論多元化集團全面預算管理體系的構建

王蕾

【摘要】當今社會，企業(yè)集團為實現(xiàn)規(guī)模經濟，選擇了多元化經營模式。如何圍繞多元化戰(zhàn)略目標來搭建全面預算管理體系，為集團企業(yè)目標的實現(xiàn)提供合理保證，顯得尤為迫切。文章圍繞廣鋼集團多元化戰(zhàn)略下的全面預算體系構建背景展開，并分析其出發(fā)點，主要功能及措施，對推進企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實施提供保證。

【關鍵詞】多元化發(fā)展 出發(fā)點 功能及構建措施

當今社會，企業(yè)集團為實現(xiàn)規(guī)模經濟，增強企業(yè)競爭力，在主業(yè)依托之下，選擇了多元化經營模式。多元化集團公司管理的核心問題就是將各相關與不相關二級經營單位及其內部各個層級、各個單位和各位員工整合起來，圍繞著集團公司的總體戰(zhàn)略目標而運作。全面預算管理是實現(xiàn)多元化集團公司整合的最基本、最有效的手段，但現(xiàn)實中很多實行多元化的企業(yè)全面預算管理不是被當作一個由若干階段組成、可運行、可操作的管理控制系統(tǒng)，整合的作用不明顯。如何圍繞多元化戰(zhàn)略目標來搭建全面預算管理體系，從而協(xié)調好集團企業(yè)長短期目標與年度行動計劃，更好地促進集團企業(yè)戰(zhàn)略“落地”，為集團企業(yè)目標的實現(xiàn)提供合理保證，顯得尤為迫切。本文就廣州鋼鐵企業(yè)集團有限公司（以下簡稱“廣鋼集團”）全面預算管理體系的構建，對推進企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實施做初潛的探討。

一、實行全面預算管理是廣鋼集團實施多元化發(fā)展戰(zhàn)略的必然選擇

（一）廣鋼集團多元化發(fā)展戰(zhàn)略提出的背景

廣鋼集團前身是投產于1958年的廣州鋼鐵廠，曾擁有年產550萬噸的煉鋼生產能力，2011年，廣鋼集團從國家和廣東省鋼鐵產業(yè)戰(zhàn)略調整的大局出發(fā)，做出了新的戰(zhàn)略選擇——退出鋼鐵主業(yè)，實施轉型發(fā)展。截至2013年末，廣鋼集團已經全面關停了在廣州市的鋼鐵企業(yè)，進入打造新廣鋼的新發(fā)展階段。

廣鋼集團在依托“五羊”牌建筑材加工主業(yè)基礎上，瞄準符合國家政策方向和市場經濟發(fā)展趨勢的高端業(yè)態(tài)，在“新廣鋼”的戰(zhàn)略發(fā)展方向上，科學嚴謹地構建了廣鋼集團的產業(yè)選擇與業(yè)務發(fā)展邏輯，建立了包括貿易、金融、地產、有色金屬、新材料、新能源等多元化的業(yè)態(tài)，明確了各業(yè)態(tài)的戰(zhàn)略定位和協(xié)同要求，確立了“廣鋼金塔2aA發(fā)展戰(zhàn)略”：以產業(yè)地產和產業(yè)金融為平臺，發(fā)現(xiàn)一批具有潛力的a類業(yè)務，培育具有上市條件的A類業(yè)務，打造2-3個上市公司。

（二）廣鋼集團多元化戰(zhàn)略管控模式

廣鋼集團明確集團與下屬單位功能定位，建立戰(zhàn)略型管控模式：集團總部構建以戰(zhàn)略管理、投資管理、財務管理和人力資源為核心，屬下企業(yè)按照市場規(guī)律開展公司經營活動。

（三）廣鋼集團實行全面預算管理的出發(fā)點

廣鋼集團全面預算管理是一種戰(zhàn)略性管理體系，它既要考慮廣鋼集團發(fā)展戰(zhàn)略的長遠規(guī)劃，同時還要作為近期發(fā)展指南指導公司經營。集團公司成為重大問題決策中心、資產財務管理中心、人力資源配置中心的三大職能管控中心。全面預算管理成為廣鋼集團實施多元化發(fā)展戰(zhàn)略的必然選擇，主要基于以下目標出發(fā)：①產權結構目標：完成部分公司的混合所有制改革，力爭有新三板掛牌公司；籌備公司上市事宜；籌備新材料項目；投資并購新興產業(yè)項目；設立產業(yè)基金公司等。②企業(yè)組織結構目標：為完成兩個塔基平臺的搭建，并構建戰(zhàn)略管理、投資管理、財務管理和人力資源為核心的總部業(yè)務管理管控模式，初步形成發(fā)現(xiàn)小a、培育大A的產業(yè)運營體系。③企業(yè)技術進步指標目標：設定技術投入比率目標、國有資產保值增值率目標、凈資產收益率目標、中國企業(yè)500強排名目標。④人力資源目標：設定年齡結構目標、知識結構目標、選人用人機制目標。⑤投資風險控制目標：廣鋼集團根據“控制投入、創(chuàng)新機制、提升價值、靈活處置”的原則進行市場化運作和深化改革。

二、廣鋼集團全面預算管理的主要功能及構建的措施

（一）廣鋼集團全面預算管理的主要功能：

集團多元化戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃與年度經營計劃相結合，科學統(tǒng)籌集團的生產經營活動，保障集團戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，通過對集團生產經營的全過程管控，防范經營風險，控制成本費用，提高經營效益，同時為績效考核提供依據，建立規(guī)范的考核管理體系，進一步加強集團內部信息溝通，促進資源優(yōu)化配置，最終實現(xiàn)集團戰(zhàn)略目標。

（二）廣鋼集團全面預算管理構建的保障措施

（1）實施多元化戰(zhàn)略保障型的預算組織體系。廣鋼集團建立由公司董事會、集團總部和各下屬單位組成的預算三級管控體系。公司董事會是預算管理的最高決策機構，負責審批核準全面預算，并依據集團領導班子的意見和建議對全面預算的執(zhí)行和修編情況最終審核批準；集團領導班子及相關主管部門負責全面預算的分解、落實與落地，并根據企業(yè)發(fā)展的實際情況對預算定期進行修訂；各下屬單位依據廣鋼集團整體預算，結合本單位發(fā)展實際情況，制定各項產業(yè)板塊、專業(yè)公司、職能專項和產品專項預算，形成指導性文件，對公司預算目標進行分解落實，上報集團審議通過后實施。各業(yè)務單元預算是公司預算的重要組成部分，是對公司預算確定目標的進一步分解和落實。

（2）開展學習實踐活動，加強培訓，提高落地質量。領導干部帶頭是學習實踐活動的基本要求。為加快推進廣鋼集團全面預算落地，提高落地質量，各單位結合學習實踐活動，強調黨員領導干部在推進全面預算落地上的表率作用，明確要求各級領導親自學全面預算、做全面預算，推動企業(yè)科學發(fā)展上水平，在學習全面預算、制定全面預算的過程中，提高學管理、抓管理的能力，從而提高全面預算落地的質量。

（3）制定分解目標，建立考核機制。集團總部相關主管部門須根據年度全面預算制定分解目標及相關考核方案，通過年度目標責任狀、績效考核、年度述職等方式，每年開展預算執(zhí)行情況考核與分析。各相關單位等也要依據預算指標，制定相應的月度計劃并落實到具體工作當中。

（4）采取上下聯(lián)動，過程管理，動態(tài)調整的措施。由集團總部相關主管部門牽頭，建立健全全面預算動態(tài)調整和修訂工作流程，采取“自上而下”、制定實施、“自下而上”反饋修訂，加強對預算執(zhí)行和企業(yè)運行的過程管理，每年度對企業(yè)內部資源和外部環(huán)境進行分析和判斷，在關注經營成果的同時，及時發(fā)現(xiàn)預算執(zhí)行中存在的問題并提出改進措施建議。公司預算的調整，由集團相關主管部門提出具體方案，經集團領導班子審議后報董事會審核批準；各下屬單位的預算調整，由各單位提出具體方案，報集團審核批準。

三、結語

當然，目前廣鋼集團全面預算管理體系并不是最佳和最終模式，它是相對與戰(zhàn)略而權變的。為了使集團多元化戰(zhàn)略得到更有效的執(zhí)行，在全面預算系統(tǒng)的建立與執(zhí)行過程中，我們要始終關心全面預算所誘發(fā)的行為是否與集團戰(zhàn)略目標相一致。