基于網(wǎng)絡(luò)組織的企業(yè)-部門績(jī)效評(píng)價(jià)信息集成方法研究

余順坤，楊文茵

(華北電力大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院，北京 102206)

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基于網(wǎng)絡(luò)組織的企業(yè)-部門績(jī)效評(píng)價(jià)信息集成方法研究

余順坤，楊文茵

(華北電力大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院，北京 102206)

針對(duì)企業(yè)-部門績(jī)效評(píng)價(jià)中普遍存在的層級(jí)制一刀切評(píng)價(jià)方式、評(píng)價(jià)主體與業(yè)務(wù)管理主體相互脫節(jié)、評(píng)價(jià)內(nèi)容模糊抽象且缺失牽引性等問題，基于網(wǎng)絡(luò)組織理論，提出了企業(yè)-部門績(jī)效管理網(wǎng)絡(luò)(“牽頭-承擔(dān)-配合”網(wǎng)絡(luò)組織形式)，厘清了績(jī)效管理與評(píng)價(jià)的主客體關(guān)系、理順了績(jī)效評(píng)價(jià)層次與內(nèi)容，并據(jù)此構(gòu)建了企業(yè)-部門績(jī)效評(píng)價(jià)信息集成框架，給出其求解方法，通過將不同類別的評(píng)價(jià)信息(主觀語(yǔ)言信息和客觀業(yè)績(jī)數(shù)據(jù))轉(zhuǎn)化為基準(zhǔn)等級(jí)集合上的模糊集，縱向?qū)Σ煌瑢哟蔚男畔⑦M(jìn)行整合，橫向?qū)Σ煌悇e的信息進(jìn)行集結(jié)，綜合得出部門優(yōu)先序列。所提方法已經(jīng)在實(shí)證中得到了檢驗(yàn)，為企業(yè)更好地實(shí)施績(jī)效管理與評(píng)價(jià)、實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的協(xié)同管理提供了新的研究視角。

績(jī)效評(píng)價(jià)；網(wǎng)絡(luò)組織；績(jī)效管理網(wǎng)絡(luò)；信息集成；語(yǔ)言信息

1 引言

績(jī)效管理是企業(yè)戰(zhàn)略管理和實(shí)施的基礎(chǔ)工作與必要環(huán)節(jié)，是提升組織執(zhí)行力的重要手段?；谄髽I(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解及驅(qū)動(dòng)模式，績(jī)效管理一般由“企業(yè)-部門”和“部門-員工”兩級(jí)管理體系組成[1-2]。其中，企業(yè)-部門績(jī)效管理作為戰(zhàn)略目標(biāo)的一次分解和實(shí)施保障手段，在企業(yè)績(jī)效管理中發(fā)揮著承上啟下的作用。而績(jī)效評(píng)價(jià)作為績(jī)效管理的核心環(huán)節(jié)，其過程的群眾接受性及結(jié)果的客觀公正性將直接影響企業(yè)績(jī)效管理的有效性，進(jìn)而影響戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

近幾年，平衡積分卡(BSC，即Balanced Score Card)和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法(KPI，即Key Performance Indicators)作為戰(zhàn)略實(shí)施和組織績(jī)效評(píng)價(jià)工具在我國(guó)已有廣泛的應(yīng)用和認(rèn)可度[3]。平衡記分卡(BSC)的核心思想是通過財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)四個(gè)方面指標(biāo)相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系實(shí)現(xiàn)績(jī)效評(píng)價(jià)、績(jī)效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實(shí)施和戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)的目標(biāo)[4-6]；關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)過逐層分解產(chǎn)生的可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，是戰(zhàn)略執(zhí)行效果的監(jiān)測(cè)工具[7]。然而，在實(shí)際應(yīng)用中仍普遍存在以下問題，讓企業(yè)高管及人力資源管理部門頗為苦惱：(1)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)設(shè)置過多、過雜、過細(xì)，使得企業(yè)管控重點(diǎn)模糊不清，部門常?！皳炝酥ヂ閰s丟了西瓜”，不僅大大降低KPI的“關(guān)鍵性”和“牽引性”效用，也增加了考核成本；(2)對(duì)所有指標(biāo)實(shí)行“一刀切”考核方式，或考核所有部門，或僅考核某一主責(zé)部門，過度追求考核維度的統(tǒng)一，而忽略不同部門在同一指標(biāo)上的責(zé)任大小差異，致使部門之間常常相互推諉；(3)由于存在業(yè)務(wù)分工，部門之間僅了解與彼此業(yè)務(wù)相關(guān)的績(jī)效行為及結(jié)果，而企業(yè)為尋求評(píng)價(jià)結(jié)果可比，常常將評(píng)價(jià)主體統(tǒng)一設(shè)置為企業(yè)高管和同級(jí)部門，將評(píng)價(jià)內(nèi)容抽象化為工作計(jì)劃完成質(zhì)量、工作配合滿意度、工作難易程度等模糊性指標(biāo)，違背了指標(biāo)設(shè)置“貴明確不貴模糊”[8]的原則；(4)衡量部門工作時(shí)，除少數(shù)可以依據(jù)客觀業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)定量分析外，大多數(shù)通常難以量化，管理者需常采用諸如“優(yōu)、良、中、差”、“合格、不合格”等語(yǔ)言評(píng)估方式進(jìn)行主觀判斷，但如何將兩種不同類別的評(píng)價(jià)信息進(jìn)行有效整合，成為部門橫向評(píng)優(yōu)時(shí)的難題；(5)僅將績(jī)效評(píng)價(jià)作為結(jié)果產(chǎn)生工具，而忽略其作為績(jī)效閉環(huán)管理體系中的過程管理效用，企業(yè)績(jī)效管理效能大打折扣。

近年有相關(guān)文獻(xiàn)對(duì)此做出研究，張紅梅和劉磊[9]借鑒BSC核心思想，提出了基于企業(yè)戰(zhàn)略的KPI“橫向分解+縱向分解”構(gòu)建方法。余順坤和吳軼群[2]提出了民營(yíng)企業(yè)“兩級(jí)三維”績(jī)效指標(biāo)矩陣模型，縱向?qū)χ笜?biāo)層次分級(jí)、橫向?qū)Σ块T角色定位區(qū)分。王巧蓮[10]針對(duì)企業(yè)職能部門績(jī)效考核決策評(píng)價(jià)中的不確定性、隨機(jī)性和模糊性問題，提出了基于非均勻性語(yǔ)言標(biāo)度和DLWA算子的績(jī)效評(píng)價(jià)決策方法。國(guó)際上的相關(guān)研究主要集中在評(píng)價(jià)方法的研究上，Herrera等[11]提出了基于語(yǔ)言信息和精確數(shù)值信息的評(píng)價(jià)決策方法，此后學(xué)者們針對(duì)存在語(yǔ)言信息的績(jī)效評(píng)價(jià)數(shù)據(jù)處理方法進(jìn)行了廣泛的研究，包括模糊數(shù)學(xué)方法(如模糊ANP)[12]，Topsis方法[13]、熵權(quán)法[14]等及上述方法的融合方法[15]。綜觀國(guó)內(nèi)外研究可知，以往研究成果多集中于指標(biāo)體系構(gòu)建方法以及針對(duì)基于統(tǒng)一評(píng)價(jià)維度的評(píng)價(jià)方法的改進(jìn)。然而，對(duì)方法層面的過分關(guān)注，反而使學(xué)者們忽略了企業(yè)實(shí)施績(jī)效評(píng)價(jià)的真正目的及評(píng)價(jià)指標(biāo)選取的目標(biāo)導(dǎo)向性，忽視了評(píng)價(jià)過程中的主客體關(guān)系與企業(yè)業(yè)務(wù)管理關(guān)系的匹配性問題，最終造成評(píng)價(jià)結(jié)果偏離甚至背離了評(píng)價(jià)目標(biāo)。在能力所及范圍內(nèi)，筆者尚未發(fā)現(xiàn)對(duì)企業(yè)-部門績(jī)效評(píng)價(jià)的目標(biāo)及主客體關(guān)系進(jìn)行深入研究并以此為基礎(chǔ)而展開的方法研究。因而，本研究將重點(diǎn)對(duì)此進(jìn)行探討。

績(jī)效評(píng)價(jià)作為企業(yè)核心業(yè)務(wù)和管理環(huán)節(jié)運(yùn)行情況的監(jiān)測(cè)指針，應(yīng)與其運(yùn)行和管理程序嚴(yán)格匹配。因此，評(píng)價(jià)主體的設(shè)置是否遵循“誰了解，誰評(píng)價(jià)”，評(píng)價(jià)內(nèi)容能否直觀體現(xiàn)“做什么，考什么”，是績(jī)效評(píng)價(jià)最樸素的工作原理。明確這一點(diǎn)，才能從根本上解決理論研究和實(shí)踐中存在的問題。

本文從企業(yè)-部門績(jī)效評(píng)價(jià)目標(biāo)和決策屬性分析出發(fā)，通過對(duì)企業(yè)實(shí)施績(jī)效管理的目標(biāo)進(jìn)行分析，確定企業(yè)-部門績(jī)效評(píng)價(jià)的層次內(nèi)容，針對(duì)評(píng)價(jià)主體與業(yè)務(wù)管理相脫節(jié)的問題，引入網(wǎng)絡(luò)組織理論，構(gòu)建企業(yè)-部門績(jī)效管理網(wǎng)絡(luò)，厘清評(píng)價(jià)層次和關(guān)系，在此基礎(chǔ)上，構(gòu)建企業(yè)-部門績(jī)效評(píng)價(jià)信息集成框架，據(jù)此開展部門績(jī)效評(píng)價(jià)，縱向?qū)Σ煌瑢哟蔚脑u(píng)價(jià)信息進(jìn)行整合，橫向?qū)Σ煌悇e的信息(主觀判斷信息和客觀業(yè)績(jī)數(shù)據(jù))進(jìn)行集結(jié)，綜合形成部門優(yōu)先序列，優(yōu)化評(píng)價(jià)流程、評(píng)價(jià)關(guān)系及其結(jié)論可信度，真正發(fā)揮績(jī)效評(píng)價(jià)的正向激勵(lì)作用。

2 企業(yè)-部門績(jī)效評(píng)價(jià)目標(biāo)及決策屬性分析

企業(yè)實(shí)施績(jī)效管理的價(jià)值在于實(shí)現(xiàn)組織、團(tuán)體、個(gè)人三個(gè)層面的績(jī)效目標(biāo)及其績(jī)效的可持續(xù)發(fā)展[16]。具體而言，企業(yè)績(jī)效管理目標(biāo)應(yīng)包含兩個(gè)層次：第一層次，從企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的角度出發(fā)，績(jī)效管理是促使企業(yè)各項(xiàng)“大指標(biāo)、大任務(wù)”順利落實(shí)的工具，即“做成事”；第二層次，從中基層管理者的角度出發(fā)，績(jī)效管理是引導(dǎo)下屬員工愛崗敬業(yè)、履職盡責(zé)、不踩“紅線”[17]的指示器，即“管好人”。其中，“大指標(biāo)、大任務(wù)”即在業(yè)界備受關(guān)注的企業(yè)級(jí)KPI及由此擴(kuò)展出的企業(yè)級(jí)重大任務(wù)，是決定企業(yè)生存(存量)和發(fā)展(增量)的頂級(jí)技術(shù)經(jīng)濟(jì)類指標(biāo)和工作任務(wù)項(xiàng)，需要由經(jīng)營(yíng)層領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，從全局角度提煉，并分解、落實(shí)到相關(guān)責(zé)任部門。

基于上述分析，企業(yè)-部門績(jī)效評(píng)價(jià)作為第一層次績(jī)效管理目標(biāo)的監(jiān)測(cè)平臺(tái)，需要對(duì)企業(yè)級(jí)KPI/重大任務(wù)的運(yùn)行情況、部門的責(zé)任大小差異及其具體分解工作的運(yùn)行結(jié)果進(jìn)行綜合分析，形成評(píng)價(jià)決策依據(jù)。

3 企業(yè)-部門績(jī)效管理網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建

3.1 網(wǎng)絡(luò)組織概念的引入

網(wǎng)絡(luò)組織是由多個(gè)獨(dú)立而又相互聯(lián)系的參與者，即網(wǎng)絡(luò)的結(jié)點(diǎn)(可以是個(gè)人、部門或企業(yè))，在定義各個(gè)成員角色和各自任務(wù)的基礎(chǔ)上，通過一定的合作機(jī)制完成共同目標(biāo)的組織形式[18-20]。目前，網(wǎng)絡(luò)組織理論在企業(yè)之間的互動(dòng)、關(guān)系、協(xié)調(diào)機(jī)制等方面的研究較為廣泛[21-23]，但針對(duì)企業(yè)內(nèi)部運(yùn)行、協(xié)調(diào)管理方面卻鮮少觸及。

然而，企業(yè)級(jí)KPI/重大任務(wù)的宏觀性和企業(yè)內(nèi)部專業(yè)化分工的精細(xì)化，導(dǎo)致對(duì)任一部門而言，很難獨(dú)立承擔(dān)并完成某一項(xiàng)企業(yè)級(jí)KPI/重大任務(wù)，因此企業(yè)迫切需要針對(duì)核心業(yè)務(wù)或管理環(huán)節(jié)，建立多部門相互協(xié)作、交流、聯(lián)動(dòng)的績(jī)效聯(lián)合體。在這一背景下，傳統(tǒng)的科層制管理及評(píng)價(jià)組織形式已不能適應(yīng)企業(yè)管理需要。

3.2 基于網(wǎng)絡(luò)組織的企業(yè)-部門績(jī)效管理網(wǎng)絡(luò)

筆者在多家企業(yè)通過意見征詢、調(diào)查訪談，提煉出不同部門在實(shí)現(xiàn)企業(yè)級(jí)KPI/重大任務(wù)目標(biāo)中的責(zé)任角色概念，并據(jù)此提出企業(yè)-部門績(jī)效管理網(wǎng)絡(luò)，即“牽頭-承擔(dān)-配合”網(wǎng)絡(luò)組織形式。該組織是以牽頭部門為核心，通過一定的管理機(jī)制發(fā)動(dòng)依靠承擔(dān)和配合部門完成某項(xiàng)企業(yè)級(jí)KPI/重大任務(wù)的合作集合體(如圖1所示)。

圖1 企業(yè)-部門績(jī)效管理網(wǎng)絡(luò)

3.2.1 網(wǎng)絡(luò)結(jié)點(diǎn)定義

在企業(yè)-部門績(jī)效管理網(wǎng)絡(luò)中，各結(jié)點(diǎn)內(nèi)涵由三個(gè)要素組成：(1)與實(shí)現(xiàn)某項(xiàng)企業(yè)級(jí)KPI/重大任務(wù)相關(guān)的部門；(2)部門所對(duì)應(yīng)的不同角色責(zé)任，其中，牽頭部門是企業(yè)級(jí)KPI/重大任務(wù)的核心管控者，對(duì)上向經(jīng)營(yíng)層領(lǐng)導(dǎo)直接匯報(bào)并對(duì)其負(fù)責(zé)，對(duì)下向承擔(dān)和配合部門分解任務(wù)、監(jiān)督落實(shí)并進(jìn)行結(jié)果評(píng)價(jià)，通常情況下牽頭部門有且僅有一個(gè)；承擔(dān)部門負(fù)責(zé)企業(yè)級(jí)KPI/重大任務(wù)主體工作的具體執(zhí)行；配合部門負(fù)責(zé)相關(guān)管理支持和外圍輔助性工作；(3)部門承接的支撐性績(jī)效指標(biāo)/任務(wù)，即依據(jù)部門的職能定位，由企業(yè)級(jí)KPI/重大任務(wù)分解到該部門的具體指標(biāo)/任務(wù)，具體可采用“魚骨圖法”和“業(yè)務(wù)流程—組織結(jié)構(gòu)矩陣法”[9]進(jìn)行分解。

3.2.2 網(wǎng)絡(luò)連接關(guān)系定義

顯然，企業(yè)-部門績(jī)效管理網(wǎng)絡(luò)是一種“有盟主的網(wǎng)絡(luò)組織”[18]，牽頭部門作為組織中的樞紐，在整個(gè)組織中具有管理協(xié)調(diào)功能，通過與承擔(dān)、配合部門協(xié)商制定以“任務(wù)分解、過程管控、結(jié)果評(píng)價(jià)”的企業(yè)級(jí)KPI/重大任務(wù)閉環(huán)管理機(jī)制，協(xié)調(diào)整個(gè)組織的運(yùn)行，聚合組織內(nèi)部的管理資源，以實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)中各結(jié)點(diǎn)的有效連接，促使企業(yè)級(jí)KPI/重大任務(wù)的有效落實(shí)。

3.3 企業(yè)-部門績(jī)效評(píng)價(jià)層次與評(píng)價(jià)關(guān)系

企業(yè)-部門績(jī)效管理網(wǎng)絡(luò)從組織形式上規(guī)定了有關(guān)每一項(xiàng)企業(yè)級(jí)KPI/重大任務(wù)的業(yè)務(wù)管控關(guān)系，從而確定了對(duì)部門進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)的評(píng)價(jià)層次與評(píng)價(jià)關(guān)系：

第一層次，企業(yè)層面對(duì)各項(xiàng)企業(yè)級(jí)KPI/重大任務(wù)完成情況的評(píng)價(jià)。這一評(píng)價(jià)信息反映績(jī)效管理網(wǎng)絡(luò)中各責(zé)任主體支撐性績(jī)效指標(biāo)/行為的協(xié)同整合結(jié)果，各方通過參與組織任務(wù)、貢獻(xiàn)自身價(jià)值而共享該成果，并且分享程度應(yīng)依據(jù)所承擔(dān)的責(zé)任大小進(jìn)行差異化區(qū)分。

第二層次，牽頭部門對(duì)績(jī)效管理網(wǎng)絡(luò)中各責(zé)任主體支撐性績(jī)效指標(biāo)/任務(wù)的評(píng)價(jià)。這一評(píng)價(jià)信息反映各責(zé)任主體對(duì)照既定計(jì)劃完成本部門承接的支撐性績(jī)效指標(biāo)/任務(wù)的程度，一方面可以體現(xiàn)不同部門的價(jià)值發(fā)揮差異，另一方面可以避免“偷懶”或“搭便車”等行為的發(fā)生。

4 企業(yè)-部門績(jī)效評(píng)價(jià)信息集成

4.1 評(píng)價(jià)信息的規(guī)范處理

4.1.1 評(píng)價(jià)信息的類別分析

無論是企業(yè)級(jí)KPI/重大任務(wù)，還是分解到部門的支撐性績(jī)效指標(biāo)/行為，均表現(xiàn)為兩種不同類型的屬性：一種是可以憑借客觀業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)衡量的定量指標(biāo)，另一種是難以量化、需由評(píng)價(jià)者給出主觀判斷的定性任務(wù)。在面對(duì)諸如后者等復(fù)雜的或模糊不定的決策問題時(shí)，評(píng)價(jià)者一般喜歡用“好”、“一般”、“差”等語(yǔ)言形式便捷、準(zhǔn)確地表達(dá)自己的主觀感受或判斷[24-25]。那么，部門績(jī)效綜合評(píng)價(jià)問題即歸結(jié)為基于語(yǔ)言形式的主觀信息與基于客觀業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)的客觀信息相融合的多屬性決策問題。針對(duì)這一問題，張全等[26-27]提出了將主客觀評(píng)價(jià)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為基準(zhǔn)等級(jí)集合的模糊集，從而進(jìn)行評(píng)價(jià)信息的綜合集成。

4.1.2 評(píng)價(jià)信息的規(guī)范處理

(1)基準(zhǔn)等級(jí)集合

(1)

該三角模糊數(shù)對(duì)應(yīng)的隸屬度函數(shù)表示為：

(2)

(2)主觀信息的規(guī)范轉(zhuǎn)化

(3)客觀信息的規(guī)范轉(zhuǎn)化

對(duì)于具有業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)支撐的定量指標(biāo)，由于量綱不同，無法直接比較，需要將其轉(zhuǎn)化為[0,1]區(qū)間上可比的數(shù)據(jù)，計(jì)算公式如下：

效益型指標(biāo)：

(3)

成本型指標(biāo)：

(4)

需要指出，對(duì)于任一被評(píng)價(jià)部門，由于專業(yè)分工的差異，所承接的每一項(xiàng)企業(yè)級(jí)KPI/重大任務(wù)及其支撐性績(jī)效指標(biāo)/任務(wù)都不盡相同。因此，不管是對(duì)定性任務(wù)、還是定量指標(biāo)的評(píng)價(jià)，均以事先確定的指標(biāo)/任務(wù)的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)為基準(zhǔn)，進(jìn)行比較和判斷。在式(3)中，aL表示相應(yīng)指標(biāo)的“警戒值”(即企業(yè)可以接受的最低完成值)，aU表示“目標(biāo)值”(即企業(yè)依據(jù)年度發(fā)展規(guī)劃，綜合考慮市場(chǎng)環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力所制定的發(fā)展性目標(biāo))，反之，在式(4)中，aL表示“目標(biāo)值”，aU表示“警戒值”。

規(guī)范后的定量指標(biāo)評(píng)價(jià)信息可以進(jìn)一步轉(zhuǎn)化為基準(zhǔn)等級(jí)集合TERMSETB上的模糊集，記為：

(5)

4.2 績(jī)效評(píng)價(jià)信息集成框架

依據(jù)第3部分基于網(wǎng)絡(luò)組織的評(píng)價(jià)層次與評(píng)價(jià)關(guān)系的分析可知，企業(yè)-部門績(jī)效評(píng)價(jià)信息集成框架(如圖2所示)表現(xiàn)為由若干信息流組合而成的結(jié)構(gòu)化封裝。信息流條數(shù)等同于企業(yè)級(jí)KPI/重大任務(wù)的數(shù)目，并且每一條信息流均由兩層信息構(gòu)成：第一層次(也稱主信息流[28])是經(jīng)營(yíng)者對(duì)各項(xiàng)企業(yè)級(jí)KPI/重大任務(wù)的評(píng)價(jià)信息；第二層次(也稱子信息流)即對(duì)于單項(xiàng)企業(yè)級(jí)KPI/重大任務(wù)，牽頭部門對(duì)績(jī)效管理網(wǎng)絡(luò)中各責(zé)任部門支撐性績(jī)效指標(biāo)/任務(wù)績(jī)效表現(xiàn)的評(píng)價(jià)信息。記o1,o2,…,on為n個(gè)(n≥2)被評(píng)價(jià)對(duì)象，即企業(yè)中所有參評(píng)部門。框架中各變量定義如下：

圖2 企業(yè)-部門績(jī)效評(píng)價(jià)信息集成框架

4.3 績(jī)效評(píng)價(jià)信息集成框架求解

要實(shí)現(xiàn)對(duì)信息集成框架的求解，需要在求解每條信息流的基礎(chǔ)上，對(duì)各信息流的權(quán)重及其對(duì)應(yīng)的部門優(yōu)劣比較信息進(jìn)行集結(jié)，從而得到最終評(píng)價(jià)方案。具體求解步驟如下：

(6)

各項(xiàng)指標(biāo)/任務(wù)的權(quán)重可由評(píng)價(jià)者根據(jù)經(jīng)驗(yàn)給出或邀請(qǐng)專家根據(jù)層次分析法確定，下同。

(7)

圖3 單獨(dú)信息流中不同責(zé)任角色部門的評(píng)價(jià)信息集結(jié)差異性示意圖

(8)

步驟5：基于部門oj的綜合評(píng)價(jià)值Fj，計(jì)算部門oj的單點(diǎn)型綜合評(píng)價(jià)排序值dj：

(9)

至此，企業(yè)可以按照計(jì)算所得值，對(duì)部門進(jìn)行選優(yōu)排序。

5 實(shí)例應(yīng)用分析

筆者對(duì)某煤礦電子設(shè)備研發(fā)及生產(chǎn)制造企業(yè)對(duì)部門的績(jī)效評(píng)價(jià)進(jìn)行實(shí)證研究。該企業(yè)共設(shè)7個(gè)部門，分別為銷售部o1、研發(fā)部o2、生產(chǎn)部o3、供應(yīng)部o4、質(zhì)量部o5、財(cái)務(wù)部o6和綜合部o7。

企業(yè)經(jīng)營(yíng)層領(lǐng)導(dǎo)借鑒BSC思想，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略和年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃進(jìn)行準(zhǔn)確定位后，確定了6項(xiàng)企業(yè)級(jí)KPI/重大任務(wù)并對(duì)其考核期內(nèi)的績(jī)效作出評(píng)價(jià)(如表1所示)，同時(shí)，按照上文提到的方法將各項(xiàng)企業(yè)級(jí)KPI/重大任務(wù)進(jìn)行分解，形成了各部門支撐性績(jī)效指標(biāo)/任務(wù)，限于篇幅，僅對(duì)“定制型產(chǎn)品及時(shí)完成率”的分解及考核期內(nèi)的評(píng)價(jià)信息進(jìn)行詳細(xì)羅列(如表2所示)，其他幾項(xiàng)簡(jiǎn)要列出其評(píng)價(jià)信息(如表3-7所示)。

表1 企業(yè)級(jí)KPI/重大任務(wù)及考核期內(nèi)評(píng)價(jià)信息

依次對(duì)信息集成框架中主信息流和子信息流中的定性任務(wù)和定量指標(biāo)的主客觀評(píng)價(jià)數(shù)據(jù)進(jìn)行規(guī)范轉(zhuǎn)化，然后，對(duì)單獨(dú)信息流中的兩層評(píng)價(jià)信息進(jìn)行集結(jié)(集結(jié)時(shí)分享程度系數(shù)按照牽頭部門0.5、承擔(dān)部門0.4、配合部門0.1確定)，得出單獨(dú)信息流中的部門績(jī)效評(píng)價(jià)值，最后，對(duì)不同信息流中的部門績(jī)效評(píng)價(jià)值進(jìn)行集結(jié)，從而得到部門績(jī)效的綜合評(píng)價(jià)值，如表8所示。

基于部門績(jī)效綜合評(píng)價(jià)值的模糊集形式，計(jì)算各部門的單點(diǎn)型綜合評(píng)價(jià)排序值：d1=2.1105，d2=2.4563，d3=2.3252，d4=2.3349，d5=2.2802，d6=1.7120，d7=2.2109，并據(jù)此形成部門選優(yōu)序列為：o2>o4>o3>o5>o7>o1>o6。該企業(yè)按照“二八定律”選取o2(研發(fā)部)為優(yōu)秀部門。

表2 “定制型產(chǎn)品及時(shí)完成率”指標(biāo)分解及考核期內(nèi)評(píng)價(jià)信息

表3 “銷售收入”考核期內(nèi)評(píng)價(jià)信息

表4 “采購(gòu)成本壓縮率”考核期內(nèi)評(píng)價(jià)信息

表5 “檢驗(yàn)誤判率”考核期內(nèi)評(píng)價(jià)信息

表6 “資金收支情況”考核期內(nèi)評(píng)價(jià)信息

表7 “骨干員工保有”考核期內(nèi)評(píng)價(jià)信息

6 結(jié)語(yǔ)

不同于一般的多屬性綜合評(píng)價(jià)問題，企業(yè)-部門績(jī)效評(píng)價(jià)作為企業(yè)實(shí)施績(jī)效管理中的核心環(huán)節(jié)，應(yīng)服務(wù)于其樸素而切實(shí)的管理目標(biāo)，即促進(jìn)企業(yè)重大指標(biāo)和任務(wù)的有效落實(shí)。本文針對(duì)企業(yè)-部門績(jī)效評(píng)價(jià)中普遍存在的一刀切評(píng)價(jià)方式、評(píng)價(jià)主體與業(yè)務(wù)管理主體相互脫節(jié)、評(píng)價(jià)內(nèi)容模糊抽象且缺失牽引性等問題，提出了基于網(wǎng)絡(luò)組織的績(jī)效評(píng)價(jià)信息集成方法。通過引入網(wǎng)絡(luò)組織概念，構(gòu)建了企業(yè)-部門績(jī)效管理網(wǎng)絡(luò)，在厘清績(jī)效管理與評(píng)價(jià)關(guān)系、理順評(píng)價(jià)層次與內(nèi)容上提供了新的思路；在此基礎(chǔ)上，構(gòu)建了企業(yè)-部門績(jī)效評(píng)價(jià)信息集成框架，并給出其求解方法，通過將主觀評(píng)價(jià)信息及客觀業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為可比數(shù)據(jù)，有效整合不同層次和不同類別的評(píng)價(jià)信息，形成企業(yè)-部門績(jī)效評(píng)價(jià)優(yōu)先序列。

表8 各部門績(jī)效綜合評(píng)價(jià)值

需要強(qiáng)調(diào)的是，企業(yè)-部門績(jī)效管理網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)建，不僅在于厘清評(píng)價(jià)關(guān)系、優(yōu)化評(píng)價(jià)流程，更在于建立企業(yè)內(nèi)部重大指標(biāo)和任務(wù)的全過程管理平臺(tái)。“想有好結(jié)果，先有好過程”，牽頭部門通過建立與承擔(dān)、配合部門“一周一碰頭、兩周一小結(jié)、三周再碰頭、四周上月會(huì)、一季一考核、一年一總結(jié)”的績(jī)效管理機(jī)制，及時(shí)糾正其行為偏差，使之更稱職、團(tuán)隊(duì)更優(yōu)秀，以此促進(jìn)部門績(jī)效和企業(yè)績(jī)效的雙向提升。

本文所述方法已在數(shù)十家企業(yè)的績(jī)效管理實(shí)踐中得到驗(yàn)證，為企業(yè)提升績(jī)效管理水平提供了新型的理論支持和實(shí)用的技術(shù)工具。

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Information Integratedmethod in Enterprise-Department Performance Appraisal Based on Network Organization

YU Shun-kun, YANG Wen-yin

(North China Electric Power University,School of Economics and Management, Beijing 102206,China)

To problems with hierarchical and one-size-fits-all appraisal way, disconnect between evaluation subject and operational management subject, fuzzy appraisal content and its lack of traction in enterprise-department performance appraisal, an enterprise-department performance management network (“l(fā)ead-undertake-cooperate” network) is proposed in this article, which clarifies the relationship between subject and object and straightens the hierarchy and content of performance management and evaluation. Based on that, the enterprise-department performance appraisal information integrated framework is built and its algorithm is given. By transforming subjective and objective information into the fuzzy set over the basic grade evaluation set, the information of different levels in the vertical and the information of different types in the horizontal can be integrated, thus the priority sequence of departments can be solved. The methods proposed have been tested in many practice and can provide a new research insight to implement performance management and appraisal and actualize the synergistic effect within enterprises.

performance appraisal; network organization; performance management network; information integrated framework; linguistic information

2016-04-28；

2017-03-20

中央高?；究蒲袠I(yè)務(wù)費(fèi)專項(xiàng)資金資助項(xiàng)目(2016XS85)

楊文茵(1989-)，女(漢族)，山西臨汾人，華北電力大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院，博士研究生，研究方向：企業(yè)管理、現(xiàn)代人力資源管理理論與應(yīng)用，E-mail:yangwy23@126.com.

1003-207(2017)07-0176-08

10.16381/j.cnki.issn1003-207x.2017.07.019

C939

A