加強(qiáng)火力發(fā)電企業(yè)全面預(yù)算管理的探討

徐婧

【摘要】作為企業(yè)內(nèi)部管理的一個(gè)重要組成部分，全面預(yù)算能對企業(yè)的有限資源進(jìn)行合理化配置，使企業(yè)能夠更好的實(shí)現(xiàn)自己的戰(zhàn)略目標(biāo)?；鹆Πl(fā)電企業(yè)在電力體制改革的推進(jìn)過程中，如何更好的使用全面預(yù)算這一工具，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展，顯得十分必要。本文針對全面預(yù)算在編制及執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題，提出了一些改進(jìn)措施，通過建立電價(jià)競價(jià)預(yù)測等模型增加企業(yè)外部競爭力，對于企業(yè)內(nèi)部的各類成本費(fèi)用，加強(qiáng)管控，降本增效，同時(shí)完善項(xiàng)目閉環(huán)管理，以完成企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)。

【關(guān)鍵詞】火力發(fā)電企業(yè) 全面預(yù)算 預(yù)算考評 項(xiàng)目管理 滾動(dòng)預(yù)測

一、引言

“凡事豫（預(yù)）則立，不豫（預(yù)）則廢”。隨著全面預(yù)算管理的推行，各企業(yè)都逐漸意識到其對公司生產(chǎn)經(jīng)營的重要意義。但是，由于不同行業(yè)、同行業(yè)不同企業(yè)所處的環(huán)境及企業(yè)自身?xiàng)l件不同，不可能適用于同一種管理模式，要想全面預(yù)算管理對企業(yè)產(chǎn)生正向效果，就必須結(jié)合實(shí)際情況，對癥下藥，進(jìn)行個(gè)性化定制。

二、火力發(fā)電企業(yè)的特點(diǎn)

火力發(fā)電企業(yè)是典型的資金與技術(shù)密集型企業(yè)，具有產(chǎn)品生產(chǎn)與銷售連續(xù)完成、產(chǎn)品即產(chǎn)即銷的特殊性，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)相對單一，因電力銷售受發(fā)電計(jì)劃制約，市場相對穩(wěn)定?；鹆Πl(fā)電企業(yè)成本構(gòu)成較為簡單，除燃料成本占成本比重較大以外，其余主要為發(fā)電機(jī)組的檢修維護(hù)及折舊費(fèi)用，但是由于電力行業(yè)投資額度較大，設(shè)備管理復(fù)雜，機(jī)組生產(chǎn)連續(xù)運(yùn)行時(shí)間較長，設(shè)備檢修維護(hù)工作量較大，成本較高。資本性投資項(xiàng)目較多，投資成本較高。在銷售預(yù)算基本可預(yù)見的情形下，企業(yè)可以進(jìn)行預(yù)算管控的部分，主要在于對各類成本費(fèi)用的控制及對資本性項(xiàng)目的管理上。如何合理的、有效的降低成本費(fèi)用，可以更好的實(shí)現(xiàn)企業(yè)的利潤目標(biāo)，是火力發(fā)電企業(yè)預(yù)算管理的重點(diǎn)。

三、火力發(fā)電企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理的重要性

隨著以“廠網(wǎng)分開、競價(jià)上網(wǎng)”為特征的電力體制改革的不斷推進(jìn)，發(fā)電企業(yè)勢必會由生產(chǎn)型向經(jīng)濟(jì)型企業(yè)轉(zhuǎn)變。尤其現(xiàn)在電煤價(jià)格居高不下且快速上升，融資環(huán)境形勢嚴(yán)峻，在這種情形下，提高企業(yè)管理水平，使得企業(yè)一方面能保證安全環(huán)保穩(wěn)定運(yùn)行，另一方面又能合理控制生產(chǎn)成本，保證企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)就顯得尤為重要。全面預(yù)算管理作為企業(yè)整體經(jīng)營活動(dòng)規(guī)劃和動(dòng)態(tài)控制的管理方法，是執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略過程中不可或缺的重要手段。通過預(yù)算，優(yōu)化企業(yè)資源配置，可以加強(qiáng)企業(yè)各部門的分工協(xié)作，使企業(yè)各級員工對于企業(yè)當(dāng)年的生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)、未來三至五年的發(fā)展規(guī)劃、甚至更長期的戰(zhàn)略目標(biāo)有更為直觀的認(rèn)識，使每個(gè)員工都能有較為明確的工作目標(biāo)，可以更好的落實(shí)工作任務(wù)，減少不必要的資源浪費(fèi)，是企業(yè)統(tǒng)一思想、統(tǒng)一戰(zhàn)線重要的一條線。預(yù)算的建立，為量化企業(yè)的績效管理提供了標(biāo)準(zhǔn)，并通過考核評價(jià)，加強(qiáng)了企業(yè)內(nèi)部控制。所以說，建立適應(yīng)火力發(fā)電企業(yè)的全面預(yù)算管理體系，推動(dòng)預(yù)算有效實(shí)施，防范經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，并最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，具有重要的意義。

四、火力發(fā)電企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題

（一）編制過程中存在的問題

首先，意識不到位。所謂全面預(yù)算管理，重點(diǎn)在“全面”二字，是全員參與的對企業(yè)活動(dòng)全方位、全過程的預(yù)算管理。但在實(shí)際的工作中，部分員工認(rèn)為預(yù)算工作屬于財(cái)務(wù)工作，對預(yù)算工作的重視度及參與度并不高。隨著預(yù)算管理的強(qiáng)化，預(yù)算與費(fèi)用報(bào)銷、工程結(jié)算密切掛鉤，沒有預(yù)算，就沒有費(fèi)用，無法辦理相關(guān)的結(jié)算手續(xù)，預(yù)算工作才勉強(qiáng)列入各部門的工作計(jì)劃中。

其次，責(zé)任心不強(qiáng)。各部門被動(dòng)接受預(yù)算工作，但是態(tài)度較為消極。一方面，為了次年能夠順利報(bào)銷各種費(fèi)用，習(xí)慣性夸大對費(fèi)用的需求，給自己留足空間，導(dǎo)致預(yù)算過高。另一方面，由于缺乏工作計(jì)劃，對于部門次年要做的工作不夠明確，預(yù)算項(xiàng)目的填報(bào)上容易缺項(xiàng)、漏項(xiàng)，導(dǎo)致預(yù)算不足。對于進(jìn)行定額管理的項(xiàng)目，直接根據(jù)定額上報(bào)，并在后續(xù)內(nèi)控預(yù)算的編制及調(diào)整過程中不及時(shí)更新項(xiàng)目內(nèi)容，導(dǎo)致內(nèi)控預(yù)算在下達(dá)的過程中無法明確任務(wù)及責(zé)任人。這一方面使得預(yù)算匯總編制人員需要花費(fèi)大量的時(shí)間去對各類業(yè)務(wù)進(jìn)行求證、核實(shí)，增加了工作量，另一方面，費(fèi)用的夸大、項(xiàng)目不完整，都導(dǎo)致了預(yù)算偏離，使得預(yù)算失去了其為公司決策提供依據(jù)的作用。

（二）執(zhí)行過程中存在的問題

首先，專項(xiàng)費(fèi)用存在拆借現(xiàn)象。在財(cái)務(wù)上，材料費(fèi)與固定資產(chǎn)、修理費(fèi)與技術(shù)改造、構(gòu)建筑物維修與機(jī)組日常維護(hù)等業(yè)務(wù)是相互獨(dú)立的，不可混為一談。實(shí)際工作中，業(yè)務(wù)人員經(jīng)常把這幾類費(fèi)用混合交叉使用。例如，購置一項(xiàng)固定資產(chǎn)，預(yù)算金額為10萬元，實(shí)際采購價(jià)格為12萬元，業(yè)務(wù)人員理解為材料費(fèi)，使用材料費(fèi)預(yù)算辦理結(jié)算手續(xù)，在財(cái)務(wù)賬務(wù)上則顯示為固定資產(chǎn)購置超預(yù)算。

其次，財(cái)務(wù)管控滯后。目前大多數(shù)企業(yè)將預(yù)算管控職能劃分在財(cái)務(wù)部門，但是諸如物資采買、工程招投標(biāo)等，財(cái)務(wù)人員的參與度稍顯不足，由于各類業(yè)務(wù)項(xiàng)目繁多，部分業(yè)務(wù)直到完結(jié)并到財(cái)務(wù)部門辦理結(jié)算手續(xù)時(shí)，財(cái)務(wù)人員方才知情，在業(yè)務(wù)人員不了解預(yù)算控制線的情況下，很可能部分業(yè)務(wù)在訂立合同時(shí)即已超標(biāo)。例如，簽訂構(gòu)建筑物維修合同50萬元，業(yè)務(wù)人員查詢?nèi)粘＞S護(hù)費(fèi)用總額為300萬，認(rèn)為在預(yù)算范圍內(nèi)，在維修結(jié)束后辦理結(jié)算手續(xù)，財(cái)務(wù)人員發(fā)現(xiàn)構(gòu)建筑物維修總預(yù)算費(fèi)用為30萬元，超出預(yù)算。如果一個(gè)項(xiàng)目涉及多項(xiàng)費(fèi)用，例如，一個(gè)技改項(xiàng)目，從可研到施工到最后驗(yàn)收，需要分別與不同的供應(yīng)商合作，財(cái)務(wù)人員在不了解項(xiàng)目構(gòu)成的情況下，無法匯總統(tǒng)計(jì)，最終很可能導(dǎo)致預(yù)算偏離?？傊?，業(yè)務(wù)部門溝通的缺乏，財(cái)務(wù)人員信息的滯后都極易造成預(yù)算費(fèi)用最終不可控制。

五、完善火力發(fā)電企業(yè)全面預(yù)算管理的措施

（一）加強(qiáng)預(yù)算宣傳，推動(dòng)預(yù)算工作

預(yù)算不僅僅是為企業(yè)未來的生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)建立一個(gè)可量化的標(biāo)準(zhǔn)，更重要的在于其編制過程就是一個(gè)對自身工作進(jìn)行梳理和規(guī)劃的一個(gè)過程。只有對次年的工作計(jì)劃提前進(jìn)行梳理，在有工作計(jì)劃的基礎(chǔ)上，針對性的進(jìn)行預(yù)算的安排，才可以減少工作的盲目性，也便于企業(yè)做出恰當(dāng)?shù)慕?jīng)營決策。加強(qiáng)預(yù)算的宣傳，完善預(yù)算編制，要求全員參與，全面覆蓋，堅(jiān)持誰做事、誰預(yù)算，先預(yù)算，后做事。在編制過程中自下而上、分級編制、逐級匯總，編制完成后，再將預(yù)算自上而下、層層分解，使得人人身上有任務(wù)，人人肩上有責(zé)任。通過增加員工對于預(yù)算的參與度來增強(qiáng)其對預(yù)算的重視程度。

（二）建立預(yù)測模型，實(shí)時(shí)滾動(dòng)預(yù)測

由于市場瞬息萬變，年初編制的預(yù)算很有可能在半年乃至三個(gè)月后就成為廢紙一張，只有建立滾動(dòng)預(yù)測制度，按月度、季度、年度根據(jù)最新的市場預(yù)判做出新的預(yù)測，才能實(shí)時(shí)調(diào)整企業(yè)經(jīng)營重點(diǎn)，確保年度預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。同時(shí)，配套建立電力市場競價(jià)模型、盈虧平衡模型、量本利分析模型等，可以在較短的時(shí)間里根據(jù)當(dāng)前生產(chǎn)經(jīng)營的環(huán)境形勢測算出企業(yè)可以承受的經(jīng)營上下限，為企業(yè)經(jīng)營提供決策依據(jù)，提高領(lǐng)導(dǎo)決策效率。

（三）提升管理手段，強(qiáng)化預(yù)算考評

在高度電子化的今天，預(yù)算管理的技術(shù)手段卻相對落后，預(yù)算的匯總、分析、考核都不夠及時(shí)，大大影響了整個(gè)預(yù)算工作的進(jìn)度。通過ERP等手段，建立全面預(yù)算管理系統(tǒng)，加強(qiáng)對火力發(fā)電企業(yè)各類成本費(fèi)用的控制，并通過對各類成本費(fèi)用的實(shí)時(shí)分析統(tǒng)計(jì)，做好預(yù)算執(zhí)行分析、預(yù)警，減少亂花錢的行為。同時(shí)強(qiáng)化預(yù)算剛性，從嚴(yán)控制各項(xiàng)費(fèi)用支出，對于預(yù)算不足或者無預(yù)算事項(xiàng)，必須辦理預(yù)算外審批手續(xù)，大額費(fèi)用及大型項(xiàng)目專款專用，禁止拆借。

由于火力發(fā)電企業(yè)預(yù)算管控的重點(diǎn)主要在于對各類成本費(fèi)用的控制及對資本性項(xiàng)目的管理上，所以考核更側(cè)重于偏差率及項(xiàng)目的一一對應(yīng)。給各類成本費(fèi)用設(shè)置適度的允許偏差的范圍，超出偏差范圍的，不論是低于預(yù)算還是超出預(yù)算均給予考核?？梢愿鶕?jù)季度滾動(dòng)預(yù)測數(shù)據(jù)進(jìn)行季度考核，也可以年終匯總考核。

對于資本性的項(xiàng)目，一方面考核預(yù)算費(fèi)用的偏差率，另一方面考核預(yù)算項(xiàng)目的實(shí)施情況，對于未按年度工作計(jì)劃實(shí)施項(xiàng)目（包括非客觀因素變更及增減項(xiàng)目）以及由于未按計(jì)劃實(shí)施項(xiàng)目至跨年度，并影響企業(yè)整體項(xiàng)目計(jì)劃的均進(jìn)行考核。偏差率的考核方式在一定程度上避免了企業(yè)一味的壓縮各項(xiàng)費(fèi)用的預(yù)算編制方法，也促使各編制部門認(rèn)真梳理各項(xiàng)費(fèi)用，減少虛報(bào)、亂報(bào)。預(yù)算的準(zhǔn)確性提高了，最終形成的全面預(yù)算才對企業(yè)有參考價(jià)值。

（四）完善項(xiàng)目管理，促進(jìn)業(yè)務(wù)閉環(huán)

聯(lián)合生產(chǎn)部門，完善項(xiàng)目管理，從項(xiàng)目立項(xiàng)開始全程跟蹤，訂立時(shí)間表，從招投標(biāo)工作到項(xiàng)目具體實(shí)施再到完工結(jié)算，形成閉環(huán)，保證項(xiàng)目從始至終可控在控。項(xiàng)目管理的模式下，不僅僅是預(yù)算，時(shí)間、空間、資金等所有業(yè)務(wù)行為均圍繞項(xiàng)目展開，一方面對項(xiàng)目進(jìn)行了良好的監(jiān)管，使項(xiàng)目能夠按時(shí)按質(zhì)的在預(yù)算范圍內(nèi)實(shí)施，另一方面可以避免因項(xiàng)目的直接負(fù)責(zé)人只干活不結(jié)算，導(dǎo)致財(cái)務(wù)賬面長期掛賬，造成核算不準(zhǔn)確不及時(shí)。

（五）深入學(xué)習(xí)交流，優(yōu)化全面預(yù)算

對于非財(cái)務(wù)人員來說，預(yù)算的編制過程也是他們了解財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)的一個(gè)過程，同樣，對于財(cái)務(wù)人員來說，預(yù)算的編制整理及匯總，也讓財(cái)務(wù)人員更加的了解企業(yè)生產(chǎn)的各個(gè)方面。通過預(yù)算的編制，加強(qiáng)了企業(yè)各部門之間的溝通交流，對不同部門之間的不同業(yè)務(wù)有了更深的理解。為了更好的實(shí)行全面預(yù)算管理，各部門的預(yù)算管理人員需要立足崗位、部門、企業(yè)，輔以外部的調(diào)研學(xué)習(xí)，拓寬視野，在過程中考慮企業(yè)全面預(yù)算工作改進(jìn)方向，完善全面預(yù)算體系，優(yōu)化全面預(yù)算工作方案。

參考文獻(xiàn)

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