華誼兄弟，新馬車戰(zhàn)

龔雄武

王忠軍為了借助外力撐大這個“雪球”，做大IP戰(zhàn)略的產(chǎn)業(yè)鏈盤子，花了不少腦細胞。但他很幸運，他從創(chuàng)業(yè)市場中“淘”來的公司都成了寶貝，比如掌趣科技、銀漢科技、英雄互聯(lián)、超凡網(wǎng)絡以及用來借殼上市的“中國9號健康”等等。

2016年6月，國內(nèi)電影票房最火的，是由經(jīng)典游戲《魔獸世界》系列改編、由美國傳奇影業(yè)出品的魔幻電影《魔獸》。在6月8日零點舉辦的國內(nèi)首映場，票房突破0.5億元，全天票房超3億元，3天后票房超過8億元，5天超過10億元。平均2億元/天的高票房，一方面彰顯了《魔獸世界》這一超級IP（Intellectual Property，即知識產(chǎn)權(quán)）所蘊含的商業(yè)價值和粉絲號召力，另一方面也凸顯了國內(nèi)觀眾對“好萊塢”品牌的高度認同感。

投資方和制片方認為，《魔獸》在中國市場實現(xiàn)20億元的票房預期，已經(jīng)毫無懸念，有人甚至預測其總票房要打破電影《阿凡達》保持至今的最高票房記錄—23億美元。但隨后劇情立即反轉(zhuǎn)，《魔獸》票房增長乏力。據(jù)《魔獸》電影的官方微博實時公布的票房數(shù)據(jù)顯示，直至6月22日的兩周又一日后，《魔獸》票房才勉強突破14億元，其后至下映的7月10日，國內(nèi)票房猶如強弩之末，定格在14.716億元（約合2.2億美元）。據(jù)最新數(shù)據(jù)顯示，《魔獸》全球總票房為4.3億美元（約合28.75億元），美國本土票房僅有4660萬美元（約合3.1億元）。

《經(jīng)理人》調(diào)查，國內(nèi)外網(wǎng)民對《魔獸》電影的評價褒貶不一，尤其對于編劇的改編能力以及傳奇影業(yè)的“好萊塢制作水準”產(chǎn)生諸多質(zhì)疑。但是質(zhì)疑歸質(zhì)疑，就在中國市場的商業(yè)表現(xiàn)而言，《魔獸》電影無疑是非常出色的。此外，它成功地將粉絲對游戲IP的情感附加值，通過電影進行變現(xiàn)，從而實現(xiàn)IP價值的深刻進化，甚至形成一個基于《魔獸世界》的IP生態(tài)圈。相信同名電影的發(fā)行和放映所造成的全球轟動效應，必將為《魔獸世界》所屬的美國暴雪娛樂公司帶來更多的終端玩家及不可限量的商機。暴雪娛樂不費一兵一卒，不僅獲得了高昂的IP授權(quán)費，還通過《魔獸》電影的全球公映獲得極大的品牌曝光度，提升了品牌價值，其何樂而不為？因此，《魔獸》電影的發(fā)行，必將成為影視業(yè)“以原創(chuàng)IP驅(qū)動全娛樂的產(chǎn)業(yè)鏈”的可借鑒樣本。

IP經(jīng)濟學

對于影視業(yè)的這種“IP經(jīng)濟學”，早在上個世紀甚至更早之前的美國影視界就已經(jīng)出現(xiàn)，在近年國內(nèi)影視、游戲、網(wǎng)絡文學等行業(yè)也出現(xiàn)了IP熱潮。華誼兄弟傳媒股份有限公司（以下簡稱“華誼兄弟”）便是率先并熱衷于IP概念炒作的先行者，并聯(lián)合騰訊、萬達參投了IP味濃厚的《魔獸》電影，其聯(lián)合創(chuàng)始人兼董事長王忠軍（因其人名有稱“王中軍”，本文的人名皆以華誼兄弟財報信息為依據(jù)）借其公司財報，闡明了他的IP戰(zhàn)略：

“公司將進一步完善以影視為主的原創(chuàng)IP驅(qū)動全娛樂的產(chǎn)業(yè)鏈，充分發(fā)揮，影視娛樂、品牌授權(quán)及實景娛樂、互聯(lián)網(wǎng)娛樂三大業(yè)務板塊之間的協(xié)同效應，以資本運作為支撐，加快向多層次、跨平臺、跨地區(qū)方向的擴張～～同時，拓展包括品牌授權(quán)業(yè)務、文化旅游業(yè)務、游戲業(yè)務、粉絲社區(qū)業(yè)務、在線發(fā)行業(yè)務等影視娛樂相關(guān)業(yè)務～～努力實現(xiàn)成為‘中國首屈一指的影視娛樂傳媒集團的總體發(fā)展目標。”

并且，他多次公開表示，他并不是創(chuàng)新或顛覆，而是借鑒好萊塢成熟的運作模式，希望將華誼兄弟打造成“中國版的華特迪士尼”。的確，華特迪士尼在IP戰(zhàn)略的理解和執(zhí)行方面堪稱全球典范。如今，華特迪士尼文化通過標準化、模塊化快速復制、滲透到世界各個角落，比如風行世界的唐老鴨、米老鼠，不僅有動畫形象、漫畫形象、影視劇形象、文具玩具在內(nèi)的衍生品形態(tài)以及迪斯尼樂園中主打的相關(guān)旅游項目，為迪斯尼公司創(chuàng)造了既能實現(xiàn)利潤倍增，又能可持續(xù)發(fā)展的商業(yè)模式。

但是，包括華誼兄弟在內(nèi)的國內(nèi)所有影視公司，獲利渠道單一。據(jù)北京電影學院客座教授陳焱的研究報告顯示，2011年好萊塢大公司電影投資回報比例中，影院渠道占27%、電視渠道占39%、家庭娛樂及衍生品授權(quán)渠道占34%；但在中國電影市場2012～2013年的電影投資回報比例中，來自影院渠道的投資回報約占93%，電視渠道4%，家庭娛樂及衍生品授權(quán)渠道2%。也就是說，我國電影投資人的回報基本來源于票房收入。盡管現(xiàn)在以BAT為代表的互聯(lián)網(wǎng)視頻業(yè)務以及以樂視、百事通為代表的電視點播業(yè)務，通過給付網(wǎng)絡播放授權(quán)費，為電影投資人增加了新的利潤增長點，但是以票房為主的營收格局沒變。

除了商業(yè)模式單一之外，電影行業(yè)還有諸多區(qū)別于實業(yè)的特點：投資周期長，投入大，營銷期短（例如《魔獸》大約兩周的票房已決定盈虧），屬于資本密集型、知識密集型的文化創(chuàng)意行業(yè)，還伴隨著一系列嚴格的影視劇審查制度，導致票房收入不可測、不穩(wěn)定，風險性大。這一特點同樣適用于全球的影視中心—好萊塢。因此，好萊塢六大電影公司對沖風險的策略，就是運用自身的品牌實力，與希望投資電影的、具有金融實力的團隊進行合作，共擔投資風險及收益。

比如出品《魔獸》電影的傳奇影業(yè)就是很好的案例。2000年，具有資深金融業(yè)背景的托馬斯·圖爾（Thomas Tull）進入電影業(yè)，設立傳奇影業(yè)。2005年，傳奇影業(yè)通過融資3億美元，與華納兄弟影視娛樂公司簽下2億多美元的合作協(xié)議，雙方約定在2005～2013年內(nèi)共同投資和制作約40部影片，其中就有《蝙蝠俠系列》《300斯巴達勇士》《盜夢空間》《宿醉》等在全球大賣的電影。于是依托六大電影公司之一的時代華納，傳奇影業(yè)從無名小卒變身為全球小有名氣的電影制作公司。2016年1月，托馬斯將傳奇影業(yè)賣給萬達集團，交易價格33億美元。

一邊是應IP戰(zhàn)略的要求，需要擴充衍生品、主題公園、游戲、動畫等業(yè)務戰(zhàn)線，一邊是主營業(yè)務要尋找融資對象，化解風險，影視行業(yè)與金融有天然的耦合需求。因此，華誼兄弟在其公司戰(zhàn)略中再三強調(diào)了IP價值的挖掘和延伸，并要“以資本運作為支撐，加快向多層次、跨平臺、跨地區(qū)方向的擴張”。

實際上，華誼兄弟正是通過股權(quán)購買的方式，以欲快速實現(xiàn)影視娛樂、互聯(lián)網(wǎng)娛樂、實景娛樂和品牌授權(quán)這新“三駕馬車”之間的協(xié)同效應。一邊是買買買，一邊是找資金對沖主營業(yè)務風險，需要海量流動資金，華誼兄弟的家底到底有多厚？是否有大量融資？資本杠桿的比例有多大？

三駕馬車V1.0

1997年，在連鎖企業(yè)標準化/企業(yè)識別（CI）領域做得風生水起的華誼兄弟，憑借6億元的年營收，進入當年中國十大廣告公司的行列。也是在這一年，華誼兄弟作為投資人的身份開始意外“觸電”影視產(chǎn)業(yè)，經(jīng)過一年的籌劃，第一部影視劇《心理診所》開拍。當然，王忠軍投拍的目的除了票房之外，首先看到的是影視本身蘊含的廣告價值。

《心理診所》本身并不是十分賣座的電視劇，但王忠軍拿電視劇與電視臺交換廣告時段的方法，被多家電視臺接受。然后，王忠軍充分發(fā)揮廣告公司的資源優(yōu)勢，將中國銀行長城卡、高樂高等大客戶的廣告植入在120秒的隨片廣告中。在影視劇中加入貼片廣告，在國內(nèi)尚屬首次。王忠軍這個“外行”意外地成為國內(nèi)影視商業(yè)化運作的第一人。但他坦言，這并非他獨創(chuàng)，與王忠軍引以為傲的CI業(yè)務一樣，只是引入美國早已成熟的運作模式而已。

最終，《心理診所》以900多萬元的總營收收官，其中包含貼片廣告及電視臺播放權(quán)的收益，利潤400多萬元，投資回報率高達90%。

1998～1999年，王忠軍分別以100多萬美元、200萬美元、600萬元，投資了大導演姜文的《鬼子來了》、陳凱歌的《荊軻刺秦王》，以及黃健中的《我的1919》，其中《荊軻》有鞏俐、張豐毅、李雪健加盟，《我的1919》更是建國50周年的國慶獻禮巨片，但是結(jié)果都令王忠軍大出所料?！豆碜觼砹恕窙]通過有關(guān)部門的審核被禁映，《荊軻》與《我的1919》票房慘淡，導致其電影投資大幅虧損。

直到他碰到了馮小剛，王忠軍和他的華誼兄弟才開始出現(xiàn)巨大轉(zhuǎn)折。1999年他以1100萬元投資了馮小剛的《沒完沒了》，并獲得影片的獨家廣告代理權(quán)。影片實現(xiàn)票房收入3000萬元，依靠票房分賬及1000多萬元的廣告收入，王忠軍收回了不少“學費”。從此，兩人算是卯上了，合作推出了大量大賣特賣的電影，成就馮小剛國際名導地位的同時，也成就了王忠軍和他的華誼兄弟。

馮小剛電影票房過億的有《天下無賊》（1.2億元，2004年）《夜宴》（1.3億元，2006年）《集結(jié)號》（2.6億元，2007年）《非誠勿擾》（3億元，2008年）《唐山大地震》（6億元，2010年）《非誠勿擾2》（4億元，2010年）《一九四二》《私人訂制》《老炮兒》（8億元，2015年）等。

除了與馮小剛合作外，華誼還與陸川（《尋槍》和《可可西里》）、何平（《天地英雄》）、周星馳（《功夫》和《西游·降魔篇》）、劉鎮(zhèn)偉（《情癲大圣》）、張之亮（《流星語》和《墨攻》）、劉偉強（《游龍戲鳳》）、高群書（《風聲》）、徐克（《狄仁杰》系列）、陳木勝（《新少林寺》）、馮德倫（《太極1：從零開始》）、烏爾善（《畫皮》）、成龍（《十二生肖》）等大導演合作，為觀眾貢獻了一大批制作精良的好電影。

在電影領域，華誼兄弟成為年度票房排行榜的中堅力量。相比電影業(yè)務，華誼兄弟的電視劇業(yè)務起步較晚，但發(fā)展迅速，其得意之作應是與電視劇導演康洪雷合作拍攝了的《士兵突擊》，知名度較高的還有與張紀中合作拍攝的《西游記》等。

華誼兄弟作為發(fā)展最快的影視民企，對行業(yè)人才產(chǎn)生了強烈的虹吸效應，全國知名的導演和藝人紛紛前來投奔，于是，華誼兄弟藝人經(jīng)紀業(yè)務的蓬勃發(fā)展也在情理之中，愈發(fā)增強其“中國民營電影第一品牌”的含金量。華誼兄弟旗下藝人陣容曾一度強大到“沒有朋友”，頂峰時期突破100多人，包括范冰冰、周迅、李冰冰、黃曉明、鄧超、張涵予、王寶強、段奕宏、陳思誠等等。

華誼兄弟的成功更是明星團隊運作的勝利。這有一定道理，因為影視娛樂行業(yè)與傳統(tǒng)企業(yè)不同，其人才、創(chuàng)意、發(fā)行、院線、投資資本等資源相當分散，誰整合的資源多，誰就更有優(yōu)勢。陳焱教授在其《美國電影產(chǎn)業(yè)研究》中也表示：好萊塢公司無論大小，最寶貴的都是人才，但并不是一家公司高價雇來有能力的人才，就會有奇跡出現(xiàn)，而是要雇對人，給這些有能力的人足夠的平臺和機會，激發(fā)他們的創(chuàng)造力，奇跡才可能發(fā)生。華誼兄弟之于馮小剛，無疑就是這一“好萊塢理想平臺”的最佳樣板。

華誼兄弟的影視平臺最強勁的動力引擎，無疑就是電影、電視劇、藝人經(jīng)紀這三駕馬車的V1.0版，三個業(yè)務板塊間的資源整合實際上整合的是影視行業(yè)最核心的內(nèi)容制作環(huán)節(jié)，這是華誼能源源不斷地輸出超級影視IP的根本原因，也是華誼兄弟賴以生存的核心競爭力。

變換“車道”

到了2013年，華誼兄弟開始變了，變大了卻也變?nèi)趿恕Ｗ銎髽I(yè)就像開車，變換車道是速度問題，變換方向是生死問題。王忠軍要做的事情便是變換方向—去電影化，即“進一步完善以影視為主的原創(chuàng)IP驅(qū)動全娛樂的產(chǎn)業(yè)鏈”，手段就是外部并購。

“就今年的一年時間，是并購的好時機。要不是今年IPO關(guān)閘，誰都憋著勁上市，誰給你并購?。俊?013年初，王忠軍敏感地捕捉到了IPO暫停的窗口期，并迅速對團隊下達指令，“2013年是華誼的并購年，必須去全國各地看項目，（你們）要像個真正的投資人一樣做出判斷和行動。”

王忠軍還下達指令，要求被并購的“獵物”滿足三個條件：利潤在1億元以上、互聯(lián)網(wǎng)游戲第一陣容，以及絕對不能超過12倍PE。“就跟你買衣服一樣，黑色、修身、西服，三個關(guān)鍵詞就可以了，多了就太復雜，你根本做不了決定。”王忠軍做了解釋和補充，“還有一點，絕對不能全部買！多好的公司我都不全買，全賣給我，你還有沒有斗志？”

對于華誼兄弟要“去電影化”，包括很多內(nèi)部員工在內(nèi)都不太理解。王忠軍的解釋是：“去電影化并不是不拍電影了，而是我們要實現(xiàn)更高的理想，我們要成為一家能夠引領大娛樂趨勢的綜合性娛樂集團。我們?nèi)詴粩嗉哟髮﹄娪皹I(yè)務的投入，保持行業(yè)領導者的地位。華誼已經(jīng)聚集了兩岸三地、國際國內(nèi)最優(yōu)秀的導演力量，最新一季H計劃的目標也已擴大到百億票房的片單體量；立足國內(nèi)市場的同時，華誼也已經(jīng)開始積極布局全球市場。但是，繼續(xù)拍更多更好的電影，并不意味著只依賴電影，華誼的標簽早已經(jīng)不是單純的電影公司，而是引領大娛樂趨勢的綜合性娛樂集團?！?

2013年，華誼兄弟總營收再創(chuàng)歷史新高達到20億元，歸屬上市公司股東凈利潤6.6億元。上映的電影有《十二生肖》《西游降魔篇》《狄仁杰之神都龍王》《私人定制》《大明猩》等8部，都是商業(yè)大片，全年實現(xiàn)總票房30億元，電影板塊帶來的營收比去年增長76.42%。其中，要屬《西游降魔篇》《私人定制》《狄仁杰之神都龍王》貢獻的營收最高，分別達到3.995億元、2.267億元、2.349億元。

上映的電視劇有《原鄉(xiāng)》《我的兒子是奇葩》《秀秀的男人》《鋼魂》等10部，該板塊業(yè)務相比去年，增長36.13%。

此外，值得一提的是，華誼近年自建/合建15家華誼影院，放映收入穩(wěn)步提升，其業(yè)務也比去年增長60.62%，但在總營收中的比重不大。

從年報上來看，似乎公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型非常成功，不僅影視業(yè)務更加亮眼，也做了諸多投資。但是影視行業(yè)的特點是項目周期長，也就是說2013年的影視業(yè)績幾乎都是前一年甚至更久之前俯首耕耘的財務變現(xiàn)。

本年度帶來了充足的現(xiàn)金流，根本不能反映華誼兄弟戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型帶來的影響，必須要在2014年度以后體現(xiàn)。從財務的收支角度來講，這一戰(zhàn)略需要大量資金作為支撐，隨著戰(zhàn)略的深入必定帶來現(xiàn)金流的緊張，并在2014年度或多或少地得到體現(xiàn)，并最終會影視業(yè)務帶來硬傷—名副其實地“去電影化”。

為了解戰(zhàn)略對影視主業(yè)的影響，需要先用數(shù)據(jù)來了解，華誼兄弟對IP戰(zhàn)略的執(zhí)行力度究竟有多大。

做中國的迪士尼？

2014年，在華誼20周年，王忠軍給全體員工的一封信中，闡明了帶動華誼兄弟發(fā)展的“三駕馬車V2.0”：“接下來，華誼的九大子業(yè)務會整合成為三大板塊：以電影、電視劇、影院、音樂、娛樂營銷等業(yè)務為代表的傳統(tǒng)業(yè)務板塊，以電影公社、文化城、主題樂園等業(yè)務為代表的品牌授權(quán)與文化旅游業(yè)務板塊，以及以游戲、新媒體、粉絲文化為核心的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務板塊。從‘四輪驅(qū)動的業(yè)務格局，回歸到升級加強版的‘新三駕馬車，更大格局、更大體量?！?/p>

三駕馬車V2.0的正式名稱分別是：影視娛樂、品牌授權(quán)與實景娛樂、互聯(lián)網(wǎng)娛樂。其實，從其近年財報披露的情況來看，V2.0只是在原有三駕馬車V1.0（即電影、電視劇、藝人經(jīng)紀）的基礎之上，增加了品牌授權(quán)與實景娛樂、互聯(lián)網(wǎng)娛樂。實景娛樂業(yè)務與品牌授權(quán)業(yè)務最先出現(xiàn)在2011年，但有代表性的是2012年開始操作的海南觀瀾湖馮小剛文化旅游項目，它將為拍攝影視劇搭建的場景保留，作為文化旅游景點開展業(yè)務，同時進行馮小剛、華誼兄弟的品牌授權(quán)，華誼兄弟占股35%。而互聯(lián)網(wǎng)娛樂則以手游為主，被王忠軍視為重點并購領域。

以下為近年來華誼兄弟發(fā)生的部分重點并購事件：

2010年以1.485億元收購手游公司—掌趣科技的20.97%的股權(quán)，以1億元收購上海星浩股權(quán)投資公司的3.76%的股權(quán)，以0.7億元的投入與史玉柱建立合資游戲公司華誼巨人，占股51%；

2011年以0.4億元收購嘉華影視40%股權(quán)；

2012年出售盈利不佳的華誼巨人，賬面虧損0.13億元，以0.2億美元收購國際著名數(shù)字放映解決方案提供商GDC9%的股權(quán)；

2013年以2.1億元收購耀萊影城20%的股份，以2.52億元并購張國立創(chuàng)立的常升影視70%的股份，以0.768億元收購東方暖公關(guān)80%的股權(quán)，以6.72億元收購銀漢科技50.88%股權(quán)；以0.2億元收購超凡網(wǎng)絡20%的股權(quán)；

2014年以2.6億元收購深圳華宇訊（賣座網(wǎng)）51%的股權(quán)，以數(shù)千萬收購樂恒互動（手游）20%的股權(quán)，以近億元收購易茗尚品（影視劇化妝造型公司）19.6%的股權(quán)

2015年以4.64億元高價出售耀萊影城，凈賺2.54億元，以4億元全資收購華遠嘉利房地產(chǎn)，以19億元收購英雄互娛20%的股權(quán)，0.24億元收購暴風魔鏡7.92%，以0.3億元收購刃游網(wǎng)絡10.33%的股權(quán)，以1.96億港幣收購港股中國9號健康18.17%的股權(quán)，以10.5億元收購馮小剛持股99%的東陽美拉70%股權(quán)，以7.56億元收購浙江東陽浩瀚70%的股權(quán)。

在以上投資中，華誼兄弟獲得高回報率的有掌趣科技、銀漢科技、超凡網(wǎng)絡、英雄互娛，且前三為手游上市公司，其中作為控股子公司被并入財報的是銀漢科技，英雄互娛為電競公司。另外通過收購東陽美拉、東陽浩瀚、常升影視，無疑但對馮小剛、張國立等著名導演，以及李晨、馮紹峰、Angelababy、鄭愷、杜淳、陳赫等藝人的深度合作；通過收購易茗尚品、深圳華宇訊以及華遠嘉利地產(chǎn)，也是為了完善影視產(chǎn)業(yè)鏈做的投資。從產(chǎn)業(yè)鏈布局和投資回報率來說，華誼兄弟無疑是非常成功的。

從以上投資額的記錄來看，在2013～2015期間，華誼的投資額陡升，2015年的投資額達到最高點，達42.9億元。

從公司2014年的現(xiàn)金表（表一）來看，華誼兄弟的經(jīng)營活動現(xiàn)金凈流量為負數(shù)，投資活動現(xiàn)金凈流量為正數(shù)，籌資活動現(xiàn)金凈流量為負數(shù)。根據(jù)相關(guān)會計學知識，可以認為企業(yè)正處于衰退期。這個時期的企業(yè)一般特征是：市場萎縮，產(chǎn)品銷售的市場占有率下降，經(jīng)營活動現(xiàn)金流入小于流出，同時企業(yè)為了應付債務不得不大規(guī)模收回投資以彌補現(xiàn)金的不足。此外，籌資活動的現(xiàn)金凈額的流入流出幾乎相等，極有可能是在玩借新還舊的融資套路。

2015年，公司籌資活動產(chǎn)生現(xiàn)金流量凈額比上一年增長387倍，可見出現(xiàn)了較大規(guī)模的融資活動。但同時投資活動產(chǎn)生的新凈流量金額為負數(shù)，而其他兩項凈額為正，企業(yè)又處于高速擴張期，進一步加大了對外投資力度。

從華誼兄弟2014年的財報來看，這一年公司上映的電影有《前任攻略》《一個人的武林》等，影片數(shù)量大量下滑，全年整體票房大跌，影視娛樂板塊這一主營收入較去年減少38.37%，但電影院線收入增長29.55%。互聯(lián)網(wǎng)娛樂板塊的收入（主要為銀漢科技）第一次超過影視娛樂。

但奇怪的是，2014年的總營收以及歸屬上市公司股東的凈利潤分別達到23.89億元、8.96億元，相比去年同期的20億元、6.6億元，華誼兄弟再一次實現(xiàn)了自上市以來總營收及歸屬上市企業(yè)股東凈利潤的持續(xù)性上漲。究其原因，《經(jīng)理人》發(fā)現(xiàn)，首先得益于銀漢游戲的并表，加厚了互聯(lián)網(wǎng)娛樂板塊的營收和凈利，其次是實景娛樂及品牌授權(quán)在第四季度集中獲得多個簽約項目，最后還有對掌趣科技的減持套現(xiàn)，此外還出售了子公司華誼兄弟（天津）實景娛樂的部分股票，但在下一年華誼兄弟對該子公司進行了增持。

從這些操作中，不難發(fā)現(xiàn)華誼兄弟正在有意粉飾2014年不太好看的年度業(yè)績。粉飾業(yè)績的目的很明顯，因為華誼兄弟需要在2015年進行大規(guī)模融資，以解決當下的“財務危機”。

但是，還有兩個問題需要被澄清和進一步思考：產(chǎn)生2014年財務危機的根本原因是什么？促使華誼在2015年發(fā)起更大規(guī)模投資的原因是什么？

在華誼兄弟的新三駕馬車中，銀漢科技、GDC表面上看起來都屬于母公司的財產(chǎn)。但不要忘記，按照《公司法》的規(guī)定，所有的上市企業(yè)都是一個獨立的經(jīng)濟單元。上市子公司中歸屬母公司股東權(quán)益很少會結(jié)算給母公司（由雙方公司的股東協(xié)商決定），因為子公司是一個獨立經(jīng)濟單元，也需要資本進一步發(fā)展，但會按照規(guī)章制度進行年度分紅及其他權(quán)益分配給母公司。即使上市母公司全資擁有該上市子公司，都應當作為兩個獨立的經(jīng)濟個體對待，如遇資金周轉(zhuǎn)困難，雙方可以進行資金的短期拆借。

因此，在華誼兄弟2015年的三個主營業(yè)務中（見表二），母公司所能自主支配的只有影視娛樂、品牌授權(quán)及實景娛樂的營業(yè)收入，因為互聯(lián)網(wǎng)娛樂板塊主要是通過華誼兄弟的控股企業(yè)銀漢科技和國際數(shù)字放映設備提供商GDC公司并表而來，母公司無權(quán)調(diào)用。

然而在剩下的兩駕馬車中，品牌授權(quán)及實景娛樂目前的體量很小，作為母公司的華誼兄弟真正擁有的主營業(yè)務其實只有影視娛樂，另外還有手游上市公司的定期分紅作為流動資金的臨時補充。母公司所有的開支、預算都要先看看影視娛樂的運營情況。

而華誼兄弟的投資目標是完成IP戰(zhàn)略，即完善以影視IP驅(qū)動的全娛樂產(chǎn)業(yè)鏈，因此這種投資必定是中長期的產(chǎn)業(yè)投資，不可能用股票短線投資的方法來操作產(chǎn)業(yè)投資。華誼兄弟的投資標的，比如東陽浩瀚、銀漢科技、英雄互娛等，必定會成為資金多入少出的資本洼地。這對于本身需要大量流動資金周轉(zhuǎn)的影視娛樂板塊來說，將難以獨立支撐華誼兄弟如此高頻、大規(guī)模的投資活動。

唯一可行的方法便是優(yōu)先運用資本杠桿進行外部融資，用于買買買以及影視娛樂的投資，再利用影視娛樂板塊快速回籠本金和利潤，用于還款和投資。這個套路對王忠軍而言已經(jīng)輕車熟路，只是運用資本杠桿的比例有差異而已。但一旦影視娛樂這一馬車的失靈，極有可能讓華誼兄弟陷入現(xiàn)金流斷裂的巨大風險。2014年票房的整體萎靡的確打亂了原有的投融資計劃和策略，導致現(xiàn)金流吃緊，同時也反作用于影視娛樂業(yè)務，形成惡性循環(huán)。

華誼兄弟開啟并購年后，公司所有資本開始向投資活動傾斜。這極有可能誘發(fā)：公司減少電影、電視劇的預算，甚至藝人、導演的培養(yǎng)預算；對影視作品的內(nèi)容及制作過程把關(guān)不嚴；將更多時間、精力投向投資領域。這些在現(xiàn)實中的體現(xiàn)則是藝人、導演、外部合作伙伴的流失；影視片單減少，內(nèi)容質(zhì)量下降，票房不佳。

華誼兄弟的核心資產(chǎn)還是影視娛樂板塊，為實現(xiàn)“進一步完善以影視為主的原創(chuàng)IP驅(qū)動全娛樂的產(chǎn)業(yè)鏈”而制訂的新三駕馬車之間的產(chǎn)業(yè)通道并未打通，尤其是重金投入的游戲公司只是在賬面上帶來了不錯的收益，對影視娛樂板塊不能帶來實質(zhì)性的促進，游戲與影視兩者之間的IP經(jīng)濟仍停留在概念層面。反而由于對游戲領域的過度輸血，導致對主營業(yè)務供血不足，削弱了公司的核心競爭力。

2015年4月，有媒體報道，華誼兄弟與周星馳因《西游降魔篇》的票房分賬糾紛鬧上法庭。周星馳作為擁有超強票房號召力的藝人兼導演，此前與華誼兄弟合作的《功夫》，全球總票房達到1億美元，雙方皆大歡喜，但本次合作糾紛的涉案金額僅8610萬元，讓圈內(nèi)外人士不明就里。

由周星馳控股的崴盈投資有限公司于2012年制作了電影《西游降魔篇》，并先后與華誼兄弟簽訂了合作協(xié)議書和補充協(xié)議。由于該片市場表現(xiàn)較好，周星馳曾與王忠軍口頭商定，若票房收入超過5億元，華誼將給予周星馳公司票房分紅。雙方就票房分紅問題，曾通過郵件簽署了第二份補充協(xié)議。

2013年2月上映的《西游降魔篇》最終票房收入為12.48億元，而崴盈公司討要該分紅未果。華誼方面給出的理由，一是曾洽商過但雙方最終并未簽署《補充協(xié)議二》，二是扣除院線等各方分成之后，華誼兄弟實際取得的票房收入不足5億元。因此，華誼對該片的投資款及給周星馳的分成收益已經(jīng)支付完畢。一審華誼兄弟因理由一勝訴。

照前后時間推算，崴盈投資應是于2014年下半年多次追討分紅失敗后正式起訴被告。而這期間剛好恰逢華誼兄弟遭遇“財務危機”，王忠軍以華誼兄弟票房收入沒超過5億元為由拒絕支付，并公開批評對方不懂電影。

雙方交惡之后，周星馳攜手光線傳媒推出票房26億元的《美人魚》，又攜手阿里影業(yè)合作拍攝《西游降魔篇2》，華誼兄弟錯失多個合作良機。2016年3月華誼兄弟主動與周星馳達成初步和解協(xié)議，但是商譽上的無形損失大于有形損失，甚至可能永久錯失周星馳這一天才藝人。

公司的IP戰(zhàn)略造成的財務危機，已經(jīng)讓“去電影化”成為了事實。那么，為什么王忠軍在2015年更加有恃無恐地擴大投資規(guī)模？

使用資本杠桿

對于上市集團公司的經(jīng)營者來說，有兩個財務指標一定會看，一是上一年歸屬于上市公司股東的凈資產(chǎn)，二是歸屬于上市公司股東的扣除非經(jīng)損益的凈利潤。簡單理解，前者是上一年年末屬于母公司股東的本金，后者是今年屬于母公司股東的凈利潤。通過這兩個指標，就可以知道自身實際的經(jīng)濟體量及盈虧情況。

尋找高增長性企業(yè)進行股權(quán)并購，無疑能夠提高母公司股東凈資產(chǎn)的增長速度。從華誼兄弟歷年的歸屬母公司股東的凈利潤從2006年至今從未出現(xiàn)過負增長，且凈利潤呈現(xiàn)幾何級增長（見表三）。

通過財報發(fā)現(xiàn)，王忠軍在運營公司過程中，常常通過股票增發(fā)、銀行借款、股權(quán)轉(zhuǎn)讓與抵押的方式進行融資，再通過融到的資金投資影視劇，在影視劇項目完成后，立即歸還本息給借貸方，以此來完成以小成本搏大利潤的資金積累。但這要求該影視劇項目一定要實現(xiàn)盈利，否則就可能引發(fā)資金鏈斷裂的危險。

同理，前文提到的傳奇影業(yè)的托馬斯通過融資得來的3億美元與時代華納簽訂7年數(shù)十部電影的投資、制作，通過這些電影未來的收益，歸還投資者本息，這就是投資者的投資收益。

如果將這里的影視劇項目換成銀漢科技、暴風魔鏡、掌趣科技、東陽浩瀚等，就是現(xiàn)在華誼兄弟操作IP戰(zhàn)略的投資玩法。其實，不論是電影、影視劇、藝人經(jīng)紀項目，還是對游戲公司、高科技公司，對王忠軍而言都是一種投資。從目前來看，這些投資中王忠軍最滿意、最劃算的還是對馮小剛電影的長期投資，奠定了華誼兄弟在國內(nèi)影視行業(yè)的地位。

與影視劇項目不同，華誼兄弟的這種股權(quán)并購是一種中長期投資，因此可以將這種股權(quán)等同于類固定資產(chǎn)。也就是說，絕大部分的流動資產(chǎn)轉(zhuǎn)化為一種類固定資產(chǎn)。但是既然是借貸資本，必然要在約定周期內(nèi)歸還本息。因此在未來的這一約定周期內(nèi)，讓這種類固定資產(chǎn)（企業(yè)股權(quán)）能產(chǎn)生強大的變現(xiàn)能力，歸還投資者的本金及收益。

華誼兄弟所投資的項目均是即將要上市的高科技企業(yè)，有希望在短時間內(nèi)實現(xiàn)數(shù)十倍甚至數(shù)百倍的投資收益。比如2010年，華誼兄弟投資了互聯(lián)網(wǎng)游戲公司掌趣科技，當時，掌趣科技估值6億元，華誼兄弟投資1.485億元成為第二大股東，占22%的股份。但隨后數(shù)年內(nèi)，掌趣科技市值曾一度突破500億元。在其市值達到150億元時，華誼兄弟的當時賬面投資收益20億元左右，套現(xiàn)了不到4億元現(xiàn)金，還持有掌趣科技17億市值的股票。

王忠軍表示，投資掌趣并非一時興起，當初在考慮娛樂公司該怎么樣向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，“我們探索了視頻、互聯(lián)網(wǎng)營銷、粉絲產(chǎn)品等等，但最后看來真正盈利的基本是游戲和廣告。所以后來我們切入到游戲，也是和我們內(nèi)容制作比較接近的一個行業(yè)。”

了解了華誼兄弟的并購路徑及策略之后，就需要衡量他是否值得冒這個風險來做這個并購，這需要站在生意人的角度看待該問題。

目前，在影視娛樂、互聯(lián)網(wǎng)娛樂和品牌授權(quán)及實景娛樂三大業(yè)務板塊中，幾塊業(yè)務基本都能保證穩(wěn)賺，但實景娛樂板塊貢獻的營收較少，影視娛樂業(yè)務非常成熟，且為公司核心業(yè)務，各種投資預算都是優(yōu)先安排，但即使重點投資影視產(chǎn)業(yè)，給公司股東帶來的凈利潤不會有太多的懸念。在三大穩(wěn)賺的板塊中，目前惟有互聯(lián)網(wǎng)娛樂板塊有最高的業(yè)績成長性，手游、電競行業(yè)也是近年得到爆發(fā)性增長的領域。

“毛收入=本金+凈收益”是一個恒等式，預期收益與本金的規(guī)模成正比。在預期收益是十分可期的情況下，通過提升融資杠桿比例，擴大本金規(guī)模，便可得到最大化的預期收益。

這用滾雪球的游戲來類比更為形象，滾小雪球費時費力，大雪球則越滾越大。因此，王忠軍選擇利用資本杠桿做一個“大雪球”，做一家賺錢的企業(yè)，是否會引發(fā)“去電影化”已不那么重要了。

最后，我們用公開的年報數(shù)據(jù)來對比一下，戰(zhàn)略變化前后王忠軍、王忠磊兄弟實際收入的變化（見表四）。

根據(jù)華誼兄弟2015年年報，截至2015年年底歸屬上市公司股東的凈資產(chǎn)達到9934748297.70元，歸屬于王忠軍（目前占股20.77%）、王忠磊（目前占股6.03%）兄弟的部分為26.625億元，比2012年歸屬于上市股東的所有者權(quán)益還要多5億元。

從加權(quán)平均凈資產(chǎn)收益率來看，華誼兄弟進行IP戰(zhàn)略以來的2013～2015，明顯好于往年。不難發(fā)現(xiàn)，華誼兄弟在2013年后利用了明顯的金融杠桿引入外部資本，放大“雪球”體量，明顯增強了公司的凈利潤。尤其是遭遇財務危機的2014年，加權(quán)平均凈資產(chǎn)收益率竟然達到了歷史新高的20.40%，在影視收入大幅下挫的時候，來自并購得來的手游公司用超高利潤率，進行了風險對沖。在市場高速增長的時候，利用外部資本加速擴張，從商業(yè)角度來說，無疑是一種明智的選擇。

算好賬后，王忠軍在2015年做了更大量的共42.9億元的投資，當然也有同等海量的外部融資。

海量融資模式

從剛才的凈利潤報表中，歸屬于上市公司股東的凈資產(chǎn)在2014年只有50.37億元，在2015年激增至97.61億元，增幅達到97.22%，而本年度歸屬于上市公司股東的凈利潤僅僅9.76億元。這種嚴重不對等的狀況，只有一種可能—股東結(jié)構(gòu)發(fā)生重大變化，即有新股東攜重金入股，增厚了歸屬于上市公司股東的凈資產(chǎn)。

2014年11月，華誼兄弟發(fā)布公告，擬非公開發(fā)行約1.45億股，發(fā)行價格為24.83元/股，募集資金不超過36億元；其中，阿里創(chuàng)投認購約0.62億股、平安資管約0.27億股、騰訊約0.52億股、中信建投約0.04億股；認購的股票自發(fā)行結(jié)束之日起三十六個月內(nèi)不得上市交易。募集資金投向為31億元投入影視劇項目（電影31部，電視劇400集），5億元用于償還銀行貸款（見表五）。

2015年7月24日，得到證監(jiān)會的批復文件，華誼兄弟采取非公開發(fā)行股票方式向杭州阿里投、平安資管、騰訊及中信建投發(fā)行股份145572179股。后又經(jīng)董事會會議審議通過，為滿足條件的85位激勵對象發(fā)行股票期權(quán)524.67萬份。

發(fā)行完成后，馬云及其控股的阿里創(chuàng)投合計持有公司股份將從4%上升為8.08%，騰訊計算機持有公司股份將從4.9%提升至8.08%，阿里巴巴以及騰訊成為公司的第二大股東。

東莞證券分析師楊鑫林認為，華誼兄弟2014年前三季度，資產(chǎn)負債率達到39.79%，銀行借款累計為14.45億元，利息支出超過7000萬元，在行業(yè)內(nèi)處于較高水平。本次增發(fā)雖然將攤薄公司股本超過10%，但另一方面也為公司節(jié)約一定的財務費用，對降低公司利息支出，提高公司利潤有積極作用。

玩資本“蹺蹺板”需要體積和重量，華誼兄弟其實在2013年就開始策劃、開啟了海量融資模式，并進行小規(guī)模的股權(quán)融資試驗。

2013年7月19日，經(jīng)公司董事會會議通過，同意華誼兄弟以發(fā)行股份及現(xiàn)金購買資產(chǎn)的方式，向劉長菊、摩奇創(chuàng)意公司、深圳騰訊公司、劉泳、黃飛、蘇龍德、鐘林、鄺小翚等購買知名手游公司—廣州銀漢科技有限公司50.88%的股權(quán)。上述股權(quán)交易價格為67161.60萬元，華誼兄弟需向銀漢售股股東以29.43元/股的價格發(fā)行約760.69萬股并支付現(xiàn)金約44774.40萬元。

為降低投資風險，華誼兄弟與劉長菊、摩奇創(chuàng)意公司、騰訊列出對賭協(xié)議：銀漢科技在2013年、2014年、2015年扣除非經(jīng)常性損益后歸屬于母公司股東的凈利潤分別不低于11000萬元、14300萬元、18590萬元。如果達不到承諾利潤數(shù)，需按獲得現(xiàn)金對價和股票對價的比例，用現(xiàn)金和股份補償該差額。

2014年完成對銀漢科技的合并并將銀漢科技納入華誼兄弟的財務報表之后，銀漢科技的手游就成為公司最主要的增長點，僅在2014年，銀漢科技旗下游戲產(chǎn)品的流水就達到了17億元。

另外，在手游領域獲得超高回報的，還有2010年6月華誼兄弟以1.49億元獲得掌趣科技22%的股份，成為該公司第二大股東。上市之后，掌趣科技市值接連暴漲，曾經(jīng)一度大大超過華誼兄弟，達500多億元，截至2016年7月下旬掌趣科技總市值達310.95億元，與華誼兄弟的378.71億元旗鼓相當。對王忠軍、王忠磊而言，如果不急于套現(xiàn)，就等于又多了一個“華誼兄弟”。

但據(jù)公開資料顯示，2013年5月，華誼兄弟所持掌趣科技股份解禁，截至2015年3月，華誼兄弟連續(xù)多次減持所持掌趣科技股份，套現(xiàn)資金約超過10億元。這些資金又成了華誼兄弟尋找下一個掌趣科技的風投資本。

除此之外，華誼兄弟的融資渠道就是銀行借貸。比如，為實施收購廣州銀漢科技有限公司50.88%股權(quán)項目，華誼兄弟向中國進出口銀行申請人民幣3.3億元綜合授信，授信期限為五年。據(jù)其年報顯示，截至2015年末，華誼兄弟總負責47.92億元，其中流動負債38.75億元，非流動負債9.27億元。

由此可見，王忠軍為了借助外力撐大這個“雪球”，做大IP戰(zhàn)略的產(chǎn)業(yè)鏈盤子，花了不少腦細胞。但他很幸運，他從創(chuàng)業(yè)市場中“淘”來的公司都成了寶貝，比如掌趣科技、銀漢科技、英雄互聯(lián)、超凡網(wǎng)絡以及用來借殼上市的“中國9號健康”等等。

華誼兄弟PK萬達

與華誼兄弟衣衫襤褸的融資艱辛相比，近來以35億美元收購美國傳奇影業(yè)的中國首富王健林在建立自己的電影帝國之路上舉重若輕，顯得十分“土豪”。

目前，萬達在電影領域的絕對優(yōu)勢在于國內(nèi)外一流的院線資源。王健林依靠買買買，并購了美國第二大院線AMC、澳洲第二院線Hoyts、歐洲第一院線Odeon&UCI，實現(xiàn)了全球第一院線的目標。過去具有電影全球發(fā)行能力的只有美國好萊塢六大制片企業(yè)，但萬達通過掌握終端渠道，成為首個具有電影全球發(fā)行能力的非美國企業(yè)。

和華誼兄弟一樣，萬達也在建立自己的電影全產(chǎn)業(yè)鏈。通過頻繁收購擴張，萬達在院線方面有了萬達院線、AMC、Odeon&UCI等；在制作方面有萬達影業(yè)、傳奇影業(yè)，在發(fā)行方面有五洲影視（見表六）。除了影視版塊，王健林在體育、旅游等板塊全面發(fā)力。據(jù)其2016半年報顯示，旅游板塊營收60.3億元，體育板塊33.9億元，兒童娛樂板塊2.9億元。

為完善基于地產(chǎn)的產(chǎn)業(yè)鏈，王健林發(fā)力的力度之狠、猛、快，是“小體量”的華誼兄弟無法企及的。

與王忠軍的步步為營，一投一個準不同，萬達對于影視、體育、旅游板塊的投資和布局完全不在乎性價比，為了布局而并購，看得更多的是“未來收益”。

目前，不論是體育、旅游、影視，甚至是最強的商業(yè)地產(chǎn)領域，王健林還無法在短期內(nèi)快速獲得高額的回報甚至于回籠資金。比如2016年5月28日，萬達集團首個以“萬達城”命名的超大型文旅商綜合項目在江西南昌開業(yè)，項目總投資便高達400億元。在9月還將開業(yè)合肥萬達城，未來3年萬達還將開業(yè)5個“萬達城”，到2020年，計劃在中國建設15個，海外建設5個“萬達城”。所以，王健林的買買買策略，并不是“買現(xiàn)在”，而是“買未來”，風險很大。

但是他對產(chǎn)業(yè)鏈的宏觀布局上要優(yōu)于王忠軍?？赡苡捎谫Y本規(guī)模的限制，盡管王忠軍投資眼光犀利，但新舊業(yè)務并不能迅速契合，IP戰(zhàn)略實際上有名無實。但是王健林所投資的影視、體育、旅游，以及百貨，都可以很快切入其主業(yè)—以萬達商業(yè)廣場為代表的高端商業(yè)地產(chǎn)，并且能自身提供源源不斷的IP。比如萬達在2016年7月宣布將要打造的首屆“中國杯”國際足球錦標賽，這很有可能成為一個超級IP，在影視、旅游、游戲、地產(chǎn)都可進行商業(yè)變現(xiàn)。萬達商業(yè)廣場正是通過提供各種高質(zhì)量的生活及商業(yè)配套服務，來提升地產(chǎn)價值，這也萬達投資文化產(chǎn)業(yè)的初衷，同時也準備通過商業(yè)地產(chǎn)的高回報來彌補文化產(chǎn)業(yè)的虧損。

眾所周知，無論是王健林的萬達地產(chǎn)，還是萬達院線、萬達體育，都在運用極高的資本杠桿來“買未來”，萬達地產(chǎn)尤甚?？梢哉f，王健林在滾一個更大的“雪球”，風險更大，當?shù)禺a(chǎn)泡沫破滅或者遭遇通縮型經(jīng)濟衰退，極有可能從首富瞬間變?yōu)椤笆棕摗?。因此，王健林也在尋找對沖策略。

在美國，以電影、體育為代表的娛樂業(yè)以影視娛樂產(chǎn)業(yè)是僅次于軍工的第二大經(jīng)濟行業(yè)，超過通訊、金融、醫(yī)療等行業(yè)，而且能有效抵御通縮型經(jīng)濟帶來的經(jīng)濟衰退風險。成為中國的迪士尼，或許是萬達對沖地產(chǎn)風險的不錯選擇。開萬達城（主題公園）、拍電影、做體育、玩動漫（如《萬仔歷險記》）及衍生品生意，這與美國的華特迪士尼、時代華納是何其相似！

王健林無疑是一位影視行業(yè)的“野蠻人”，他說：“只要萬達進入的行業(yè)，其他企業(yè)都沒有機會做老大?！泵鎸θf達未來可能的挑釁以及光線傳媒、唐德影視、博納影業(yè)的逐漸崛起，華誼兄弟需要在利用資本運作完善、強大產(chǎn)業(yè)鏈，并甄選對影視娛樂板塊有較強反哺力度的產(chǎn)業(yè)鏈企業(yè)，真正實現(xiàn)“完善以影視為主的原創(chuàng)IP驅(qū)動全娛樂的產(chǎn)業(yè)鏈”這一IP戰(zhàn)略的初衷。如此王忠軍方可任憑風浪起，穩(wěn)坐釣魚臺。

后記

華誼兄弟在2014年的財務危機，正是受到了其戰(zhàn)略變道的影響所致。盡管利用資本杠桿做大了經(jīng)濟體量，為公司帶來可觀利潤，也與著名導演馮小剛、張國立，知名網(wǎng)絡小說作家天下霸唱以及大量知名藝人建立了深度合作，但整體投資的重心相對集中于游戲領域，且大多并非控股股東，仍然是一種以“資本套利”為主的投機行為，短暫且不可持續(xù)，風險高。一旦移動網(wǎng)絡行業(yè)市場下行或者遭遇通縮型經(jīng)濟衰退，這種盈利和投資都可能打水漂。但影響最為巨大的是，因為沒有控股權(quán)，就沒有資源的主動整合權(quán)，除了帶來資本收益之外，于公司的IP戰(zhàn)略無益。

2014～2015年，華誼兄弟通過股票增發(fā)引入阿里創(chuàng)投、騰訊、平安等股東，用36億元中的31億元用于電影、電視劇的投資，保障了公司在影視制作領域的核心優(yōu)勢，同時也能有序推進IP戰(zhàn)略，完成產(chǎn)業(yè)鏈布局。但華誼兄弟在做產(chǎn)業(yè)鏈投資時，更多的可算作財務投資，自身缺乏相關(guān)技術(shù)人才的積累。此外，華誼兄弟是一個典型的家族企業(yè)，裙帶之風嚴重，尤其缺乏整合各大產(chǎn)業(yè)資源的管理人才。這正是王忠軍引入現(xiàn)代職業(yè)經(jīng)理人制度，聘任原萬達文化的核心高管葉寧擔當公司CEO的原因，也是公司IP戰(zhàn)略執(zhí)行中的重要一步棋。

關(guān)于IP戰(zhàn)略，做得最好要屬好萊塢的華特迪士尼公司。迪士尼公司在2015年美國財富雜志500強榜單中位于第57名?，F(xiàn)任總裁、首席執(zhí)行官羅伯特·艾格（Robert A.Iger）通過一系列并購，形成了集團目前的6大超級品牌—迪士尼、皮克斯動畫、漫威漫畫、美國廣播公司、盧卡斯電影、美國娛樂與體育節(jié)目電視網(wǎng)。全球票房最高前100名的影片中，有19部迪士尼作品在其任期內(nèi)制作的。

2000年之后，蘋果創(chuàng)始人喬布斯創(chuàng)立的皮克斯動畫憑借《玩具總動員》《蟲蟲特工隊》等成為與迪士尼齊名的動畫公司。為重回冠軍地位，羅伯特與喬布斯在2006年達成74億美元的并購協(xié)議，并承諾皮克斯被并入迪士尼后保留原公司的企業(yè)文化和運營風格。

2009年，羅伯特以42億美元的高價收購漫威漫畫公司，其擁有8000多個漫畫形象和角色包括蜘蛛俠、鋼鐵俠、美國隊長、綠巨人、X戰(zhàn)警、蟻人等等。此前，漫威公司已為20世紀?？怂?、哥倫比亞電影、派拉蒙、環(huán)球影視等公司提供《X戰(zhàn)警》《蜘蛛俠》《鋼鐵俠》等超級IP，在影視界聲名鵲起。同年，時代華納也將與漫威齊名的DC漫畫并購到自己名下，《蝙蝠俠》《綠燈俠》是其代表作品。

2012年，羅伯特以40.5億美元買下著名導演喬治·盧卡斯的盧卡斯電影公司，還包括《星球大戰(zhàn)》系列電影的開發(fā)、制作、發(fā)行及衍生品權(quán)，以及《星球大戰(zhàn)》、《奪寶奇兵》等影片的知識產(chǎn)權(quán)。同時，在主題公園及度假村、電視臺、電臺、舞臺劇、音樂、圖書雜志、衍生品商店、互動游戲以及版權(quán)授權(quán)等也是迪士尼的布局重點。如今，通過并購得來的優(yōu)質(zhì)公司，同原有的集團子公司，形成了商業(yè)上協(xié)同效應，產(chǎn)生1+1>2的效果，撰寫了IP經(jīng)濟的商業(yè)神話。

對于正在著手搭建與類迪士尼平臺的華誼兄弟來說，IP戰(zhàn)略平臺的搭建和整合，還有很長的一段路要走。面對行業(yè)對手的步步緊逼，華誼兄弟選擇與騰訊、阿里、平安的結(jié)盟，從資金、資源、技術(shù)、人才等方面都得到了加強，足以在影視制作領域甩開對手。在美國，73%的電影投資回報在電影票房之外的電視臺、電視網(wǎng)、DVD及藍光光碟、衍生品以及互聯(lián)網(wǎng)視頻、移動視頻、家庭影音等數(shù)字平臺，如果華誼兄弟不能將這些新業(yè)務補齊，大的IP戰(zhàn)略也將大打折扣。

此外，華誼兄弟聯(lián)合騰訊并購港股“中國9號健康”在香港借殼上市，并更名華誼騰訊娛樂有限公司。“A股公司國際化有難度，融資的時間周期較長，中國對外匯有配額，人民幣出境有困難。經(jīng)過幾年的努力，華誼最終在香港有了一家主板平臺，這是一個國際化的基礎。”

華誼兄弟這個大雪球下一步要出海，面對迪士尼、時代華納、?？怂沟雀嫶蟮难┣?，王忠軍將會怎么玩他的IP戰(zhàn)略？很值得期待。