民營醫(yī)院預(yù)算管理若干問題探討

鐘玉霞

【摘要】預(yù)算管理，是將預(yù)算作為一種管理手段，對企業(yè)一段時(shí)間內(nèi)的經(jīng)營活動事先進(jìn)行有效的計(jì)劃、對企業(yè)一段時(shí)間內(nèi)可控的資源事先進(jìn)行有效的分配，在實(shí)際執(zhí)行過程中依據(jù)這種事先的計(jì)劃和分配進(jìn)行合理的監(jiān)督和考核，以保證企業(yè)經(jīng)營活動按既定的目標(biāo)進(jìn)行。本文擬就民營醫(yī)院預(yù)算管理中存在的問題進(jìn)行探討，并提出相應(yīng)的完善措施。

【關(guān)鍵詞】民營醫(yī)院 預(yù)算管理

隨著市場競爭的加劇，以及國家宏觀政策對民營醫(yī)院的沖擊，民營醫(yī)院生存和發(fā)展壓力日益增大，對內(nèi)部的管理需求也隨之提高，預(yù)算管理作為一種能將醫(yī)院的關(guān)鍵問題融合于一個(gè)體系之中的管理辦法，也在越來越多的民營醫(yī)院得到了實(shí)施。但由于民營醫(yī)院各自發(fā)展階段的不同，各自管理需求的不同，預(yù)算管理實(shí)施情況也程度不一，通過預(yù)算管理來解決問題，達(dá)到全面管理目的的醫(yī)院少之又少。

一、民營企業(yè)預(yù)算管理的重要作用

（一）實(shí)現(xiàn)資源合理配置

民營醫(yī)院與公立醫(yī)院相比，資金來源較為單一，除醫(yī)療業(yè)務(wù)收入和銀行貸款外，沒有其它資金來源，籌資成本較高。如何將有限的資金得以合理配置，實(shí)現(xiàn)效益最大化，預(yù)算管理是一種有效的手段。通過財(cái)務(wù)預(yù)算管理，使得醫(yī)院整體戰(zhàn)略目標(biāo)具體化，落實(shí)到每個(gè)月，每個(gè)業(yè)務(wù)部門，每筆投資和收入，相當(dāng)于對一個(gè)預(yù)算周期的經(jīng)營進(jìn)行了細(xì)致的梳理和演練，更有利于預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（二）有效控制成本費(fèi)用

無論是企業(yè)還是醫(yī)院，成本費(fèi)用的控制是永恒的主題。通過預(yù)算管理可以使各個(gè)項(xiàng)目的成本率得到一個(gè)既定的標(biāo)準(zhǔn)，各項(xiàng)費(fèi)用得到事前的預(yù)計(jì)，醫(yī)院進(jìn)入即定的預(yù)算周期經(jīng)營后，各項(xiàng)成本費(fèi)用發(fā)生有了即定的目標(biāo)，成本費(fèi)用控制更易實(shí)現(xiàn)，可為提高醫(yī)院經(jīng)濟(jì)效益奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

（三）規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

預(yù)算管理實(shí)際上也是對一定時(shí)間內(nèi)醫(yī)院資金的計(jì)劃和運(yùn)用，以保證資金能滿足經(jīng)營活動的需要，資金利用效率最優(yōu)化。通過這種事先的規(guī)劃，可以避免資金短缺給醫(yī)院帶來的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，也可避免資金閑置給醫(yī)院帶來的利潤損失，為醫(yī)院合理回避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)提供有力保障。

二、民營醫(yī)院預(yù)算管理存在的主要問題

（一）沒有設(shè)立專門的預(yù)算管理機(jī)構(gòu)

在人力成本持續(xù)高漲的今天，大多數(shù)民營醫(yī)院因成本控制的需要，沒有設(shè)立專門的預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，幾乎都是由財(cái)務(wù)部門執(zhí)行了預(yù)算管理職能，向醫(yī)院院長負(fù)責(zé)。而財(cái)務(wù)部門因自身的條件限制（在醫(yī)院組織結(jié)構(gòu)中，相對于醫(yī)療和市場部門，管理者往往對前者重視程度不夠），話語權(quán)不多，不能對預(yù)算全過程實(shí)施有效的管理。

（二）預(yù)算編制中的主要問題

預(yù)算管理第一步是預(yù)算編制，民營醫(yī)院因體量小，人員素質(zhì)參差不齊，運(yùn)行沒有有效規(guī)范，存在普遍的對于預(yù)算管理認(rèn)識不足的現(xiàn)象。導(dǎo)致預(yù)算只是一種形式上的要求，是財(cái)務(wù)部門的事，其它部門對預(yù)算不了解、不關(guān)心。有些醫(yī)院其它部門雖參與了預(yù)算編制，但存在對未來的預(yù)計(jì)沒有經(jīng)過理性的推理和論證，預(yù)算結(jié)果與實(shí)際背離太大。

（三）預(yù)算執(zhí)行中的主要問題

預(yù)算執(zhí)行是預(yù)算管理的第二步，醫(yī)院制定了詳盡完備的預(yù)算，但在實(shí)際過程中，卻沒有得到執(zhí)行，使預(yù)算成為一紙空文，這種現(xiàn)象也很普遍，表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

第一，各個(gè)部門出于自身的需要，在面對形形色色的具體問題時(shí)，往往會優(yōu)先考慮解決自身的問題，而不去想解決問題的方法是否會加大醫(yī)院成本，是否會影響醫(yī)院其它項(xiàng)目的發(fā)展，是否是最優(yōu)的選擇，與預(yù)算目標(biāo)是否沖突。如果各個(gè)部門足夠強(qiáng)勢，不受預(yù)算約束的情況會時(shí)有發(fā)生，預(yù)算就會失去控制，管理成為空談。

第二，管理者片面重視經(jīng)營業(yè)務(wù)的增長，會發(fā)生在某個(gè)項(xiàng)目推進(jìn)不力時(shí)，徹底拋開預(yù)算，沒有經(jīng)過管理會議討論，片面的無控制的增加對這個(gè)項(xiàng)目的投入，以保證項(xiàng)目收入目標(biāo)的達(dá)成。從而使預(yù)算與實(shí)際脫節(jié)，預(yù)算淪為一紙空文。

（四）預(yù)算分析中的主要問題

預(yù)算管理的第三步是預(yù)算分析，在實(shí)際中，醫(yī)院財(cái)務(wù)部門做出的預(yù)算分析存在不夠全面客觀，可指導(dǎo)性不強(qiáng)的現(xiàn)象。財(cái)務(wù)部門因?yàn)樽陨淼木窒扌裕瑢︶t(yī)院各業(yè)務(wù)單元沒有深入的了解，經(jīng)營情況沒有充分的調(diào)查，預(yù)算分析局限于對財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的分析，不能透過財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)去發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，對決策的可參考性大大減弱。

（五）預(yù)算考核中的主要問題

預(yù)算考核是預(yù)算管理的第四步，也是預(yù)算管理能否得到全員重視并得以實(shí)施的重要保障。目前在較多的民營醫(yī)院中，存在缺乏明確的預(yù)算考核制度，有的雖然有考核制度，但考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)存在缺陷，敏感度不強(qiáng)，對預(yù)算執(zhí)行的促進(jìn)性不強(qiáng)。預(yù)算考核指標(biāo)沒有經(jīng)過層層分解，落實(shí)到每一個(gè)科室、各一位員工，造成員工對預(yù)算執(zhí)行得好壞漠不關(guān)心，工作中缺少主動性，直接影響預(yù)算目標(biāo)的完成。

三、加強(qiáng)民營醫(yī)院預(yù)算管理的對策建議

（一）設(shè)立專門的預(yù)算管理機(jī)構(gòu)

這也是預(yù)算管理得以有效實(shí)施的關(guān)鍵。對于民營醫(yī)院而言，預(yù)算管理機(jī)構(gòu)可以適當(dāng)簡化，成立預(yù)算管理委員會，由院長任預(yù)算管理委員會主任，主管業(yè)務(wù)的副院長任預(yù)算管理委員會副主任，財(cái)務(wù)主任任預(yù)算管理委員會秘書，各業(yè)務(wù)單元部門主任為預(yù)算管理委員會成員。從組織架構(gòu)上做到分工明確，人人有責(zé)，將醫(yī)院各個(gè)部門均納入預(yù)算管理體系之內(nèi)。為預(yù)算管理得以實(shí)施打下制度基礎(chǔ)。

（二）預(yù)算編制過程中，要重視培訓(xùn)及財(cái)務(wù)部門的主導(dǎo)理念

第一，開展預(yù)算管理培訓(xùn)課程，提高醫(yī)院各部門對于預(yù)算管理的認(rèn)知程度。培訓(xùn)課程可外聘專家，也可由財(cái)務(wù)主任擔(dān)任，通過培訓(xùn)，增加上至醫(yī)院院長，下至基層員工對預(yù)算的認(rèn)識，讓管理者和員工主動認(rèn)識到他們在自己的崗位上對于預(yù)算能起到的主觀作用，減少預(yù)算管理工作的障礙。在具體課程設(shè)置上，可對高層管理者和中層管理者單獨(dú)設(shè)置程度較高的培訓(xùn)課題，而對普通員工另外設(shè)置較為淺顯易懂的培訓(xùn)內(nèi)容。

第二，預(yù)算編制的全過程應(yīng)由財(cái)務(wù)部門主導(dǎo)，各個(gè)科室輔助完成。預(yù)算目標(biāo)的分配，應(yīng)由財(cái)務(wù)部門引導(dǎo)，與各個(gè)科室一起完成預(yù)算目標(biāo)的二次分配——對各個(gè)科室預(yù)算目標(biāo)的分配。具體步驟為由各個(gè)科室提出設(shè)想，財(cái)務(wù)部門據(jù)往期數(shù)據(jù)加以論證，經(jīng)預(yù)算管理委員會集體決策后決定，不能盲目制定。在科室預(yù)算的編制過程中，財(cái)務(wù)部門應(yīng)根據(jù)各個(gè)科室的不同情況，不同程度的參與進(jìn)去，對科室預(yù)算編制進(jìn)行輔導(dǎo)和服務(wù)，使各科室預(yù)算編制更為科學(xué)和切合實(shí)際。

（三）預(yù)算執(zhí)行過程中，預(yù)算管理委員要行使調(diào)控職能

第一，預(yù)算管理委員會要建立有效的監(jiān)督機(jī)制，加大執(zhí)行力度。預(yù)算本身沒有自動執(zhí)行的功能。因此，在預(yù)算執(zhí)行過程中必須明確預(yù)算管理的原則性和嚴(yán)肅性。預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)制定后，就成為了硬性標(biāo)準(zhǔn)，必須堅(jiān)決的、無條件執(zhí)行。不搞特殊，不亂開口子，要杜絕指令朝令夕改，禁止隨意變化的現(xiàn)象發(fā)生，使各項(xiàng)預(yù)算處在可控狀態(tài)。

第二，如因預(yù)算執(zhí)行過程中遇到的特殊情況，管理者需要調(diào)整預(yù)算，應(yīng)履行規(guī)定的程序，由管理者或業(yè)務(wù)部門提出調(diào)整申請，提交預(yù)算管理委員會討論，預(yù)算管理委員會對調(diào)整原因、調(diào)整對經(jīng)營目標(biāo)造成的影響，調(diào)整方案是否合理進(jìn)行充分論證，經(jīng)一致同意后才能重訂修訂預(yù)算，后期也應(yīng)該修訂后的預(yù)算執(zhí)行，這樣可杜絕變動的隨意性及對變動成本和變動后果的不可預(yù)見性，減少經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。

（四）預(yù)算分析中，業(yè)務(wù)部門與財(cái)務(wù)部門要保持溝通

第一，對于業(yè)務(wù)部門，如果預(yù)算與實(shí)際產(chǎn)生偏差，要針對預(yù)算編制時(shí)的預(yù)測依據(jù)與實(shí)際情況的差異進(jìn)行總結(jié)，與財(cái)務(wù)部門保持溝通。這是因?yàn)闃I(yè)務(wù)部門在第一線，對實(shí)際情況的了解會更全面直接。

第二，對于財(cái)務(wù)部門，要深入各個(gè)業(yè)務(wù)部門，了解醫(yī)院實(shí)時(shí)經(jīng)營情況，對于預(yù)算與實(shí)際的偏差做好數(shù)據(jù)分析的同時(shí)，能從實(shí)際情況入手，結(jié)合數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)問題，提出切實(shí)可行的改進(jìn)方案和補(bǔ)救措施。

（五）預(yù)算考核過程中，要建立科學(xué)的預(yù)算考核制度

第一，考核指標(biāo)設(shè)置應(yīng)科學(xué)：民營醫(yī)院收入和利潤同等重要，是決定醫(yī)院存亡的生命線。在考核指標(biāo)的設(shè)置上，對于管理者，會有收入和利潤指標(biāo)的雙重考核。對于科室，則應(yīng)從實(shí)際出發(fā)，從指標(biāo)的可計(jì)量性、易操作性和敏感度入手，設(shè)置類似的指標(biāo)，達(dá)到促進(jìn)收入和節(jié)約成本費(fèi)用雙重目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?？蓞⒖嫉闹笜?biāo)有科室收入預(yù)算完成率、接診成功率、人均門診費(fèi)用、人均住院費(fèi)用、醫(yī)用材料成本率、科室可控利潤等。

第二，考核應(yīng)及時(shí)到位，落到實(shí)處：考核制度制訂后，應(yīng)及時(shí)按考核制度予以兌現(xiàn)，切忌考核不及時(shí)不到位，“雷聲大雨點(diǎn)小”的現(xiàn)象，使員工出現(xiàn)懈怠情緒，導(dǎo)致預(yù)算管理的流產(chǎn)。

預(yù)算管理是民營醫(yī)院良性發(fā)展的指南針。民營醫(yī)院預(yù)算管理要以預(yù)算管理制度做為保障，做到事前有預(yù)算，事中的分析和監(jiān)督，事后有考核，將預(yù)算管理做為一個(gè)高效的管理手段，推動民營醫(yī)院高速健康發(fā)展，在醫(yī)療資源緊缺的今天，實(shí)現(xiàn)規(guī)?；?jīng)營，使更多的人享受的民營醫(yī)院的優(yōu)質(zhì)醫(yī)療服務(wù)。

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