“不信任”的管理機(jī)制催生信任環(huán)境

林正剛

互相質(zhì)疑是人的本性，管理就是要理解人性，通過(guò)機(jī)制來(lái)填補(bǔ)人性缺陷，達(dá)到提高效率的最終目標(biāo)。中國(guó)有句話叫“用人不疑，疑人不用”，這句話需要有一個(gè)前提才能成立，它需要一個(gè)共同價(jià)值觀的支持，那就是誠(chéng)信。在一個(gè)誠(chéng)信缺失的社會(huì)，這句話是不可能成立的，如果你相信它，那只會(huì)自食惡果。但如果一個(gè)企業(yè)沒(méi)有互信，員工之間互相猜疑，那部門(mén)之間也沒(méi)法互相協(xié)助，這種企業(yè)就沒(méi)有執(zhí)行力可言。所以企業(yè)必須要建立一個(gè)互信的環(huán)境，否則就會(huì)內(nèi)耗過(guò)高，帶來(lái)企業(yè)無(wú)法承擔(dān)的隱形成本。

權(quán)力需要被約束

企業(yè)必須要建立一個(gè)互信的環(huán)境，否則就會(huì)內(nèi)耗過(guò)高，帶來(lái)企業(yè)無(wú)法承擔(dān)的隱形成本。

一個(gè)高效的團(tuán)隊(duì)必須要做到“1+1=3”的效果，要有這個(gè)效果，最基本的一點(diǎn)是必須要互信，有了互信之后，才能進(jìn)一步進(jìn)入一個(gè)互相欣賞的狀態(tài)。剛進(jìn)入外企的時(shí)候，我發(fā)覺(jué)外企的環(huán)境的確充滿了互信，同事與同事之間很少會(huì)互相質(zhì)疑，大部分都能夠真誠(chéng)合作。我當(dāng)時(shí)還以為是外國(guó)人天性老實(shí)，容易相信人，有時(shí)候甚至笑他們過(guò)于天真，容易受騙?，F(xiàn)在回想，天真的那個(gè)人是我。多年后，我才慢慢領(lǐng)會(huì)到這個(gè)價(jià)值觀不是天生的，都是經(jīng)過(guò)多年培養(yǎng)出來(lái)的。

西方管理的一個(gè)理念是：如果一個(gè)人的權(quán)力不得到適當(dāng)?shù)募s束，那一有機(jī)會(huì)，他一定會(huì)做壞事。這個(gè)理念是所有西方管理機(jī)制的基礎(chǔ)，所以，在組織架構(gòu)中需要互相牽制、互相約束。

西方管理機(jī)制的基礎(chǔ)是：一個(gè)人的權(quán)力不得到適當(dāng)?shù)募s束，一有機(jī)會(huì)，他一定會(huì)做壞事。

我們內(nèi)部有一套監(jiān)管差旅費(fèi)用的規(guī)則，規(guī)則是我們管理團(tuán)隊(duì)定的，但執(zhí)行是外包出去的，這樣對(duì)方不用管你是誰(shuí)，一樣可以照章辦事，而且外包的人都是在網(wǎng)上，你連樣子都看不見(jiàn)，更不要想去影響他了。我們每個(gè)月開(kāi)管理會(huì)的時(shí)候，會(huì)將頭10名個(gè)人差旅費(fèi)最高的雇員作為審查對(duì)象。

因?yàn)橛辛诉@種“不信任”的管理機(jī)制，同事之間的互信相對(duì)容易建立。就像是一個(gè)法治社會(huì)，大家都受同一法律的管轄，不會(huì)有特權(quán)主義，只有這樣，同事之間才能做到互信、互相尊重，最后互相欣賞。作為一個(gè)CEO，團(tuán)隊(duì)價(jià)值觀就是你的責(zé)任，所以你必須要考慮清楚你希望看見(jiàn)的團(tuán)隊(duì)行為是什么。如果你希望團(tuán)隊(duì)成員之間能夠互相欣賞，那你必須要做好榜樣。如果你整天只會(huì)批評(píng)其他人，那互相欣賞就不可能發(fā)生。我常常跟我的創(chuàng)業(yè)者學(xué)員強(qiáng)調(diào)，企業(yè)的一切問(wèn)題都是CEO的問(wèn)題，在你去質(zhì)問(wèn)任何人之前，首先要檢查的是你自己。企業(yè)的一切問(wèn)題都是CEO的問(wèn)題，在你去質(zhì)問(wèn)任何人之前，首先要檢查你自己。

一個(gè)互相欣賞的團(tuán)隊(duì)是否可能存在？我的答案是絕對(duì)可能，但對(duì)CEO要求很高。我曾經(jīng)在一個(gè)這樣的團(tuán)隊(duì)里面歷練了兩年，感覺(jué)超好，效率超高。每個(gè)人都愿意協(xié)助，最難得是互補(bǔ)，看到對(duì)方的弱點(diǎn)，不但不去拿來(lái)說(shuō)事兒，還會(huì)幫助對(duì)方去補(bǔ)救不足的地方，這種管理環(huán)境讓你很有創(chuàng)業(yè)的感覺(jué)，十分投入。當(dāng)時(shí)的CEO給我的感覺(jué)就是包容度很高，永遠(yuǎn)都是在鼓勵(lì)我們，特別鼓勵(lì)我們合作，那種團(tuán)隊(duì)精神非常強(qiáng)。他不強(qiáng)調(diào)個(gè)人成功，只標(biāo)榜團(tuán)隊(duì)的成功。他好比一個(gè)球隊(duì)的教練，同時(shí)也下場(chǎng)與我們一起打拼，團(tuán)隊(duì)的感覺(jué)特別好。當(dāng)時(shí)企業(yè)面對(duì)的外部環(huán)境并不樂(lè)觀，但我總是覺(jué)得有很多動(dòng)力，沒(méi)有壓力，這種就是高效團(tuán)隊(duì)了。

但面對(duì)我們今天的職場(chǎng)環(huán)境，在價(jià)值觀與管理機(jī)制都缺乏的情況下，千萬(wàn)不能盲目去追求互信。要耐心地將價(jià)值觀與管理機(jī)制建立起來(lái)，這樣才能防止人性的弱點(diǎn)趁機(jī)突圍。

為別人打開(kāi)天窗

多年前，在參加一個(gè)企業(yè)文化價(jià)值觀的高峰論壇時(shí)，我曾經(jīng)發(fā)表過(guò)一段講話。我認(rèn)為在全球化的潮流推動(dòng)下，所謂地方文化價(jià)值觀慢慢會(huì)演變成為高效與低效的價(jià)值觀。在人口不斷增加，大家都不斷追求更大生產(chǎn)力的情況下，追求效率是一個(gè)永不休止的趨勢(shì)。那些能夠提高我們效率的文化價(jià)值觀一定會(huì)得到多數(shù)人的認(rèn)可，反之，一定遭淘汰。我在北美洲工作時(shí)，就“被培養(yǎng)”出一種對(duì)事不對(duì)人的價(jià)值觀與行為。與同事合作過(guò)程中，一定會(huì)有不同程度的磨合問(wèn)題，甚至互相指責(zé)，但這些“爭(zhēng)吵”永遠(yuǎn)都是在“做事”上面，永遠(yuǎn)不會(huì)將人格拉進(jìn)去。吵完后下班，我們還可以一起去酒吧喝一杯，第二天繼續(xù)合作，繼續(xù)爭(zhēng)吵。

因?yàn)閺膩?lái)沒(méi)有在有很多亞洲人的地方工作過(guò)，到我回到香港后，真是有水土不服的感覺(jué)。我這種“對(duì)事不對(duì)人”、什么事情都直截了當(dāng)?shù)刂赋鰜?lái)的做事方法，當(dāng)時(shí)一定讓我看起來(lái)十分另類。我甚至覺(jué)得可能有人給我“設(shè)套”想教訓(xùn)我一下，可惜我年齡比較大，皮有點(diǎn)厚，有些“套”可能都沒(méi)有感覺(jué)出來(lái)。當(dāng)時(shí)我的年齡比周圍的同事都大一些，加上這種價(jià)值觀，可能會(huì)讓人感覺(jué)到我做事情總是與大家不協(xié)調(diào)。幸好我剛進(jìn)去時(shí)，上司是一個(gè)澳大利亞人，他當(dāng)了我兩年老板，這兩年給了我一個(gè)很好的適應(yīng)期，否則結(jié)果可能很不一樣。多年后，外表看起來(lái)我是“圓滑”了很多（有些人不認(rèn)為），不再那么不近人情，不再動(dòng)不動(dòng)就指出別人的痛點(diǎn)，但我內(nèi)心的價(jià)值觀基本上還是“對(duì)事不對(duì)人”的。

很多同事多年后問(wèn)我：“為什么你能接受那么多同事犯的錯(cuò)誤，而且還能繼續(xù)客觀地給他們提供機(jī)會(huì)呢？換句話說(shuō)，你不太記仇?！蔽业慕忉尯芎?jiǎn)單，我認(rèn)為誰(shuí)都會(huì)犯錯(cuò)，犯錯(cuò)不代表人不能用，只要不涉及價(jià)值觀底線的問(wèn)題就行。做事情出錯(cuò)是成長(zhǎng)的過(guò)程，不犯錯(cuò)就不會(huì)進(jìn)步，所以我永遠(yuǎn)都是“對(duì)事不對(duì)人”，因此顯得我包容性很強(qiáng)。大家都是出來(lái)做事的，應(yīng)該以和為貴，仇就更沾不上邊了。有些人整天好像周圍的人都要害他一樣，這種心態(tài)我是沒(méi)有辦法理解的。我們哪有那么重要，會(huì)有人天天想著怎么害我們。

每個(gè)人都有不同的做事方法，有時(shí)候?qū)Ψ阶鍪路椒ú灰粯硬淮硭清e(cuò)的，因?yàn)槲蚁嘈糯鸢敢欢ú恢灰粋€(gè)。有時(shí)候你如果能多接受點(diǎn)不同意見(jiàn)，你也可以跟著進(jìn)步。所以對(duì)我來(lái)說(shuō)，“對(duì)事不對(duì)人”是一種高效的價(jià)值觀，因?yàn)檫@樣你才能夠讓更多人有發(fā)揮空間。我不僅相信做事情不只有一種方法，我還鼓勵(lì)甚至要求大家一定要找不同的方法去做同樣的事情。每次我們做好一件事，我通常會(huì)先表?yè)P(yáng)一下結(jié)果，但我會(huì)馬上要求下次我們做這件事的時(shí)候，必須要找到更好的方法去做。這種做法已完全融進(jìn)我們的基因里面，不是這樣，何來(lái)創(chuàng)新。創(chuàng)新是一種心態(tài)，不是方法，因?yàn)橛辛诉@種心態(tài)，方法才變得不重要。

創(chuàng)新是一種心態(tài)，不是方法。

有些企業(yè)家希望我給他們答案。但我一開(kāi)始通常都會(huì)說(shuō)：“如果你希望來(lái)找答案，不好意思，這里沒(méi)有。不只沒(méi)有答案，我會(huì)給你更多問(wèn)題，希望通過(guò)對(duì)這些問(wèn)題的思考，你可以更準(zhǔn)確地判斷自己的問(wèn)題是什么。如果你能準(zhǔn)確找到自己的問(wèn)題，那你的答案一定不會(huì)離得太遠(yuǎn)?！?/p>

我常常認(rèn)為作為領(lǐng)導(dǎo)者，最重要的任務(wù)就是為別人打開(kāi)天窗。如果你“人事不分”，那很容易就會(huì)錯(cuò)失人才，將一個(gè)可能很有前途的員工的天窗給關(guān)了。

在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，年輕人的價(jià)值觀有很大的改變，年長(zhǎng)者很容易就跟不上他們的思路。如果這個(gè)時(shí)候你缺乏包容心態(tài)和“對(duì)事不對(duì)人”的態(tài)度，很容易就不適合做現(xiàn)代社會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)層。

作為領(lǐng)導(dǎo)者，你最重要的任務(wù)就是為別人打開(kāi)天窗。

作為企業(yè)的CEO，“對(duì)事不對(duì)人”這個(gè)價(jià)值觀是你必須要捍衛(wèi)的。只要你從自己的行為上面不斷表現(xiàn)出“對(duì)事不對(duì)人”的態(tài)度，不斷提倡沒(méi)有錯(cuò)的答案，你的團(tuán)隊(duì)就會(huì)有不斷試錯(cuò)的勇氣。長(zhǎng)期下來(lái)，如果這個(gè)價(jià)值觀能培養(yǎng)出來(lái)，我相信企業(yè)的創(chuàng)新能力一定有所提升。