繆文彬：求變雙良“智”造未來

周靜

歷經(jīng)三十多年的風云變幻，雙良集團一步一步、穩(wěn)打穩(wěn)扎，實現(xiàn)了從單純的制造商開始，到節(jié)能環(huán)保系統(tǒng)集成商、投資運營商和能源服務商的精彩轉型。而今繆文彬在父輩的基業(yè)之上，運籌帷幄，進一步創(chuàng)新求變，讓雙良集團在國際舞臺上綻放光芒。

近不惑之年，雙良集團副總裁繆文彬更加淡定從容。

自2004年從美國完成碩士學業(yè)回國至今，13年時間，他這個“少帥”在雙良集團從普通銷售人員做起，埋頭耕耘，積跬步至千里，成長為集團的核心領導者之一。他見證并參與了雙良集團——這個已有三十多年歷史的民營企業(yè)如何在時代大潮中抓住機遇、積極求變，多次轉型把握時代脈搏，踏上快速發(fā)展的通道。

無論是過去，還是當下，乃至將來，于繆文彬而言，對雙良集團的責任和使命感一直如影隨形、相依相伴，他已經(jīng)與雙良集團融為了一體。采訪中，他稱，“要把自己所有的一切貢獻給雙良，并在此過程中，不斷學習、修煉自己，讓自己與雙良共同進步”。

上任之初面臨考驗

繆文彬2000年7月畢業(yè)于南京大學信息管理系，2001年留學美國西雅圖城市大學攻讀金融管理專業(yè)。2003年，雙良空調里程碑式地在A股上市之時，他正在美國讀MBA。2004年的時候，他在美國完成碩士學業(yè)就立刻回國了。當時，他的父親時任雙良集團董事長的繆雙大剛動完手術。作為唯一的兒子，父親急切地希望繆文彬能回到他身邊。

繆文彬進入雙良集團的前后，雙良集團正處于二次創(chuàng)業(yè)的艱難時期。傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的增長變得越來越慢，這個從溴化鋰空調起家的企業(yè)正面臨著跨越式發(fā)展的緊要關頭。雙良集團從機械行業(yè)進入新材料產(chǎn)業(yè)的投資發(fā)展，2000畝新材料產(chǎn)業(yè)園內多個產(chǎn)業(yè)陸續(xù)投產(chǎn)。這既是一個大發(fā)展的時期，又需要各方面的磨合，包括產(chǎn)業(yè)之間、團隊之間、管理方面等都需要磨合。因此，那段時期，無論是對雙良集團還是對繆文彬本人，都面臨著巨大的考驗。

盡管擁有光鮮的學歷、不凡的背景，但是和普通人一樣，繆文彬從底層做起。他進了雙良集團銷售公司做起了接待人員。采訪中，繆文彬談道，之所以選擇這個崗位，是因為與行政崗位相比，銷售崗位更能磨練人的心性和多方面綜合能力，錘煉他的市場意識、服務意識。因為，他直接面對的就是市場和客戶。有時候遇到蠻不講理甚至故意刁難的人，繆文彬都學著一一應對解決，巧妙化解。

因此，沒多久，繆文彬各方面能力迅速提升，很快勝任了雙良集團銷售公司總經(jīng)理助理。此后幾年，集團繼續(xù)委以他重任。那時恰逢雙良節(jié)能上市不久。于是，集團決定將資本市場的擔子由繆文彬接手?？娢谋虿回摫娡_數(shù)據(jù)顯示，到目前為止，雙良節(jié)能共募集資金41億元。值得一提的是，公司以現(xiàn)金或現(xiàn)金結合送股方式分紅14次，共計現(xiàn)金分紅22.97億余元，在資本市場樹立了“受投資者歡迎”的良好形象。

由繆文彬主導，雙良還發(fā)起設立了20.1億元低碳產(chǎn)業(yè)投資基金，聯(lián)合發(fā)起設立100億元潤良泰物聯(lián)網(wǎng)基金，對外股權投資超過50億元。通過參股、控股、對外收購、兼并等方式，重點集中在節(jié)能減排、新能源、新材料、新一代信息技術等新興產(chǎn)業(yè)的布局，為雙良實施戰(zhàn)略轉型升級、實現(xiàn)第三次創(chuàng)業(yè)打下基礎。

除了資本市場的壓力之外，對繆文彬而言，還有一大挑戰(zhàn)，就是在雙良集團的品牌建設方面。經(jīng)歷了二次創(chuàng)業(yè)的發(fā)展之后，集團已經(jīng)從單一的機械制造進入“多元化發(fā)展、專業(yè)化經(jīng)營、精細化管理”的新格局，但市場對雙良的品牌認知并不十分清晰。父輩們更加注重產(chǎn)品的技術、市場和服務，對品牌建設相對忽略。繆文彬進入決策層之后，擺在他面前的就是如何在新形勢下構建雙良品牌，讓雙良走出國門、走向世界，為更多的人認識、了解并接受。

具備全球化思維、國際戰(zhàn)略視野的繆文彬已經(jīng)做好了迎接挑戰(zhàn)的準備，他對自己和雙良集團的未來充滿期待。

多元發(fā)展砥礪前行

繆文彬和雙良一起踏上了新征程。

雙良要從單純的設備制造商發(fā)展成為系統(tǒng)集成商、投資運營商和能源服務商，這一系列的轉變是緣于他們對市場狀況的深度研判——以溴冷機起家的雙良，雖然已是國內節(jié)能環(huán)保領域的領軍型企業(yè)，但依然擺脫不了行業(yè)產(chǎn)能過剩帶來的殘酷競爭。

“當年市場上賣一臺溴冷機空調的利潤十分可觀，而現(xiàn)在甚至連國外知名企業(yè)都加入到價格戰(zhàn)中，雙良三十多年來一直以設備生產(chǎn)作為主打，但如果僅靠降本提質來博取萎縮的利潤，這顯然不是我們的初衷。”繆文彬說。

基于市場走向，企業(yè)決策層在戰(zhàn)略布局上規(guī)劃了方向：一是“調結構”，在做優(yōu)主業(yè)的基礎上培植前景良好的新興產(chǎn)業(yè)，以投資并購等方式將優(yōu)質項目“嫁接”過來；二是“走出去”，放眼全球尋找發(fā)展機遇，將更多產(chǎn)能釋放到國外市場；三是“轉模式”，這是被高度倚重的核心環(huán)節(jié)——以“制造服務化”戰(zhàn)略為企業(yè)打開更為廣闊的上升空間。

雖然部署非常周全，但在最初推行的時候，一直沒有收到很好的成效。繆文彬深入了解之后分析，根本問題在于集團內部人員的思想不統(tǒng)一、人才結構不完善。因此，他下定決心，身體力行地去推動各項工作，積極參與到轉型過程的每一個環(huán)節(jié)之中。從整體戰(zhàn)略、市場策略到組織架構調整，他都親力親為。

三年過去了，雙良面貌一新，從董事會到普通員工、子公司執(zhí)行部門都達成了轉型共識?！皞鹘y(tǒng)企業(yè)在轉型過程中是很艱難的，并不是一蹴而就的，需要領導人身體力行地去推動、踐行?！笨娢谋蛘f。

通過制造服務化的轉型，雙良形成了“專家+管家+互聯(lián)網(wǎng)”全生命周期服務。以核心裝備為基礎提供系統(tǒng)技術集成服務；開展分布式能源、城市集中供熱、區(qū)域供冷等能源項目投資運營服務；針對3萬多存量客戶群，開展以能源系統(tǒng)托管服務和合同能源管理服務為核心的建筑節(jié)能服務和工業(yè)節(jié)能服務。

除了內部變革之外，雙良還不斷向外拓展，走國際化的道路。

繆文彬分析，面對經(jīng)濟下行壓力，中央提出供給側改革，對于像雙良這樣的傳統(tǒng)制造業(yè)企業(yè)來說，深深感受到來自市場的壓力：一方面原材料價格上漲，另一方面市場需求下降，造成兩頭擠。國內市場競爭殘酷，必須開拓國際業(yè)務。此后數(shù)年，雙良圍繞“業(yè)務國際化、產(chǎn)業(yè)國際化、品牌國際化”的要求，借“一帶一路”倡議的東風，積極開拓節(jié)能環(huán)保國際市場，收獲頗豐。

而今，經(jīng)過一系列的蝶變轉型，雙良已經(jīng)從中央空調制造業(yè)發(fā)展成為以節(jié)能環(huán)保為核心，集化工新材料、戰(zhàn)略新興、金融投資、酒店房產(chǎn)于一體的綜合性企業(yè)集團，名列中國企業(yè)500強、中國民營百強。在雙良運營過程之中，離不開全體雙良人的創(chuàng)新精神。

求變雙良創(chuàng)新為核

提起雙良集團的創(chuàng)新精神，在業(yè)內有口皆碑。

20世紀60年代開始，中國一直處于長期的電力資源短缺期，電力供應不足成為當時中國社會普遍面臨的問題。1985年，繆文彬的父親繆雙大從上?；氐浇幹謩?chuàng)辦江陰溴化鋰制冷機廠。廠子創(chuàng)立之初，繆雙大就非常注重創(chuàng)新。同年，廠里研發(fā)出了第一臺擁有自主知識產(chǎn)權的蒸汽雙效型溴化鋰吸收式冷水機組。此后，系列創(chuàng)新產(chǎn)品不斷推向市場。

雙良開始涉足節(jié)能環(huán)保領域時，就將自己掌握的核心技術——真空換熱應用到溴化鋰吸收式熱泵機組上，成功延伸了產(chǎn)品在余熱利用市場的應用。山西國電大同第二發(fā)電廠余熱回收系統(tǒng)、天津中海油直燃吸收式熱泵地熱水熱能回收系統(tǒng)、山西朔州電廠余熱回收集中供熱系統(tǒng)……雙良的節(jié)能環(huán)保產(chǎn)品聲名遠播，撒下綠色的種子。

為響應國家節(jié)能減排政策和大型機械裝備國產(chǎn)化的號召，2006年，雙良進軍空冷設備生產(chǎn)領域。當時空冷行業(yè)市場份額的90%被國外兩家公司占領。與傳統(tǒng)的水冷卻方式相比，空冷器具有冷源充足、節(jié)省冷卻用水、維護費用低廉等優(yōu)點，耗水量僅為傳統(tǒng)水冷方式的五分之一。歷經(jīng)十余年自主研發(fā)，公司研制三大試驗裝置，進行了八項性能試驗研究，掌握四大核心技術，成功研制了國產(chǎn)電站空冷器、石化空冷器等設備。在這一領域雙良不斷深耕挖潛，攻克下“嚴寒地區(qū)空冷防凍技術”難題，率先在極端低溫地區(qū)進行了項目應用并取得成功，為空冷技術在嚴寒地區(qū)的應用推廣做出了重要示范；開創(chuàng)了國內鋼結構間接空冷塔研究的先河，成功研發(fā)“煙塔合一鋼結構間冷塔”并獲得世界首例示范項目工程。

所有這些創(chuàng)新成果的取得離不開集團良好的激勵創(chuàng)新制度。

雙良集團設有完善的創(chuàng)新體系：第一是博士后科研工作站和院士工作站，負責企業(yè)技術儲備工作的研發(fā)，主要是與院校和科研單位合作；第二是國家級企業(yè)技術中心，負責產(chǎn)品研發(fā)、樣機試驗，做產(chǎn)品的前期試制開發(fā)；第三是生產(chǎn)技術部，負責解決用戶的質量問題，在生產(chǎn)中提升產(chǎn)品質量，降本增效。通過三級研發(fā)創(chuàng)新體系的建立，不斷培育優(yōu)勢產(chǎn)品，培育優(yōu)秀研發(fā)人才，增強技術創(chuàng)新能力。雙良還成立低碳產(chǎn)業(yè)研究院，在節(jié)能環(huán)保、新能源、新材料和先進制造等領域積極引進、孵化和產(chǎn)業(yè)化相關高新技術和產(chǎn)品，提升公司的核心競爭力和營利能力，保證公司可持續(xù)快速發(fā)展。

為激勵自主創(chuàng)新，鼓勵技術人員多做貢獻，雙良集團實行“四大科技政策”：失敗不追究，成功給予重獎，鼓勵技術人員放開手腳，解開束縛，積極參與到產(chǎn)品的研發(fā)中；科研經(jīng)費不受限制，優(yōu)先于生產(chǎn)流動資金，需要多少給多少；引入項目競爭機制，攻關項目在企業(yè)內實行公開招標自由組合；科研成果獎勵與銷售利潤掛鉤。

總而言之，在雙良集團，從領導人到管理團隊都具有開拓進取、創(chuàng)新求變的精神。正如繆文彬所言，企業(yè)的核心競爭力不是單單某個方面，而是綜合實力的競爭，是技術、人才、機制、品牌全方位的競爭，雙良在這方面一直改革創(chuàng)新，從不固步自封。

正是由于雙良人的不懈努力、勇于創(chuàng)新，雙良被中國制冷協(xié)會譽為“挽救了中國溴化鋰機行業(yè)”；被央視聚焦紀錄，譽為“造福人類，大國重器”；一舉拿下被譽為“中國工業(yè)奧斯卡”大獎的“中國工業(yè)大獎”。

國際舞臺“智”造未來

乘著國家“一帶一路”倡議的東風，雙良集團的國際化步伐越走越快。作為一家在節(jié)能節(jié)水環(huán)保領域出類拔萃的民企，雙良憑借其獨立承擔和組織實施重大項目的能力，積極助推“中國智造”深耕全球市場，于節(jié)能環(huán)保領域唱響“中國聲音”。

2015年起，雙良擔任中國一東盟商務理事會副主席、APEC中國工商理事會理事、G20中國工商理事會理事，積極把握“一帶一路”、亞投行等國家戰(zhàn)略布局帶來的市場機會，把雙良打造成中國節(jié)能環(huán)保產(chǎn)業(yè)的標桿，樹立國際品牌，代表中國向全球展示推廣。

時至今日，雙良已經(jīng)成功在超過50個國家和地區(qū)開展銷售，并發(fā)展成為近300家世界500強企業(yè)的合作伙伴，銷售額以每年30%的幅度穩(wěn)步增長，逐漸占據(jù)雙良集團總銷售額的半壁江山。

如，在“一帶一路”的重要沿線國家巴基斯坦，經(jīng)過深耕經(jīng)營，雙良目前已牢牢坐穩(wěn)了當?shù)劁寤囄帐綑C組市場的頭把交椅，累計銷量200多臺，市場占有率高達50%以上，客戶遍及商業(yè)、醫(yī)療、教育、紡織、金融、能源等多個行業(yè)。俄羅斯是絲綢之路上中國與歐洲的重要紐帶，借助當?shù)刎S富的油氣資源，雙良依托余熱利用的技術優(yōu)勢，拿下了圣彼得堡國際機場冷熱電三聯(lián)供項目、俄羅斯最大石油化工企業(yè)之一BASHNEFT工藝冷卻項目，在當?shù)貥淞⒘肆己玫钠放菩蜗?，為進一步挖掘其市場潛力打下了堅實的基礎。

不難發(fā)現(xiàn)，積極轉型求變的雙良集團在其發(fā)展歷程中，以自己的方式不斷契合著時代的脈搏，展示其與眾不同的轉型意識和強大能力。“事實上，從2006年轉型開始，我們就聚焦綠色、健康，走國際化之路。而當下的雙良，已成為城市治水、治霾、節(jié)能等領域的‘先行者?！笨娢谋蛘f。

如今的雙良已經(jīng)成為多元化綜合類的企業(yè)集團，兼具綠色化、服務化、智能化、高端化于一身。雙良集團如鉆石般熠熠生輝，不同切面，不同面貌，但同樣精彩……