波音公司供應(yīng)鏈戰(zhàn)略發(fā)展初探

李元穎

摘要：民用航空制造業(yè)具有投入大、周期長、風險高等特征，因此飛機主制造商即使有能力獨立承擔新型號的全部研制工作，也難以單獨承受項目失敗所帶來的風險。于是，飛機主制造商主動轉(zhuǎn)變自身定位，在全行業(yè)建立與國際接軌的主制造商-供應(yīng)商一體化的管理體制，通過合作與轉(zhuǎn)包生產(chǎn)，完善供應(yīng)鏈管理策略，獲得最大的市場競爭力。本文以波音公司的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略為研究對象，旨在為國產(chǎn)民機制造商供應(yīng)鏈的實施提供一定的參考。

關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈；大型民用飛機；制造業(yè)

民用飛機，特別是商用飛機的研制是一項投資巨大、技術(shù)密集、產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)度十分高的宏大系統(tǒng)工程。隨著經(jīng)濟全球化的發(fā)展，全球制造業(yè)的分工體系日漸明確，專業(yè)化分工更加細致，為了更加合理有效地利用資源，提高效率，降低風險及成本，世界民機巨頭紛紛實行“全球供應(yīng)鏈”戰(zhàn)略，將越來越多的業(yè)務(wù)工作進行外包，與供應(yīng)商建立了“利益共享，風險共擔”的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。在世界民機運營市場中，波音公司就是通過實施復(fù)雜的供應(yīng)鏈管理，成功將自己由傳統(tǒng)的飛機生產(chǎn)制造商變?yōu)槿缃裣到y(tǒng)集成的成功企業(yè)。

一、 波音公司供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的演變過程

美國波音（Boeing）公司是全球最大的航空航天公司，也是世界上最大的民用和軍用飛機制造商。早期，波音公司的生產(chǎn)主要集中于公司內(nèi)部，供應(yīng)商只限于提供原材料。但隨著經(jīng)濟全球化的發(fā)展，波音公司發(fā)現(xiàn)，原有的經(jīng)營模式已很難適應(yīng)當前的市場競爭，于是及時調(diào)整了供應(yīng)鏈管理策略，開始讓供應(yīng)商負責飛機部件的設(shè)計和研發(fā)工作。波音公司供應(yīng)鏈戰(zhàn)略主要經(jīng)歷以下四個階段：

（一）自主研發(fā)階段

20世紀60年代，波音公司開始大規(guī)模研制和生產(chǎn)民用飛機。當時，飛機的自動化程度比較低，結(jié)構(gòu)部件主要以金屬為主，因此飛機的研發(fā)、制造等大部分工作都由波音公司自行完成。以當時的波音727飛機為例，其重要部件都是波音公司自己生產(chǎn)制造的，供應(yīng)商的工作只占到飛機的2%。

（二）轉(zhuǎn)包生產(chǎn)階段

20世紀70年代開始，美國經(jīng)濟出現(xiàn)滯脹，原有的國內(nèi)市場已無法支撐波音飛機的發(fā)展，于是波音公司開始積極拓展海外市場，將部分生產(chǎn)工作外包給某個國家，該國家再以采購飛機作為補償。此時，由于飛機的自動化程度大幅提高，公司開始嘗試國際合作和國內(nèi)轉(zhuǎn)包的方式，將一些非核心業(yè)務(wù)外包給其他國家，這樣他們便可以專注自身的核心業(yè)務(wù)。此時的波音公司雖然增加了與供應(yīng)商的合作，但雙方還處于傳統(tǒng)的買賣關(guān)系。

（三）跨國供應(yīng)階段

20世紀80年代開始，由于飛機的自動化水平進一步提高，飛機的設(shè)計也越來越復(fù)雜，風險隨之增加。面對如此高投入、高風險的工作，波音公司開始尋求來自供應(yīng)商的技術(shù)與資金支持，將某些重要零部件的研制工作轉(zhuǎn)包給海外公司。通過供應(yīng)商的技術(shù)整合，波音公司不僅避免了高昂的研發(fā)成本，還制造出了滿足客戶需求的飛機。

（四）全球供應(yīng)鏈階段

進入21世紀以來，生產(chǎn)組織模式有了進一步的發(fā)展。波音787飛機是這一階段最具代表性的成果。它采取全球供應(yīng)鏈模式，將大量的研發(fā)生產(chǎn)工作進行外包。通過此模式，可有效降低787項目的研發(fā)成本，分散研制風險，但也為公司的項目管理工作帶來了新的巨大挑戰(zhàn)，因為任何環(huán)節(jié)的延誤都會制約整個流程，甚至推遲交付日期，從而增加支出費用。

二、 波音公司針對全球供應(yīng)鏈戰(zhàn)略存在的風險所采取的措施

（一）整合全球供應(yīng)商

在787項目上，波音公司將大量的設(shè)計和研發(fā)工作分配給全球供應(yīng)商，但由于未能準確定義好公司自身與供應(yīng)商之間的接口關(guān)系，所以供應(yīng)鏈中斷，導(dǎo)致飛機首次交付延遲了數(shù)月。這次延遲交付使波音公司開始重新思考與供應(yīng)商的關(guān)系，并加強了與供應(yīng)商的溝通協(xié)調(diào)。

（二）與競爭對手進行合作

為了共同的利益，競爭對手之間往往也會合作。在飛機行業(yè)的全球供應(yīng)鏈中，只有一部分公司能勝任飛機制造的外包工作。如果只依靠單一的供應(yīng)商，飛機的生產(chǎn)進度完全可以由自己把控，生產(chǎn)效率也會高很多，但隨之帶來的卻是更大的風險。因為一旦供應(yīng)商方面出現(xiàn)問題，就會給次級供應(yīng)商帶來更多的麻煩，也很難保證產(chǎn)品的質(zhì)量。

（三）建立全球信息系統(tǒng)平臺

為了同合作伙伴建立支持協(xié)作的商業(yè)模式，運作最復(fù)雜的生產(chǎn)線，波音公司采用了先進的“供應(yīng)商入口”信息系統(tǒng)來保持與世界各地供應(yīng)商的聯(lián)系。通過該系統(tǒng)，波音公司可以查看庫存、訂單、相應(yīng)的工程圖等，而供應(yīng)商可通過該系統(tǒng)與其下游供應(yīng)商溝通交流。

三、構(gòu)建我國民機供應(yīng)鏈管理體系的建議

（一）充分利用全球資源，構(gòu)建我國民機供應(yīng)鏈管理體系

在全球范圍內(nèi)尋找合適的供應(yīng)商，一方面，可以充分利用全球各類資源，開發(fā)出能夠滿足市場需求的飛機；另一方面，可以借助這些供應(yīng)商豐富的經(jīng)驗，取得符合國內(nèi)甚至國際標準的適航證書。另外，我們還可以通過這些供應(yīng)商，間接學到波音、空客等公司的先進生產(chǎn)與營銷經(jīng)驗，提高我國民機制造管理能力。

（二）增強自身的自主創(chuàng)新能力和生產(chǎn)能力

為了構(gòu)建符合我國實際的供應(yīng)鏈管理體系，就要增強我國在飛機的重要系統(tǒng)和部件上的自主創(chuàng)新能力和生產(chǎn)能力，減少對國外產(chǎn)品的技術(shù)依賴，提升產(chǎn)品的國際競爭力。

（三）聯(lián)合國外民機制造商打破封鎖壁壘

由于波音公司的存在，其他國家的民機產(chǎn)業(yè)一直處于困難重重的局面。隨著國際形勢的變化，加拿大龐巴迪公司首先開始采取行動，尋求與中國制造業(yè)合作的機會，這對國產(chǎn)民機主制造商來說，無疑是個非常好的機遇。通過合作，我們可以充分利用國外民機公司的技術(shù)優(yōu)勢，迅速打破封鎖局面。另外，雙方可聯(lián)手共享各自所創(chuàng)建的民機市場，同時削減研發(fā)成本，改變波音公司的壟斷局面。

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