淺談低油價(jià)背景下國內(nèi)石油企業(yè)人工成本管理

韋劍

【摘要】本文首先對低油價(jià)背景下國內(nèi)石油企業(yè)加強(qiáng)人工成本管理的重要性進(jìn)行簡述，并對目前人工成本管理中存在的諸多問題加以分析，在此基礎(chǔ)上，對石油企業(yè)人工成本管理措施進(jìn)行初步探究，以期為石油企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提高奠定良好的基礎(chǔ)。

【關(guān)鍵詞】石油企業(yè)；人工成本；管理措施

2014年下半年以來，國際原油價(jià)破位下行一蹶不振，至今仍保持低位運(yùn)行的走勢，受此影響，我國石油企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績大幅下降，紛紛實(shí)施各種降本增效的措施來應(yīng)對低油價(jià)挑戰(zhàn)。就石油企業(yè)而言，人工成本是油氣生產(chǎn)成本的一項(xiàng)主要構(gòu)成內(nèi)容，在低油價(jià)環(huán)境下，采取有力措施強(qiáng)化人工成本管理，有利于提高石油企業(yè)的核心競爭力，從而實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

一、石油企業(yè)人工成本構(gòu)成

人工成本是指一定時(shí)期內(nèi)企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營和提供勞務(wù)活動(dòng)中使用勞動(dòng)力而發(fā)生的各項(xiàng)直接和間接的費(fèi)用總和。簡而言之，就是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，用于勞動(dòng)力的支出費(fèi)用總和。以中石油為例，其發(fā)生的所有人工成本均通過“應(yīng)付職工薪酬”科目核算，主要有工資總額、社會(huì)保險(xiǎn)費(fèi)用、補(bǔ)充保險(xiǎn)費(fèi)用、福利費(fèi)用、教育培訓(xùn)費(fèi)用、工會(huì)經(jīng)費(fèi)、住房費(fèi)用、辭退福利、股份支付和其他人工成本十大類內(nèi)容；同時(shí)按中石油集團(tuán)公司用工管理的要求，本科目還設(shè)置了專項(xiàng)核算，用以區(qū)分合同化用工、市場化用工、境外用工、非全日制用工和勞務(wù)派遣等不同用工形式的人工成本。

二、石油企業(yè)人工成本管理存在問題分析

（一）人工成本控制意識有待提高。我國現(xiàn)階段的經(jīng)濟(jì)形式為市場經(jīng)濟(jì)，由于長期受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的影響，使得石油企業(yè)人工成本控制意識較弱，人工成本與生產(chǎn)經(jīng)營結(jié)合不夠緊密，在管理過程中對人工成本控制沒有引起足夠重視，如此一來，人工成本管理的作用就無法得到充分體現(xiàn)。為此，若要使石油企業(yè)的人工成本管理水平得以提升，有必要提高對人工成本管理的認(rèn)識。

（二）人工成本全過程管理有待加強(qiáng)。中國古代已經(jīng)提出“義利合一”整體價(jià)值觀。今天的投入就是明天的成本，要有效控制人工成本的過快增長，必須從源頭上入手，從產(chǎn)業(yè)規(guī)劃、新項(xiàng)目開發(fā)，到機(jī)構(gòu)編制、勞動(dòng)用工、工資計(jì)劃、人工成本預(yù)算等各個(gè)環(huán)節(jié)入手，在全過程控制上下功夫，要變部分職能控制為全部門、全職能、全過程控制，使人工成本管理真正實(shí)現(xiàn)全方位控制。

（三）人工成本正常調(diào)節(jié)機(jī)制有待建立。多年來，人工成本究竟應(yīng)該在一個(gè)什么水平上，占企業(yè)經(jīng)營總成本多大比例，什么時(shí)候應(yīng)該漲工資，漲多少工資，什么時(shí)候應(yīng)該降工資，能不能降工資，一直是困擾石油企業(yè)人工成本管理的一大難題，主要是目前沒有一套完整的人工成本合理調(diào)節(jié)機(jī)制，亟須下一步健全完善。

（四）人工成本管理責(zé)任體系有待明確。人工成本管理，人人都有責(zé)任。但是，目前石油企業(yè)普遍存在的問題是，基層員工“收入增長憑貢獻(xiàn)”的意識還沒有完全形成，常常無視企業(yè)經(jīng)營好壞，要求漲工資的意愿確是與時(shí)俱進(jìn)，導(dǎo)致人工成本控制的壓力主要在企業(yè)經(jīng)營管理者身上，甚至主要在高層管理者身上，不能做到責(zé)任共擔(dān)，壓力共負(fù)。

（五）人工成本核算口徑有待規(guī)范。目前在石油企業(yè)人工成本管理過程中，財(cái)務(wù)和人事部門都有要求，對勞動(dòng)用工統(tǒng)計(jì)和人工成本核算口徑進(jìn)行了規(guī)范，但各企業(yè)由于存在著資金來源不同，多渠道支出的現(xiàn)象，在實(shí)際操作中會(huì)出現(xiàn)人工成本核算科目不正確、重復(fù)統(tǒng)計(jì)等問題，影響到人工成本數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，給人工成本的分析帶來了一定的困難。

（六）員工薪酬激勵(lì)約束機(jī)制有待完善。目前的基本工資制度還未能真正做到“崗位靠競爭、收入憑貢獻(xiàn)”，工資水平與勞動(dòng)力市場價(jià)位存在一定的脫節(jié)現(xiàn)象。一方面，關(guān)鍵崗位、高技術(shù)技能崗位和核心骨干人員的工資水平低于市場價(jià)位，導(dǎo)致了企業(yè)的部分人才流失；另一方面，一些技術(shù)含量低、業(yè)務(wù)簡單、社會(huì)公益性崗位的工資水平又高于市場價(jià)位，導(dǎo)致部分人員不愿退出，客觀上增加了企業(yè)人工成本。

三、石油企業(yè)人工成本管理與控制措施

在企業(yè)進(jìn)行人力成本控制最為主要方法就是進(jìn)行人員的精簡，合理安排崗位。在有效減少人員數(shù)量之后，能夠直接有效地控制人工成本。國際石油公司在應(yīng)對低油價(jià)控制人工成本方面，一般采取直接裁員的方式，但這種方式并不適用于中國的石油企業(yè)。中國石油企業(yè)作為國有重要骨干企業(yè)，擔(dān)負(fù)著經(jīng)濟(jì)、政治和社會(huì)三大責(zé)任，必須通過加強(qiáng)人工成本管理，調(diào)整組織機(jī)構(gòu)，改進(jìn)管理模式，優(yōu)化生產(chǎn)方式等措施，以改革創(chuàng)新?lián)Q取人工成本管控的空間。

（一）提高人工成本管理認(rèn)識。人工成本控制認(rèn)識的提高主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：1.從企業(yè)戰(zhàn)略角度看，認(rèn)識到企業(yè)人工成本管理對企業(yè)市場競爭具有決定性影響。2.從分配的角度看，人工成本管理能夠有效實(shí)現(xiàn)企業(yè)的人力資源最優(yōu)化，企業(yè)將員工安排在合理的位置上，有利于員工才能得到充分的發(fā)揮，從而為企業(yè)創(chuàng)造出更大的個(gè)人價(jià)值，進(jìn)而使得企業(yè)核心競爭力提升。3.人工成本管理對人力資源的開發(fā)以及企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提高具有重要影響，同時(shí)還能夠?qū)趧?dòng)消耗進(jìn)行及時(shí)監(jiān)督。

（二）完善人工成本管理制度和責(zé)任體系。在現(xiàn)有的人工成本管理制度的基礎(chǔ)上，把人工成本管理全方位延伸，從企業(yè)發(fā)展目標(biāo)、產(chǎn)業(yè)規(guī)劃開始，形成一套完整的人工成本管理制度，既明確人工成本管理的全過程要求，又將管理責(zé)任落實(shí)到各部門、各崗位，使管理更加系統(tǒng)化，真正置人工成本管理于“計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制”四大環(huán)節(jié)，確保每個(gè)環(huán)節(jié)均得到有效管理。要把人工成本管理作為一項(xiàng)系統(tǒng)工程來抓，建立人工成本管理責(zé)任制管理辦法，細(xì)化各級責(zé)任，從源頭上入手，從責(zé)任上落實(shí)，真正實(shí)現(xiàn)人工成本管理人人有責(zé)，真正做到“多勞多得，少勞少得，不勞不得”，把人工成本管理的壓力傳遞到每個(gè)部門、每個(gè)單位、每個(gè)崗位。

（三）進(jìn)一步加強(qiáng)人工成本核算和數(shù)據(jù)分析。實(shí)行人工成本全口徑核算，嚴(yán)格按照企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則對實(shí)際發(fā)生的人工成本用正確科目進(jìn)行歸集和核算，保證人工成本基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的真實(shí)可靠，為科學(xué)分析打下良好基礎(chǔ)。建立人工成本數(shù)據(jù)分析模型，形成人工成本量化分析架構(gòu)，完善數(shù)據(jù)指標(biāo)，強(qiáng)化分析機(jī)制，提高分析準(zhǔn)確性，理清人工成本的主要支出方向，并找出存在的問題加以改進(jìn)提高，為加強(qiáng)人工成本管理奠定更好的基礎(chǔ)。

（四）做好組織機(jī)構(gòu)調(diào)整和人力資源配置。企業(yè)脫離生產(chǎn)實(shí)際需要招收過多員工，必然導(dǎo)致人工成本投入的不合理以及人工成本的無效益增長，員工收入自然難以得到有效的提高，企業(yè)經(jīng)營效益也會(huì)受到嚴(yán)重影響。當(dāng)前我國石油企業(yè)應(yīng)持續(xù)推進(jìn)內(nèi)部持續(xù)重組，精簡機(jī)構(gòu)、壓縮機(jī)關(guān)人員，減少層級、推進(jìn)扁平化管理，提高了組織運(yùn)行效率。對保障性和服務(wù)性低端業(yè)務(wù)實(shí)行外包，減少企業(yè)直接用工；清理在冊不在崗人員，符合條件的病殘人員辦理退休手續(xù)，減少無效用工；按照生產(chǎn)實(shí)際采取轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)，優(yōu)化排班、間歇作業(yè)、承包經(jīng)營等措施，大力開展人力資源優(yōu)化調(diào)劑，對內(nèi)調(diào)劑用工，對外輸出勞務(wù)，有效盤活用工存量。

（五）通過新技術(shù)應(yīng)用提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。隨著信息時(shí)代的發(fā)展和油氣田規(guī)模的擴(kuò)大，傳統(tǒng)的生產(chǎn)組織和管理模式已不能適應(yīng)石油企業(yè)有質(zhì)量、有效益、可持續(xù)發(fā)展的需要，依靠新技術(shù)減少人工成本成為提升運(yùn)營效率的重要手段。以中石油西南油氣田為例，通過大力實(shí)施信息化條件下氣田生產(chǎn)組織模式改革，推進(jìn)場站數(shù)字化工程建設(shè)，為“中心站+無人值守”管理模式提供技術(shù)支撐，生產(chǎn)方式由勞動(dòng)密集型向技術(shù)密集轉(zhuǎn)變，減少一線管理和操作人員2000多人，每年可節(jié)約人工成本2億多元。運(yùn)用新技術(shù)取代人工對四川油氣田上萬公里天然氣管線進(jìn)行日常維護(hù)，鷹眼巡檢系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)管道巡檢實(shí)時(shí)定位，無人機(jī)應(yīng)用于道路條件較差的重要管段巡護(hù)，水下機(jī)器人為準(zhǔn)確把握水下管道運(yùn)行、防護(hù)現(xiàn)狀提供可靠依據(jù)，移動(dòng)視頻實(shí)現(xiàn)高危管段的實(shí)時(shí)監(jiān)視，在節(jié)約人力的同時(shí)提高了維護(hù)效率。

（六）優(yōu)化工效考核機(jī)制、完善員工薪酬調(diào)節(jié)機(jī)制。把企業(yè)人工成本與企業(yè)產(chǎn)值、利潤增長率掛鉤，形成更加合理的考核機(jī)制，把工效考核機(jī)制一直延伸到各部門、崗位，真正體現(xiàn)多做貢獻(xiàn)多收入，避免出現(xiàn)員工工資沒少拿，企業(yè)卻沒少虧的現(xiàn)象。通過科學(xué)系統(tǒng)的分析，建立不同板塊、不同專業(yè)、不同工種的員工工資正常升降機(jī)制。員工工資增長可以考慮與GDP增長同步，或者參考CPI指數(shù)及時(shí)進(jìn)行調(diào)節(jié)，還者可以考慮與社會(huì)保險(xiǎn)基數(shù)同步調(diào)節(jié)。

四、結(jié)語

綜上所述，隨著國際油價(jià)的持續(xù)低位，加強(qiáng)人工成本管理已經(jīng)成為石油企業(yè)經(jīng)營管理的重點(diǎn)工作之一。國內(nèi)石油企業(yè)有必要在低油價(jià)新常態(tài)環(huán)境下，加強(qiáng)人工成本控制，其具體措施有精簡機(jī)構(gòu)、壓縮管理層級、優(yōu)化人力資源配置，加強(qiáng)工效掛鉤，完善考核制度，運(yùn)用新技術(shù)新工藝，提高單位勞動(dòng)力生產(chǎn)效率，進(jìn)而達(dá)到降本增效的目的，有效提高企業(yè)核心競爭力，實(shí)現(xiàn)石油企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。