以J公司為例探討國有企業(yè)績效管理存在問題和優(yōu)化策略

摘 要：隨著我國國有企業(yè)改革的一步步加深，自2000年以來，國有大型企業(yè)為了追求企業(yè)效率的提升紛紛向國外企業(yè)學(xué)習(xí)先進(jìn)的企業(yè)管理理念，嘗試向現(xiàn)代企業(yè)轉(zhuǎn)型?？冃Ч芾碜鳛榕c戰(zhàn)略管理、項(xiàng)目管理并駕齊驅(qū)的重要業(yè)務(wù)管理流程的組成部分，已被國內(nèi)企業(yè)所重視。然而在建立和實(shí)行績效管理機(jī)制的過程中，由于國有企業(yè)的轉(zhuǎn)型不徹底或者執(zhí)行不到位，往往出現(xiàn)不少問題，J公司就是一個(gè)典型的例子。因此，通過研究J公司目前在績效管理上存在的問題，從而提出相應(yīng)的優(yōu)化策略，不僅對(duì)J公司績效管理的完善具有重要意義，同時(shí)對(duì)我國國有企業(yè)的實(shí)施績效管理也具有一定的借鑒意義。

關(guān)鍵詞：績效管理；績效考核；人力資源管理；國有企業(yè)；

一、績效管理概述

績效管理是一個(gè)管理過程，它管理的是管理者與員工之間在目標(biāo)與如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)上達(dá)成共識(shí)，并予以實(shí)現(xiàn)的過程?？冃Ч芾韺⑵髽I(yè)的愿景、目標(biāo)及戰(zhàn)略分解到組織和個(gè)體，通過績效循環(huán)體系四個(gè)環(huán)節(jié)，即績效計(jì)劃、績效溝通（輔導(dǎo)）、績效考核（評(píng)估）和績效激勵(lì)，來幫助員工改善績效水平，最終落實(shí)經(jīng)營戰(zhàn)略。因此績效管理以未來為導(dǎo)向，注重管理循環(huán)，并且側(cè)重管理者的輔導(dǎo)、員工的參與以及相互溝通的過程?？冃Ч芾聿粌H在人力資源管理中處于核心地位，更是一個(gè)組織贏得競爭優(yōu)勢(shì)的中心環(huán)節(jié)所在。

二、J公司績效管理現(xiàn)狀

J公司是位列全球500強(qiáng)的一家國有企業(yè)的全資子公司，在國內(nèi)處于受國家管制的寡頭壟斷市場，公司經(jīng)營狀況良好，自上世紀(jì)90年代成立以來利潤逐年上升。同國內(nèi)其他大型國有企業(yè)在國有企業(yè)改革浪潮的推進(jìn)中，將績效管理作為改革發(fā)展的重要措施類似，J公司同樣也有較為完善的績效管理體系，而且現(xiàn)行的績效管理制度已經(jīng)超過十年，中間有一些調(diào)整，但是總體框架沒有太大變化。

J公司現(xiàn)行的績效考核由月度考核和年度考核組成，績效計(jì)劃也分為月計(jì)劃和年度計(jì)劃。以普通員工舉例。員工需于當(dāng)月提交本月的績效計(jì)劃，個(gè)人績效指標(biāo)由三個(gè)部分組成：關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）、工作目標(biāo)（GS）和工作表現(xiàn)，績效分?jǐn)?shù)滿分為100。關(guān)鍵績效指標(biāo)是與個(gè)人工作內(nèi)容相關(guān)的數(shù)字化指標(biāo)，由員工根據(jù)部門指標(biāo)和科室指標(biāo)與科室經(jīng)理溝通后制定。工作目標(biāo)是本月待完成事項(xiàng)的文字表述，工作表現(xiàn)則是包含嚴(yán)肅認(rèn)真、積極主動(dòng)等個(gè)人工作態(tài)度評(píng)價(jià)?？冃в?jì)劃由科室經(jīng)理審批通過后進(jìn)入計(jì)劃完成狀態(tài)。待考核月結(jié)束后，員工需在次月6號(hào)前完成對(duì)自己的績效評(píng)估，即給自己的績效打分。接著由被考核者的科室經(jīng)理、部門副總經(jīng)理和部門總經(jīng)理先后完成審核調(diào)整后，最終完成。年度考核與月度考核類似，由被考核者在年初根據(jù)部門和科室的KPI提交年度績效計(jì)劃，由科室經(jīng)理審核之后計(jì)劃完成。待考核年結(jié)束，由被考核者先提交績效評(píng)估，然后由科室經(jīng)理、部門副總經(jīng)理和部門總經(jīng)理先后完成審核調(diào)整后，流程結(jié)束。與月度考核不同的是，年度績效考核除了個(gè)人年度績效評(píng)價(jià)之外，普通員工還有員工間的360環(huán)評(píng)，部門領(lǐng)導(dǎo)也有其部門內(nèi)員工評(píng)價(jià)，這些評(píng)價(jià)結(jié)果一起按照相應(yīng)的比例構(gòu)成被考核人的考核結(jié)果。以上流程均可在OA系統(tǒng)中完成。

從績效管理循環(huán)體系角度來說，J公司采用的這套流程基本上覆蓋了各個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，而且個(gè)人的薪資收入也直接與個(gè)人的績效考核結(jié)果掛鉤，能夠在月薪和獎(jiǎng)金中直接體現(xiàn)出來，并且年度考核的結(jié)果直接影響個(gè)人職級(jí)的晉升資格。

三、J公司績效管理面臨的問題

（一）績效考核流于形式

雖然J公司OA系統(tǒng)中的流程非常完善地涵蓋了績效管理循環(huán)系統(tǒng)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，但由于績效考核的設(shè)計(jì)和執(zhí)行不合理，導(dǎo)致工具變成一種形式。

拿員工360環(huán)評(píng)舉例。到年末的時(shí)候，每個(gè)員工的OA系統(tǒng)中都會(huì)出現(xiàn)一個(gè)名為“360環(huán)評(píng)”的待辦事項(xiàng)，點(diǎn)擊進(jìn)去以后卻發(fā)現(xiàn)，部門中的所有員工都在評(píng)價(jià)范圍內(nèi)，而且沒有任何關(guān)于員工的業(yè)績介紹和職責(zé)介紹。J公司中等規(guī)模的部門一般都超過4個(gè)科室，有幾十名員工，因此部門員工之間互不相識(shí)的情況并不少見?？杉幢闳绱?，員工之間還是需要互評(píng)。有些人的工作崗位需要給部門其他員工提供支撐，所以與大多數(shù)同事都熟悉，可能會(huì)得到較高的分?jǐn)?shù)；而有些人的工作不太需要與部門其他科室接觸，則可能因?yàn)檎J(rèn)識(shí)的人少而得到很低的分?jǐn)?shù)，可見如此評(píng)分并不合理。

J公司作為國有企業(yè)，骨子里仍然有吃大鍋飯的作風(fēng)，具體體現(xiàn)就是績效評(píng)價(jià)的分?jǐn)?shù)拉不開。公司要求各部門月度績效評(píng)價(jià)均分維持在75分，于是員工之間不成文的規(guī)定就是在給自己打績效評(píng)價(jià)的時(shí)候一律打成75分，而科室經(jīng)理能夠調(diào)整的員工績效幅度只在增減3分以內(nèi)，即72-78分。雖然理論上來說部門經(jīng)理可以任意調(diào)整某一員工的分?jǐn)?shù)，但是由于公司有總體均分維持在75分的要求，所以也不會(huì)將員工之間的績效拉開，實(shí)際操作中74分就已經(jīng)算很低的分?jǐn)?shù)，通常大家的月度績效評(píng)價(jià)都在74到76之間，精確到小數(shù)點(diǎn)后兩位。因此每位員工的月度績效差距非常微小，從分?jǐn)?shù)上體現(xiàn)出一種和諧的“均衡”。

（二）績效溝通不到位

不僅績效溝通是績效管理的重要環(huán)節(jié)，而且績效管理本身正是管理者和員工持續(xù)不斷雙向溝通的過程，在績效計(jì)劃、績效評(píng)估等績效管理的各個(gè)環(huán)節(jié)都需要靠溝通建立共識(shí)。

在J公司，首先員工績效計(jì)劃當(dāng)中的關(guān)鍵績效指標(biāo)其實(shí)就不是員工與上級(jí)管理者溝通確定的，而是上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)直接拍板決定后，“通知”員工。因此，不少員工對(duì)于績效指標(biāo)往往怨聲載道，覺得領(lǐng)導(dǎo)不可理喻。其次，由于管理者對(duì)于員工的績效評(píng)估缺乏開明的溝通態(tài)度，往往諱莫如深，導(dǎo)致員工對(duì)績效評(píng)估結(jié)果往往一頭霧水，一方面不知道自己為什么得到該結(jié)果，另一方面也不知道同事的考評(píng)結(jié)果。考核結(jié)果的不公開和不可爭辯也帶來員工對(duì)績效考核暗箱操作的議論，導(dǎo)致員工對(duì)整個(gè)績效考核制度的不信任。正是由于績效計(jì)劃和績效評(píng)估兩個(gè)環(huán)節(jié)缺乏溝通和共識(shí)，員工在實(shí)際工作中也就很難得到管理者的績效輔導(dǎo)，因此很多員工將對(duì)績效管理的負(fù)面情緒帶到工作當(dāng)中，工作熱情低下。

（三）績效激勵(lì)制度不合理

J公司的薪酬制度非常復(fù)雜，薪酬的計(jì)算公式中有太多的系數(shù)，以至于除了人力資源部的人以外，很少有人能搞清楚薪酬是怎么算出來的，也就更不可能了解績效考核結(jié)果對(duì)個(gè)人收入有多大影響。實(shí)際上，雖然個(gè)人的薪水與月度績效考核和年度績效考核都有關(guān)聯(lián)，但是通?？冃Э己说慕Y(jié)果對(duì)薪水的影響范圍只在10%以內(nèi)，根本無法起到獎(jiǎng)懲的目的。

J公司的勞動(dòng)合同制員工職級(jí)分位1-19級(jí)，1級(jí)最低，最高為19級(jí)，基層領(lǐng)導(dǎo)（即科室經(jīng)理）是11級(jí)。其中1-5級(jí)分成初、標(biāo)、中、高4個(gè)拓展檔次，6-12級(jí)分成初、標(biāo)、高3個(gè)拓展檔次。初檔的員工沒有參與升崗競聘的資格，若兩年內(nèi)年度績效考核不低于C（年度績效考核結(jié)果分4檔，依次為A、B、C、D，A占15%，B占25%，C和D合占60%），則可以由初檔升為標(biāo)檔。標(biāo)檔以上員工過去兩年的考核結(jié)果為B+C或以上可以參與職級(jí)晉升競聘。本科畢業(yè)生進(jìn)入公司一般定級(jí)為4級(jí)初檔，如果以當(dāng)上科室經(jīng)理為目標(biāo)，最少需要14年，期間不能錯(cuò)過任何一次晉升機(jī)會(huì)。與晉升難度相應(yīng)的是，對(duì)于績效不好的員工，想要將其降級(jí)也很困難。如果員工的年度績效考核結(jié)果為D，則必須由其所在部門進(jìn)行職位開放，通過競聘、雙向選擇或組織考察調(diào)配等形式，進(jìn)行人員重新定位，只有定位不合格才能下行一個(gè)崗級(jí)。如果員工沒有違反公司規(guī)定，出現(xiàn)勞動(dòng)紀(jì)律問題或犯錯(cuò)誤，公司不能直接開除員工。這種難上難下的制度不僅無法起到激勵(lì)員工的作用，而且?guī)淼慕Y(jié)果就是公司內(nèi)容易出現(xiàn)“無欲無求”的懶漢，心安理得的混日子。

四、J公司績效管理的優(yōu)化策略

（一）編寫崗位說明書，提高績效管理的科學(xué)性

做好崗位評(píng)估是開展人力資源管理活動(dòng)的基礎(chǔ)和前提，因?yàn)槿肆Y源管理活動(dòng)中的每個(gè)環(huán)節(jié)都依賴于崗位評(píng)估的結(jié)果，只有崗位確定才能夠著手做好員工的招聘、培訓(xùn)、使用、考核、激勵(lì)、調(diào)整等一系列活動(dòng)。

績效管理制度有效實(shí)施的前期是每位員工清楚自己的崗位職責(zé)，脫離了崗位談績效只能是空談。而J公司并沒有給每個(gè)崗位制定職位說明書，在實(shí)際工作中，也經(jīng)常出現(xiàn)員工職責(zé)定位不明確、責(zé)權(quán)不清的情況，導(dǎo)致員工之間分工協(xié)作的界限基本上靠領(lǐng)導(dǎo)臨時(shí)指定或者互相商量，績效計(jì)劃的制定自然也沒有客觀標(biāo)準(zhǔn)和科學(xué)指導(dǎo)，最后績效考核也只能憑印象估計(jì)。當(dāng)然，這在很大程度上也與公司文化有關(guān)，員工的工作內(nèi)容很大一部分都是在領(lǐng)導(dǎo)指派的臨時(shí)工作。所以，要規(guī)范績效管理制度，首先要做好崗位評(píng)估，從上而下規(guī)范崗位和職責(zé)，將工作顯性化、清晰化和量化，并且由人力資源部門牽頭，重新貫徹績效計(jì)劃制定和績效考核評(píng)估的流程，督促各部門管理者做好績效輔導(dǎo)工作，讓各部門領(lǐng)導(dǎo)與員工都能真正將績效考核結(jié)果作為平時(shí)工作的真實(shí)體現(xiàn)。

（二）加強(qiáng)績效激勵(lì)作用，避免績效考核形式化

前面提到，由于績效考核結(jié)果對(duì)員工的收入影響不顯著，導(dǎo)致無法對(duì)員工形成有效的激勵(lì)作用，干好干壞一個(gè)樣，自然員工都不拿績效考核當(dāng)回事。要從根本上改變員工對(duì)績效考核的態(tài)度，提高績效考核的貫徹執(zhí)行力，一方面必須拉大績效考核結(jié)果對(duì)于薪酬福利的影響作用，另一方面還必須簡化薪酬福利的計(jì)算邏輯，讓員工直觀認(rèn)識(shí)到績效考核結(jié)果對(duì)于薪酬福利的影響。

另外，當(dāng)前J公司的年度績效考核只規(guī)定了每個(gè)部門A、B兩檔的人數(shù)比例，并沒有強(qiáng)制性的末位淘汰機(jī)制。誠然，企業(yè)內(nèi)部充滿勾心斗角的競爭是不行的，但是沒有人或者只有少數(shù)人愿意競爭則更加可怕。所以必須從頂層考慮，建立一套符合公司環(huán)境的更加高效的人事制度，不僅有末位淘汰制度，也有快速上升通道，使得每個(gè)崗位的員工都能上能下，加強(qiáng)公司人才的流動(dòng)性，鼓勵(lì)良性競爭，才能避免公司成為一潭死水，失去活力，讓公司的績效考核和績效激勵(lì)真正起到推動(dòng)員工努力、激發(fā)員工潛能的作用。

（三）重視溝通在績效管理中的作用

績效管理評(píng)估系統(tǒng)包括四個(gè)部分：考核的目標(biāo)、績效的界定、績效評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)和考核的反饋，其中考核的反饋不能忽視，只有通過方法正確的考核反饋，管理者和員工之間才能建立相互信任，管理者才能鼓勵(lì)和幫助員工找到工作當(dāng)中的優(yōu)點(diǎn)和不足，在今后的工作中揚(yáng)長避短，也能讓公司的培訓(xùn)工作有針對(duì)性的開展。公司給每位員工的考核結(jié)果應(yīng)該是公開的，不僅體現(xiàn)公司的公平公正，也能讓員工之間相互比較和對(duì)標(biāo)，只有這樣工作成績較為落后的員工才能找到與優(yōu)秀員工之間的差距，知道自己應(yīng)該如何提升。因此，建立管理者和員工的相互溝通、反饋機(jī)制，才能更好的提升績效考核對(duì)員工個(gè)人行為的改善作用。

五、結(jié)語

從J公司的績效管理現(xiàn)狀和存在問題中可以看到，當(dāng)前國有企業(yè)雖然都很重視績效管理，但是在實(shí)際操作過程中存在諸多需要改進(jìn)的方面，導(dǎo)致執(zhí)行效果大打折扣。通過編寫崗位說明書、加強(qiáng)績效激勵(lì)作用和重視溝通，可以有效解決目前J公司在績效管理當(dāng)中的問題。J公司是國內(nèi)規(guī)模靠前、制度較為完善的大型國有企業(yè)旗下的全資子公司，國內(nèi)其他國有企業(yè)或多或少都能從J公司當(dāng)中找到某些相似的問題，因此本文提出的J公司績效管理優(yōu)化策略對(duì)于其他國有企業(yè)而言也具有一定程度的參考價(jià)值。

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作者簡介

吳愷，東南大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院碩士研究生在讀

（作者單位：東南大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院）