1940美國飛機工業(yè)換上戰(zhàn)爭檔

王亞男

如果從飛機工業(yè)誕生的時間算起，二戰(zhàn)前美國的飛機制造業(yè)并不算老成，當時飛機工業(yè)領導者而言，他們剛剛憑借可憐的訂單撐過30年代中期的蕭條時光。等到政府訂單一下子鋪天蓋地紛至沓來，他們現在擔心的再也不是可憐的訂單，而是生產能力的巨大缺口。然而，美國飛機工業(yè)最終完成了這一歷史使命，政府需求不僅得到了滿足，還被最終反超。推究其中原因，我們會發(fā)現美國工業(yè)軍民融合（事實上當年還沒有這樣的詞匯）的特色發(fā)揮了歷史性的作用。

大家一起造飛機

戰(zhàn)爭時期，美國政府動員了一大批很少或從未從事過航空生產的企業(yè)加入飛機工業(yè)，它們?yōu)轱w機工業(yè)快速擴充產能立下了汗馬功勞。其中最為值得一提的是福特柳林工廠，該廠創(chuàng)下了單一工廠機身年度產量的最高紀錄。用一連串的數字來講述美國飛機工業(yè)的戰(zhàn)爭故事也許更加直觀：整個二戰(zhàn)期間（1942～1945），美國飛機工業(yè)總計生產了超過300 000架飛機，平均每年95 000架。如果從產值上來看，戰(zhàn)爭開始前，飛機工業(yè)在全美各行業(yè)排名僅位居第44，戰(zhàn)爭結束時躍升到第1位。這些數字在向我們講述一段相當驚人且堪為案例的融合式發(fā)展故事。

戰(zhàn)爭初期，美國飛機工業(yè)面臨的還是一種相對簡單的“線性挑戰(zhàn)”，當時美國政府要求加速生產和交付那些已經完成測試和驗證的飛機，雖然這項工作并不輕松，但通過增加相應的人員和設備就能完成。此時，美國大規(guī)模飛機制造工業(yè)尚不存在，飛機產量太少，熟練工人太少，生產設施太少，工裝設備太少。面對戰(zhàn)爭的需求，一切都顯得無法適應。戰(zhàn)時擔任洛克希德公司總裁的羅伯特·格洛斯說，“飛機工業(yè)被喚醒了，過去它們只生產幾十架飛機，現在要生產上千架。這就像要一個初中還沒畢業(yè)的年輕人立即去上大學一樣。”

要想理解美國飛機工業(yè)在戰(zhàn)爭中創(chuàng)造的奇跡，必須先了解戰(zhàn)前的美國飛機工業(yè)現實狀況。1938年算是個很好的參照點，當年美國飛機工業(yè)交付的軍用飛機總數是900架。整個飛機工業(yè)雇員總數為36 000人，在勞動力數量上甚至還排在針織襪業(yè)之后。那時一張50架飛機的訂單都能掛上可觀的標簽。也是在這一年，飛機工業(yè)開始擴張，不過擴張的動力并非來自美國政府，而是英法兩國。1938年6月，洛克希德接到了英國空軍200架飛機的訂單，這是兩次大戰(zhàn)之間美國飛機工業(yè)拿到的最大訂單——利用洛克希德14型運輸機改造而成的“哈德遜”輕型轟炸機。到戰(zhàn)爭結束，洛克希德累計制造了近3 000架“哈德遜”。日本不經意間幫助了洛克希德——英國發(fā)出這筆200架的訂單時，洛克希德的經營已經跌到谷底。當時公司的經營，幾乎全部都維系于來自日本的14型運輸機訂單，公司幾乎看不到任何未來的希望。如果不是軍民結合，洛克希德就堅持不到太平洋戰(zhàn)爭爆發(fā)。洛克希德一位原高管回憶說，“如果沒有針對日本的訂單，洛克希德就面臨停產，而英國也不大可能向一家停產的企業(yè)發(fā)出如此大筆訂單。也許我們應該感謝日本，他們的訂單讓洛克希德堅持到美國政府按下飛機工業(yè)的戰(zhàn)爭模式鍵。”

其他一些飛機制造企業(yè)和發(fā)動機工廠也都得到了一些來自國外的訂單，到1939年產量出現了難得的上升，但產品交付的速度與即將到來的戰(zhàn)爭需要完全不是一個量級。即便拿著國外訂單，1939年美國飛機工業(yè)也僅僅造出了2 250架飛機軍用飛機。

羅斯福總統(tǒng)：獅子大張口

1940年5月，羅斯?？偨y(tǒng)拋出了一枚重磅炸彈——要求美國制造出50 000架軍用飛機?！爱斂偨y(tǒng)提出著名的‘50 000架飛機說時，”時任普惠公司總經理霍爾納回憶?！拔覀儾⒉恢浪傅氖悄戤a量還是總產量。后來總統(tǒng)明確說是年產量，我們全都震驚了。”即便是總產量，這一數字也足以令航空工業(yè)大吃一驚。羅斯?？偨y(tǒng)立即建立相應政府機構來協助擴大飛機生產，政府花費了幾個月時間，此后才開始向各公司發(fā)出訂單。

這幾個月的延遲似乎有足夠的理由。在大多數美國人看來，遠在歐洲的戰(zhàn)爭是一場遙遠的大火，不大可能會波及到5 000千米外的大洋彼岸。此外，當時美國政府也沒有合適的動員方案。在制品的飛機型號也不多。如果做個統(tǒng)計，你會發(fā)現美國在二戰(zhàn)中裝備使用過19種主要飛機型號中，在1940年中期只有4種型號在批量生產。

1940年7月時，美國軍隊的采購程序還相當繁瑣，必須在耗費時日的采購競標評估程序之后才能下達訂單。而沒有政府確認訂單，銀行不會為生產企業(yè)提供必須的融資服務，當時也沒有向政府企業(yè)提供融資的機制。一些意識到戰(zhàn)爭形勢緊張的企業(yè)開始自己籌集可憐的資金來擴充生產，另一些企業(yè)原本能著手擴充，卻苦于沒有資金，只能等待。

在這幾個月里，美國政府開始著手建立政府–工業(yè)的關系機制，其中包括程序制度、合同程序以及利潤限制等政策。美國政府意識到，他們需要把另一些設施較為完善的其他企業(yè)納入到飛機生產計劃中。除了陸軍航空隊、萊特航空制造公司和通用汽車公司凱迪拉克分部之間制定過一個生產協調方案外，當時美軍也沒有在飛機制造企業(yè)和其他工業(yè)企業(yè)間建立起預動員協調機制。

在這些困難局面下，1940年美國也才生產了6 000架軍用飛機。到1941年中期，政府和飛機制造工業(yè)終于解決了一些困難，重建融資公司開始為新企業(yè)提供資金。軍方開始發(fā)放訂單，一些新型飛機開始進入批量生產。美國軍用飛機年產量飆升到20 000架。美國飛機工業(yè)開始從一檔調速到二檔，但這仍然不是戰(zhàn)爭所需要的速度。

再后來，就是珍珠港的升騰烈焰。3個星期后，國防咨詢委員會生產分會干脆拋開了那個原本已難以企及的50 000架年產目標，提出了新目標：到1944年把軍用飛機年產量提高到66 000架！

? ?1938年英國發(fā)出的200架洛克希德“哈德遜”（Hudson）轟炸機訂單對于戰(zhàn)前美國飛機工業(yè)是創(chuàng)紀錄訂單，這一數字與后來幾何級數增加的產量相比幾乎不值一提。

? ?戰(zhàn)爭時期底特律汽車城迅速變身為坦克城。這是克萊斯勒公司坦克工廠的M3中型坦克總裝線，可以看到三條總裝線同時作業(yè)：汽車工業(yè)早已駕輕就熟的大規(guī)模流水線作業(yè)立即被用于坦克生產。然而對于工程復雜程度更高的飛機，從小規(guī)模制造到流水線作業(yè)的轉變則相當困難。

融合特質

實現飛機工業(yè)模式切換

鑒于軍用訂單在一戰(zhàn)結束后大幅度萎縮，美國飛機制造工業(yè)很大程度上依賴民用產品維持經營，其雇用勞動力數量與訂單規(guī)模呈正相關變化。政府提出的產量目標面臨最大困難是勞動力不足，珍珠港事件之前，飛機制造業(yè)雇員總數已經擴充到約350 000人，但仍顯短缺。飛機制造工業(yè)開始在社會上緊急征召工人，好在戰(zhàn)前美國民用工業(yè)在規(guī)?；a業(yè)化過程中，積累了龐大的工人群體，相對較好的社會教育水平，也為熟練產業(yè)工人的養(yǎng)成準備了條件。一時間，各行各業(yè)的人紛紛涌入飛機制造業(yè)，其中包括大量婦女，有效緩解了好動力的短缺問題。各個飛機制造工廠快速轉入24小時生產體制，在本地勞動力不足的情況下，總裝廠開始考慮在其他勞動力充足的地區(qū)建立部附件工廠，就近利用勞動力資源，同時免除了工人們長途奔波問題。也就是在這一時期，美國飛機工業(yè)開始逐步走向了總裝中心和部附件加工供應網絡的格局。

融合型飛機制造工業(yè)的一個顯著特點是具有很強的應變能力，并在此方面發(fā)揮了很高的主動性和創(chuàng)造性。過去專注于民用飛機生產的企業(yè)，在戰(zhàn)時生產中面臨的另一個問題是設計變更。一款軍用飛機的改進完善，會一直持續(xù)到這款飛機退役。在漫長的制造過程中，飛機的設計會不斷變更。在和平時期，制造企業(yè)還可以慢條斯理地處理變更，但戰(zhàn)爭時期，設計變更就為滿負荷生產的企業(yè)提出了全新挑戰(zhàn)。

設計變更的原因五花八門，有些是原始設計中遺留的Bug（缺陷），有些則是使用和測試中提出的改善需求，還有一些則是戰(zhàn)場形勢的變化產生的修改意見。隨著越來越多的飛機投入前線，越來越多的飛行員駕駛它們參戰(zhàn)，各種各樣的抱怨和建議紛至沓來，設計人員必須對原始設計進行改動。

有些設計變更很容易對付，但另一些屬于重大設計變更，需要企業(yè)停止某一型號的批生產，重新考慮制造工藝問題。好不容易完成了某項重大改進，生產線剛剛重新理順，恢復到滿負荷狀態(tài)，另一項重大改進要求又到了，必須立即實施。通用汽車公司東方飛機分部是戰(zhàn)爭時期格魯曼的授權分包商，負責制造海軍F4F“野貓”戰(zhàn)斗機。當時海軍向該廠發(fā)出的一項改進需求是增加飛機的機槍數量，這聽起來好像很容易，但實際上卻涉及上千項設計變更。

? ?沒有長期從事民用商業(yè)產品制造的經驗，美國航空工業(yè)就不可能應對大規(guī)模生產的挑戰(zhàn)。圖為聯合飛機公司B-24轟炸機的部段裝配工藝流程圖，流程的科學優(yōu)化不僅為戰(zhàn)爭做出貢獻，也為戰(zhàn)后美國企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢埋下伏筆。

共和公司P-47“雷電”是二戰(zhàn)中最為著名的盟軍戰(zhàn)斗機，該機于1940年7月開始設計，短短10個月內，共和公司就完成了驗證機的制造，并初步建成了一條生產線。初期飛行測試中，工廠發(fā)現了一些設計缺陷，通過設計變更解決了這些問題。在測試完成前，第一架飛機就走下了生產線，后續(xù)測試又發(fā)現了一些問題，這導致首批飛機無法參加空戰(zhàn)。在生產線上，這些問題逐步得到解決。但即便如此動作迅速，P-47直到1943年才真正大規(guī)模投入作戰(zhàn)。隨著作戰(zhàn)，作戰(zhàn)部隊又提出了更多變更需求。陸軍發(fā)現其晝間轟炸機必須在戰(zhàn)斗機護航下才能有效參戰(zhàn)，于是選擇了P-47擔負護航，這就要求飛機的航程和速度有較大的提升，為此飛機必須換裝新型發(fā)動機，加裝機腹油箱，結果是飛機必須進行重大結構改動。戰(zhàn)爭結束時，共和公司總計生產了B/C/D/G等6種主要型別，每一種型別都有幾種Block（批次），每一個批次都體現了細微的技術改動。

普惠公司的R-1830活塞航空發(fā)動機和公司的其他委托產品都常常被認為是一個單一型號，但事實上在這個型號下卻有著6種主要型別，從型號后面橫線后綴的數字上就反映了這一點。統(tǒng)計顯示R-1830總計有24個型別，這些型別之間幾乎沒有完全的互換性。當年在美國飛機制造企業(yè)的生產線上，工程技術人員不得不經歷這種難熬的變更時光：他們必須在苛刻的時限內解決一個又一個變更問題。

生產方式革命：

向汽車工業(yè)學習

對于飛機工業(yè)，軍用產品和民用產品只有用戶要求的不同，其產品本質并無差異，為了用戶需求，融合型企業(yè)必須解決一切生產技術問題。1942年時，美國航空工業(yè)還在應用工藝車間模式。工藝車間集中使用通用設備，從這里制造的零部件會被送往裝配區(qū)分期分批實現總裝。戰(zhàn)爭前這種方式頗受推崇，也能適應當時的產量要求。但一旦生產速度要求火力全開，這樣的方式就出了問題，因為這樣的生產節(jié)奏是間斷而不是連續(xù)式的。以這樣的方式，企業(yè)永遠滿足不了政府的需求。

線式生產，或者叫做流水線生產開始被應用起來。在流水線作業(yè)中，各種基本產品和零部件會以一種可控的，漸進式的流速進入作業(yè)區(qū)域，這種方式早已被美國汽車等工業(yè)所采用。但這對于飛機工業(yè)卻是全新的——戰(zhàn)前瘦削的訂單讓企業(yè)根本無法應用這樣生產方式。飛機工業(yè)做出這種轉變，不僅僅是重新布置工廠和設備的問題。工廠必須建立起一系列產品通道，通過大量繁瑣細致的規(guī)劃工作，讓各種正確的零件在正確的時間抵達正確的位置。為了滿足流水線生產的要求，工廠必須設計全新的工裝設備、工藝方法和制造技術。這在任何時候都絕不是輕松的任務，現在企業(yè)要在不斷變更設計的需求中完成這些，難度可想而知。美國汽車工業(yè)早就成功運用了流水線方法，其主要原因是企業(yè)在批量生產前會先凍結設計方案，但戰(zhàn)爭的急需使得飛機設計方案無法凍結，制造企業(yè)必須一面進行生產流程再造，一面緊鑼密鼓地在生產線上完成制造變更。

哈佛大學商學院研究組在戰(zhàn)后進行的二戰(zhàn)飛機工業(yè)分析報告曾這樣表述飛機制造業(yè)的重大轉折：飛機工業(yè)最終在制造工藝中引入了柔性制造理念，從而能在不斷變更設計的環(huán)境中成功運用流水線生產方式，為大工業(yè)生產的管理科學做出了重大貢獻。

雖然流水線作業(yè)方式可以從汽車等行業(yè)借鑒，但飛機的機身結構和發(fā)動機的固有特點使得飛機工業(yè)無法全盤采用汽車工業(yè)的成熟流程，必須進行重大的改變。參與戰(zhàn)時生產的許多非航空企業(yè)，現在必須對他們的工廠來一次乾坤大挪移，他們必須滿足和平時期生產中從未遭遇過的嚴格公差要求，重新訓練他們最為熟練的工人，建立龐大的供應商網絡。非航空企業(yè)從飛機原始制造商那兒取得了和平時期用來指導生產的工藝圖表、工時規(guī)劃方法、產品物流規(guī)劃表等其他一切工藝資料，但是發(fā)現這些他們真正需要的東西并不存在——原有飛機制造企業(yè)也都在摸索著向流水線式生產轉化，他們也只能依靠自己。

另一方面，航空企業(yè)也不得不分出寶貴的管理和技術力量來幫助那些被授權的非航空企業(yè)盡快轉入戰(zhàn)時生產狀態(tài)。他們必須制造基本的零部件和工藝裝備，為非航空企業(yè)建立臨時裝配線。普惠公司每年都要抽調100個生產管理和工程技術人員，來指導福特、別克、雪弗蘭和納什-凱爾文納特等非航空企業(yè)來實施航空發(fā)動機的批量生產。

美國融合型工業(yè)體系在戰(zhàn)爭時期幫了大忙，這種體系的重要特征是能夠以一定的自主方式進行調控和聯動。飛機工業(yè)和鋁業(yè)的自主聯動就是一個鮮明的例子。戰(zhàn)爭前隨著輕量化的高強度鋁材被逐步用于飛機制造——先是機身結構件，再后來是機翼和機身蒙皮，美國鋁業(yè)開始緩慢提速，隨著1939年美國飛機生產開始提速，鋁業(yè)也掛上了快檔。1938年，美國鋁業(yè)龍頭企業(yè)美利堅鋁業(yè)公司（Alcoa）鋁制品產量為13萬噸，此后開始快速增產：為了滿足飛機結構件、蒙皮、發(fā)動機、螺旋槳和其他部件的需求，Alcoa生產了大量的鋁鑄件、鉚釘、拉伸件、線纜、連桿、管路和各種鋁板。Alcoa還為美軍開發(fā)了用于搭建快速簡易機場的著陸區(qū)鋁墊板，為空運油料開發(fā)了專用鋁制油桶。到二戰(zhàn)結束，Alcoa生產的鋁制品總計達到了518萬噸，其中絕大部分投入了戰(zhàn)爭。

戰(zhàn)時生產與戰(zhàn)后潛力

民用商業(yè)企業(yè)的特點，還決定了美國飛機工業(yè)在滿負荷生產的同時，時刻保持一定的力量進行更新型產品的研發(fā)工作。波音的341方案就很能說明問題。1939年，波音B-17已開始初步量產，其航程可達5 000千米。早在軍方更新的型號需求出臺之前，波音就意識到戰(zhàn)爭將會需要航程更遠的轟炸機，新轟炸機航程需要比B-17增加三分之一甚至更多，并且為此提前展開了研制工作。波音研制團隊提出的341方案最初是一種22噸、航程7 200千米，時速620千米的轟炸機，但隨后陸軍航空隊要求波音研制起飛重量38噸、航程8 500千米的新型轟炸機，飛行速度和高度更大。波音于是重新回到繪圖板，在341方案基礎上發(fā)展出345方案，這種新轟炸機重量超過50噸，飛行速度和航程與341相當。經過修改，該方案起飛重量進一步增至55噸，這項工作發(fā)展的最終結果是B-29的誕生。美國飛機工業(yè)的融合性特質促使各企業(yè)始終保持著一支具有活力的柔性研發(fā)技術團隊，他們密切關注著各種航空相關設備制造商的技術進展，如新型增壓器、更安全的油箱、新型除冰系統(tǒng)、新型武器等等，利用一切可能加以采用，提升產品性能。

商業(yè)企業(yè)的特性，還讓飛機制造企業(yè)并不以飛機交付作為完成義務的終點。一些公司向海外派駐了大量人員，建立了維修和改裝中心。洛克希德公司就在北愛爾蘭貝爾法斯特就建立了一個大型維修基地，高峰時雇員達6 000人。在兩年半時間里，這個中心改裝了超過3 000架飛機，維修飛機超過11 000架，維修部件達450 000件。除了這種維修服務，幾乎所有飛機制造廠商都向戰(zhàn)區(qū)派駐了技術代表小組，專門負責調查產品在戰(zhàn)區(qū)使用的表現，并據此制定改進方案。

總計有14家企業(yè)參與了美國戰(zhàn)斗機和大型運輸機的制造，如果看看產量排名前三的企業(yè)，可能就很容易發(fā)現美國戰(zhàn)后民用飛機制造業(yè)的巨頭是如何誕生的：道格拉斯飛機公司、聯合-伏爾梯飛機公司（后來通用動力公司康維爾分部）和波音公司。其余按照產量排序，你會看到一大堆著名企業(yè)——北美航空、洛克希德飛機公司、柯蒂斯-萊特公司、格倫·馬丁公司、福特汽車公司、共和航空公司、格魯曼飛機工程公司、貝爾飛機公司、通用汽車公司東方飛機分部、聯合飛機公司錢斯沃特分部、固特異飛機公司。

航空動力方面，如果按照交付發(fā)動機的功率總額排名，位列第一的是擁有3家工廠的萊特航空公司（占功率總額24.6%），位列第二的是擁有兩家工廠的普惠（占功率總額17.2%），第三名又要感謝臨時加盟的民企——通用汽車公司的艾利遜分部（占功率總額10.8%）。此外，作為普惠的授權制造商，福特、雪佛蘭、別克和納什-凱爾文納特幾家公司貢獻了總額的30.4%！萊特公司的授權加盟者、原卡車制造商史蒂貝克公司也制造了9.9%！

戰(zhàn)時管理

科學助力戰(zhàn)后商業(yè)競爭

航空工業(yè)始終無法解決的嚴峻挑戰(zhàn)是管理問題。管理層一方面要解決重大技術問題，另一方面要面對大量的管理策劃工作。首先，航空企業(yè)需要從零開始建立管理機制，這種機制要能夠指揮超過10萬人規(guī)模的工廠有效運行，在擴產之前，工廠員工數目一般只有三四千人。管理層每天需要做出上百個決策，而這些決策必須能夠在整個管理系統(tǒng)中協調處理，以確保公司的每一項行動都能與其他行動協調一致。在整個戰(zhàn)爭期間，各企業(yè)都感到缺乏高素質的管理人員。這些需求與實踐，也直接催生了戰(zhàn)后美國工業(yè)企業(yè)管理體系科學化進程的加速。

隨著各公司單一生產設施逐步達到甚至突破產能極限，它們不得不開設分廠，這樣不僅分散了原本已經稀少的管理人員，還增加了公司內部協調的復雜性。即便只增加一個分廠，也足以讓管理問題增加不少壓力，更何況許多大公司要同時運營多家分廠。道格拉斯就擁有6家大型工廠，分部于加利福尼亞、俄克拉荷馬和伊利諾伊。聯合-伏爾梯公司也有4家工廠，而且位于4個不同的州?？碌偎?萊特公司的飛機分部要運營5家工廠，其發(fā)動機分部還另有3個。這樣一來，各公司不得不想法設法讓管理流程高效化，用捉襟見肘的管理人員去完成復雜的指揮協調工作。

美國飛機工業(yè)面臨的另一項難題是要同時管理多個型號的并行生產。每一個型號的飛機都有自己的生產設施、工藝裝備和供應鏈條，管理一個型號的生產就如同管理一個獨立工廠。有些大公司擁有10條或更多的生產線，如洛克希德就同時生產12個型號的飛機，道格拉斯則有11個型號，普惠則有10個發(fā)動機型號。

分包商也對企業(yè)管理提出的更高的要求。與那些負責制造整個機體或發(fā)動機的授權生產商不同，那些分包商生產的僅僅是零件或組件，這就要求主機廠的管理團隊設法對來自成百上千家分包商的海量零部件實施有效管理，確保這些零件“溪流”能夠在正確的時間以可接受的狀態(tài)抵達總裝線。

1942年末，飛機工業(yè)順利完成高速擋切換，當年生產飛機47 675架，1943年時，飛機月交付量已經超出了政府要求速度，全年生產飛機85 433架。到1944年飛機工業(yè)產量的巔峰時刻到來，超過200萬名雇員為戰(zhàn)爭提供了95 272架飛機！

戰(zhàn)時生產的強烈需求，讓美國航空工業(yè)必須掛上高速檔，而航空工業(yè)融合發(fā)展的傳統(tǒng)，讓它們成功克服種種困難，最終實現了順利換檔。我們看到，當以上這些林林總總的問題得到解決之后，其積累的經驗很快成為美國航空工業(yè)在戰(zhàn)后全球競爭中獲得優(yōu)勢地位的基石。戰(zhàn)時生產所發(fā)展出來的管理科學在戰(zhàn)后技術進步中起了重要作用，管理動輒千萬乃至上億規(guī)模的合同，幾乎成為航空工業(yè)與制造水準等價的重要技術。戰(zhàn)爭考驗所產生的最為重要的結果，是美國飛機工業(yè)展現了迎接挑戰(zhàn)的實力——這種實力很大程度上來自戰(zhàn)前融合發(fā)展的事實，這種表現堅定了美國政府對于這一產業(yè)的信心，開始把航空工業(yè)作為政府重大技術工程的穩(wěn)固合作伙伴加以利用。

責任編輯：武瑾媛