新能力是代工企業(yè)創(chuàng)造高附加值的基本保障，并非只有研發(fā)創(chuàng)新和自創(chuàng)品牌才是代工企業(yè)的唯一出路，具備產(chǎn)品和服務(wù)的持續(xù)創(chuàng)新能力的代工模式同樣可以創(chuàng)造高附加值。

③客戶需求的不斷提升是拉動代工企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)持續(xù)創(chuàng)新的根本動力。已有研究強(qiáng)調(diào)代工企業(yè)通過組織學(xué)習(xí)和知識獲取等策略構(gòu)建核心能力，而忽略了客戶的根本需求是促進(jìn)代工企業(yè)制度和管理規(guī)范化、流程和服務(wù)創(chuàng)新的最主要的動力。代工企業(yè)并非完全處于被動接單狀態(tài)，任由客戶選擇或淘汰，在不斷滿足甚至超越客戶的需求情況下，代工企業(yè)與品牌客戶之間是相互依賴、共同促進(jìn)、共同提高的。因此，代工企業(yè)應(yīng)該鼓勵客戶多提要求，提高要求，以此促進(jìn)自身能力提升，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)成長。

④非研發(fā)創(chuàng)新模式是代工企業(yè)規(guī)避資金、人才和技術(shù)限制，實(shí)現(xiàn)價值增值的有效策略。技術(shù)創(chuàng)新不是企業(yè)創(chuàng)新活動的全部，商業(yè)模式創(chuàng)新、組織創(chuàng)新和營銷創(chuàng)新等創(chuàng)新活動也必不可缺[40]。代工雖然處于組裝制造的價值鏈環(huán)節(jié)，資源短缺，但可以通過非研發(fā)創(chuàng)新模式，拉動創(chuàng)新能力提升，增加產(chǎn)品附加值，獲得豐厚利潤，并保持長期持續(xù)增長。3家企業(yè)都在滿足客戶需求的壓力下，通過問題解決方案創(chuàng)新、組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新、研發(fā)設(shè)計流程創(chuàng)新、客戶體驗(yàn)管理流程創(chuàng)新、自主設(shè)計和多元業(yè)務(wù)發(fā)展等非研發(fā)創(chuàng)新模式，實(shí)現(xiàn)持續(xù)的價值增值，最終推動企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新能力的提升，實(shí)現(xiàn)長期持續(xù)發(fā)展。

5.2 理論貢獻(xiàn)

①重構(gòu)了代工企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的U形曲線模型，突破了以往代工企業(yè)OEM→ODM→OBM直線升級的慣性邏輯。已有研究主要從OEM→ODM→OBM的角度探討代工企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級，本研究基于產(chǎn)品和服務(wù)兩個維度，從需求→能力→創(chuàng)新的角度將代工企業(yè)的升級細(xì)化為4個階段、7個模式，為技術(shù)、資金、人才不足的代工企業(yè)提供了轉(zhuǎn)型升級的新視角，并對已有升級路徑進(jìn)行了補(bǔ)充。

②細(xì)化并豐富了全球價值鏈環(huán)節(jié)和微笑曲線環(huán)節(jié)，提供了代工企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的多種路徑選擇。已有理論將全球價值鏈的升級環(huán)節(jié)概括為4種模式，即工藝升級(委托組裝與加工)、產(chǎn)品升級、功能升級和鏈條升級(行業(yè)升級)[7]。本研究從產(chǎn)品和服務(wù)兩個維度，將代工企業(yè)的價值鏈增值環(huán)節(jié)進(jìn)一步細(xì)化為組裝制造(OEM模式)、問題解決方案(PRM模式)、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(CDM模式)、流程設(shè)計(PDM模式)、客戶體驗(yàn)管理(CEM模式)、自主設(shè)計(ODM模式)以及多元業(yè)務(wù)經(jīng)營(DBDM模式)等價值增值環(huán)節(jié)，提供了代工企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的多種路徑選擇。

③基于需求拉動創(chuàng)新的研究視角，得出客戶持續(xù)提升的需求才是促進(jìn)和拉動代工企業(yè)創(chuàng)新的根本動力，將代工企業(yè)構(gòu)建核心能力的相關(guān)研究又向前推進(jìn)了一步。已有研究強(qiáng)調(diào)代工企業(yè)通過組織學(xué)習(xí)和知識獲取，構(gòu)建研發(fā)設(shè)計和品牌營銷能力，從而實(shí)現(xiàn)價值鏈的攀升[2,6]，但忽略了代工企業(yè)組織學(xué)習(xí)和知識獲取的內(nèi)在驅(qū)動力的研究，也因此不能解釋不同的代工企業(yè)為什么學(xué)習(xí)效果具有較大的差異。本研究結(jié)果表明，客戶持續(xù)提升的需求才是促進(jìn)和拉動代工企業(yè)進(jìn)行組織學(xué)習(xí)和知識獲取的根本動力，上述需求不僅是代工企業(yè)進(jìn)行組織學(xué)習(xí)和知識獲取的壓力和動力，更是品牌客戶在技術(shù)和管理知識上提供培訓(xùn)和指導(dǎo)的根本動力。本研究將代工企業(yè)如何構(gòu)建核心能力的相關(guān)研究向前推進(jìn)了一步，提供了代工企業(yè)選擇客戶和轉(zhuǎn)型升級的理論依據(jù)。

④從非研發(fā)創(chuàng)新的角度，為資源短缺的代工企業(yè)實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級提供新視角，解決了代工企業(yè)缺乏升級的意愿、動力和信心的問題。

已有研究聚焦代工企業(yè)通過構(gòu)建核心能力實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級的迫切性和必要性[1,4]，但諸多代工企業(yè)資金、技術(shù)和人才短缺，難以突破組裝制造的路徑依賴從而實(shí)現(xiàn)自主研發(fā)和品牌營銷的能力構(gòu)建，也因此缺乏升級的意愿、能力和信心。本研究從非研發(fā)創(chuàng)新的角度探討代工企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的有效模式，并明確指出代工企業(yè)非研發(fā)創(chuàng)新的具體模式，提供了代工企業(yè)通過非研發(fā)創(chuàng)新模式實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級的理論依據(jù)。

5.3 管理內(nèi)涵

①代工不是窮途末路。代工模式本身不存在先進(jìn)或落后之分，更不能與微利、低附加值、落后的生產(chǎn)力直接劃上等號，越來越多的代工企業(yè)能夠通過多種渠道實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品和服務(wù)的多元創(chuàng)新。3家案例企業(yè)無一例外地證實(shí)了這一點(diǎn)，盡管從事代工的生產(chǎn)模式，但同樣可以創(chuàng)造高附加值，保持長期可持續(xù)發(fā)展。

②品牌不是代工企業(yè)的唯一出路。代工企業(yè)可以通過多種模式實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級，并非只有自創(chuàng)品牌才是升級。技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、工藝創(chuàng)新是升級，組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新、流程(問題解決流程、研發(fā)設(shè)計流程)創(chuàng)新、業(yè)務(wù)范圍(單一產(chǎn)品向多元產(chǎn)品、單一業(yè)務(wù)向多元業(yè)務(wù)、單一客戶向多元客戶等)創(chuàng)新同樣是向創(chuàng)造高附加值方向的升級。

③重視客戶需求，并鼓勵品牌客戶多提要求，提高要求。品牌客戶的需求是拉動代工企業(yè)升級的主要動力，案例中照單生產(chǎn)模式極大地推動了代工企業(yè)生產(chǎn)和管理的科學(xué)化、規(guī)范化。持續(xù)提升的質(zhì)量、效率和創(chuàng)新的需求，進(jìn)一步拉動了代工企業(yè)創(chuàng)新業(yè)務(wù)流程和增加業(yè)務(wù)范圍，是其提高產(chǎn)品和服務(wù)全方位運(yùn)營管理能力的主要動力。

5.4 研究局限

本研究基于3家企業(yè)的案例研究結(jié)論可能具有一定的局限性。盡管在樣本選擇上盡量規(guī)避規(guī)模、發(fā)展歷程、所屬地區(qū)和行業(yè)的偏差，但對于更廣泛的行業(yè)或更復(fù)雜情景，本研究模型是否適用，還有待進(jìn)一步驗(yàn)證，通過更加多樣化的案例研究來修正本研究的模型是未來研究的方向；本研究提出的理論模型也可以通過定量研究進(jìn)一步改進(jìn)，尤其可以細(xì)化客戶需求與代工企業(yè)升級模式的相關(guān)研究；盡管本研究已經(jīng)竭盡所能挖掘代工升級的基本模式，但是否仍然存在其他環(huán)節(jié)、其他模式還有待后續(xù)研究；另外，不同企業(yè)的升級階段和順序可能會有較大差別，未來研究可以對其進(jìn)一步深入研究。

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Received Date:October 17th, 2016 Accepted Date:May 23rd, 2017

Funded Project:Supported by the National Social Science Foundation of China (17BGL042)

Biography:YANG Guiju, doctor in management, is a professor in the School of Business at East China University of Science and Technology. Her research interests include international OEM and manufacturing enterprises upgrading. Her representative paper titled “The transitional and upgrading of OEM: the theoretical model of the evolutional channel——a case study based on three local enterprises” was published in theManagementWorld(Issue 6, 2010). E-mail：yangguiju123@126.com

CHENG Zhaoqian, doctor in management, is an associate professor in the School of Business Administration at Zhejiang Gong Shang University. His research interest focuses on enterprise merger and integration. His representative paper titled “Influence mechanism of cultural difference on cross-border M&As:a case study based on the GLOBE” was published in theJournalofManagementCaseStudies(Issue 5, 2015). E-mail： mac_cheng@163.com

HOU Limin, doctor in management, is an associate professor in the School of Business at East China University of Science and Technology. Her research interest focuses on brand marketing. Her representative paper titled “Building Brand equity: based on corporate social responsibility or corporate campetence?” was published in theForeignEconomics&Management(Issue 11, 2014). E-mail：liminh@163.com

LI Bin is a Ph.D candidate in the School of International Business Administration at Shanghai University of Finance and Economics. His research interest focuses on entrepreneurship and innovation. His representative paper titled “Innovation model of 5W-1H (360 degree) model on OEM brand upgrading” was published in theStudiesinScienceofScience(Issue 11, 2015). E-mail：lbhigher@qq.com

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The Research on the Multiple Paths of OEM Enterprises Transition and Upgrading

YANG Guiju1, CHENG Zhaoqian2, HOU Limin1, LI Bin3

1 School of Business, East China University of Science and Technology, Shanghai 200237, China 2 School of Business Administration, Zhejiang Gong Shang University, Hangzhou 310018,China 3 School of International Business Administration, Shanghai University of Finance and Economics, Shanghai 200433, China

Realizing the transition and upgrading of enterprises from OEM→ODM→OBM has long occupied the mainstream views of OEM studies. Many theoretical ideas make more and more supporters believe that it is imperative for OEM upgrading to OBM, because local OEM costs much more resources, yet the value-added is low. However, the theoretical conclusion is not in line with the practice of OEM. Many OEMs have set up their own brands, while they are still working in the OEM (the Original Equipment Manufacturer) business and ODM(the Original Design Manufacturer) business. Meanwhile, the OEMs are actively exploring different forms of OEM business.

Aimed at the above contradictions, this study adopted the longitudinal comparative case research method, and used Beijing HAOLI FA, Shanghai DAIMAY and FOXCOON as cases. Based on the theory of non-R&D innovation and Demand drives innovation, through exploratory case studies, this research analyzed the multiple paths of transition and upgrading about OEMs.

Through the data comparison and analysis of upgrading stages, upgrading paths, customer demands and core capacities about the three case enterprises, this research reconstructed the new u-shaped curve path of transition and upgrading about OEM.

The results showed that the transition and upgrading path from OEM to ODM to OBM for OEM enterprises, especially for those OEM short of the capital, technology and talent, is not continuous and of necessary upgrading path. Effective promotion mode is: under the pull of the customer demands, OEM can realize the transition and upgrading through continuous innovation on product and service solutions to problems. OEM can also realize the transition and upgrading through innovative product development design and service process, independent design, the diversified business development and so on.

From two dimensions of product and service, this research divided the transition and upgrading path of OEM into four stages and seven links, and the conclusion broke the inertia logic of straight line upgrading from OEM to OBM. The results enriched the global value chain and smile curve segments.

The results confirm that continuous improving demands of customers on products and services are the ultimate power of pulling OEM enterprises upgrading. The OEMs should pay more attention to customer demands, and encourage brand customers to raise more demands. The result also shows that non-R&D innovation is the effective mode to realize the transition and upgrading of the OEM enterprises short of resources.

transition and upgrading；multiple paths；original equipment manufacturer；original design manufacturer；original brand manufacturer

F272

A

10.3969/j.issn.1672-0334.2017.04.009

1672-0334(2017)04-0124-15

2016-10-17 修返日期：2017-05-23

國家社會科學(xué)基金(17BGL042)

楊桂菊，管理學(xué)博士，華東理工大學(xué)商學(xué)院教授，研究方向?yàn)閲H代工和制造業(yè)升級等，代表性學(xué)術(shù)成果為“代工企業(yè)轉(zhuǎn)型升級：演進(jìn)路徑的理論模型——基于3家本土企業(yè)的案例研究”，發(fā)表在2010年第6期《管理世界》，E-mail：yangguiju123@126.com

程兆謙，管理學(xué)博士，浙江工商大學(xué)工商管理學(xué)院副教授，研究方向?yàn)槠髽I(yè)購并與整合等，代表性學(xué)術(shù)成果為“跨國并購中文化差異的作用機(jī)制——基于GLOBE的案例研究”，發(fā)表在2015年第5期《管理案例研究與評論》，E-mail：mac_cheng@163.com

侯麗敏，管理學(xué)博士，華東理工大學(xué)商學(xué)院副教授，研究方向?yàn)槠放茽I銷等，代表性學(xué)術(shù)成果為“品牌資產(chǎn)構(gòu)建:基于企業(yè)社會責(zé)任還是企業(yè)能力？”，發(fā)表在2014年第11期《外國經(jīng)濟(jì)與管理》，E-mail：liminh@163.com

李斌，上海財經(jīng)大學(xué)國際工商管理學(xué)院博士研究生，研究方向?yàn)閯?chuàng)業(yè)和創(chuàng)新等，代表性學(xué)術(shù)成果為“代工企業(yè)品牌升級的5W-1H(360度)創(chuàng)新模型”，發(fā)表在2015年第11期《科學(xué)學(xué)研究》，E-mail：lbhigher@qq.com