精準發(fā)力 全面推進打贏瘦身健體提質增效的攻堅戰(zhàn)

■ 王多榮

精準發(fā)力 全面推進打贏瘦身健體提質增效的攻堅戰(zhàn)

■ 王多榮

近年來，中鹽吉蘭泰鹽化集團有限公司人力資源工作緊緊圍繞總公司“回歸、轉化、退出、創(chuàng)新”的工作方針和“瘦身健體提質增效”的工作重點，以深化企業(yè)內部改革為抓手，采取“推進、鞏固、創(chuàng)新、提高”的工作步驟，落實“壓縮管理層級、優(yōu)化崗位設置、創(chuàng)新用人機制、調整分配體系、提升員工技能”的工作舉措，取得了突出的工作成效。集團公司2014年減員2.6%，2015年減員10.6%，2016年減員7.2%，三年累計減員810人，相當于一個氯堿廠和一個樹脂廠的員工總和，減員后公司每年僅人工成本就可節(jié)省6000多萬元。公司改革的不斷深化和瘦身健體同時也帶來了工作效率的提升：減員后公司的產品產量普遍遞增，產品質量進一步提升，各類消耗明顯下降，人均銷售收入突破百萬，企業(yè)實現了扭虧增盈的目標。2016年，集團公司實現利潤較上年同期轉虧增利3.63億元，我們的具體做法是：

一、做好減法，實施機構、崗位、職數、人員、人工成本同步調整的瘦身計劃。

（一）壓縮了管理層級。根據企業(yè)發(fā)展的需要，近年來，企業(yè)著手組織機構改革，推行扁平化管理。一是撤銷了熱電事業(yè)部、氯堿事業(yè)部、制堿事業(yè)部、水泥事業(yè)部的事業(yè)部管理層級；二是將原來事業(yè)部下設的廠—車間—工段—班組壓縮為車間—班組或工段—班組；三是對各生產經營單元的內設機構進行合并和壓減，減少職能交叉和責任推諉。管理層級的壓縮縮短了決策信息傳遞的流程，完善了以產品為單元的專業(yè)化管理體系和精細化核算體系，增強了執(zhí)行力，工作效率大大提高。以生產單元為例，2016年PVC產量增幅3%，燒堿產量增幅8%，發(fā)電產量增幅5.3%，電石產量增幅9.7%，純堿產量增幅2.8%，生產計劃全面超額完成；而pvc成本降幅12%，燒堿成本降幅6.2%，發(fā)電成本降幅14.8%，電石成本降幅15%，純堿成本降幅6.5%，主要產品成本大幅降低。

（二）優(yōu)化了崗位設置。隨著企業(yè)機構調整，工藝優(yōu)化、技術創(chuàng)新和員工素質提升等，有的工作崗位和改革后的管理模式不相適應，有的工作崗位任務不飽滿、人浮于事，有的工作崗位失去了工作效能、因人留崗。集團公司在改革中采取“撤并機構，自然減員”的辦法，通過崗位優(yōu)化、崗位合并、崗位撤銷等多種形式重新定崗，例如在管理崗位堅持一崗多責、一專多能，進行模糊設崗，培養(yǎng)復合型的管理人才；通過技術改造將汽提和干燥等部分崗位進行合并；取消圖書管理崗位、觸媒調解崗位等等，近兩年公司共減少崗位設置145個。

（三）明確了管理職數。機構改革后，為了防止出現中層管理人員隊伍的臃腫現象，公司對中層管理職數進行了明確；集團公司職能部門中層管理人員原則上按一正或一正一副（助理）配置；各廠、中心、公司中層管理人員根據規(guī)模大小和管理幅度原則上按一正一副或一正兩副配置；集團公司批準設立的職能部門、各廠、中心、公司內設職能機構原則上只配置一名負責人；集團公司批準設立的職能部門、各廠、中心、公司內設的生產經營業(yè)務機構原則上按一正一副配置。企業(yè)中層管理人員的職數控制對精干管理人員隊伍、降低人工成本、提高勞動生產率具有重要的意義。公司堅持干部能升能降的原則，近幾年，有5名中層管理人員因工作能力和工作業(yè)績降職使用，薪隨崗變；有3名中層管理人員因年度考核淘汰退出中層管理人員序列；有9名中層管理人員因機構調整競聘上崗中落選而轉崗從事一般管理和專業(yè)技術工作。對于一般的管理、技術崗位缺員在集團公司范圍內進行公開選聘；管理和技術崗位的年度考核實行末位提醒或末位淘汰機制；對崗位定員范圍內的管理技術崗和生產作業(yè)崗位相互調整給二級單位進行合理授權等等。通過機構改革、崗位優(yōu)化和明確職數，管理技術人員崗位壓縮了5.3% 。

（四）精簡了崗位冗員。瘦身的核心就是減少冗員，在減員方面，我們主要做了三方面的工作：

一是進行政策性減員。中鹽吉蘭泰發(fā)展歷史久遠但近十年擴張迅速，員工隊伍呈啞鈴狀，年齡偏大和年輕剛入廠的員工多，年齡結構、專業(yè)結構不合理。針對這種情況，我們積極爭取相關政策，為93名員工辦理了特殊工種提前退休的手續(xù)；為22名長期離崗人員辦理了病退和病辭手續(xù)；及時將一些工傷人員的關系按規(guī)定移交當地社保部門。

二是進行結構性減員。集團公司管理層級壓縮和崗位優(yōu)化設置進行重新定員以后，公司采取競聘上崗的形式減少崗位冗員，多余的人員進行轉崗培訓后向缺員的崗位分流。我們一是對不愿意調整到新崗位的員工依規(guī)解除或終止了勞動合同；二是對平時不遵守企業(yè)勞動紀律、工作表現差的員工勞動合同到期不再進行續(xù)簽；三是對工作態(tài)度不端正、工作能力弱、不勝任化工崗位操作的員工按合同約定公司主動提出解除或終止合同；減員期間堅持員工招錄寬出嚴進的原則，保證崗位冗員的再就業(yè)，2015年集團公司新招錄員工僅20人，占在職員工總數的0.5%，在結構性減員的同時，公司也積極爭取地方政府部門的資金支持，三年獲援企穩(wěn)崗扶持資金和轉崗培訓資金2000多萬元。

三是進行開發(fā)性減員。近年來，我們對生產單位的用工形式進行了梳理，例如電石廠的部分巡檢工和電石裝運工等崗位過去由勞務派遣工承擔或進行勞務外包，我們在不新增定員的情況下改由正式工頂崗；電石廠出爐工崗位隨著環(huán)境整治和自動化程度的提高由原來每兩臺電石爐出爐工定員15人減少到11人，近期可減少到9人，僅出爐工一個崗位就可減員128人。水泥廠根據生產實際在減員的同時向合作單位進行勞務輸出每年也可減少人工成本100多萬元。近兩年，企業(yè)實施的一些技術改造項目全部消化了崗位冗員，未新增定員。

（五）控制了人工成本。近年來，集團公司根據實際情況不斷挖掘內部潛能，嚴格控制人工成本，針對公司發(fā)電成本比網上用電價格低、效益明顯的實際，公司對熱電廠實行“電量工資制”的運行模式，以年度人均發(fā)電和蒸汽供應為基礎指標進行全員工資與業(yè)績掛鉤，在熱電廠減員的情況下，2015年雖然兩臺機組大修、有效作業(yè)天數減少，仍然創(chuàng)造了年發(fā)電量超過19.5億度的突出業(yè)績，2016年再接再厲，發(fā)電量超過20.5億度。2016年和2015年相比，獎勵性成本增加了56萬，而發(fā)電利潤增加了1060萬元。針對水泥廠半停產的實際，公司將水泥廠員工總數壓縮了40%，進行工資總額包干，有效降低了人工成本，減少了虧損。同時，公司采用靈活的用工方式，通過算效益賬，將氯堿廠的維修保運用工形式由勞務外包轉為勞務派遣用工，每年節(jié)省費用126萬元；將水泥廠的水泥生產正式用工和水泥廠壓濾勞務外包進行用工形式互換，節(jié)省了人工費用；將電石廠的電機殼制作進行費用包干，將電石廠的電石裝運取消勞務外包由正式工操作等等，也節(jié)省了大量的人工費用。

二、做好加法，實現正激勵、提素質、重規(guī)范多策并舉的健體目標。

（一）轉變員工觀念。通過調整薪酬分配體系形成正激勵導向，使員工變“要我干”為“我要干”，充分調動員工的勞動熱情和工作積極性。集團公司在嚴格控制工資總額的前提下，在薪酬分配機制上進行創(chuàng)新，嘗試崗位工資+缺員返還工資+降本增效獎勵工資的形式。為了鼓勵基層主動減少冗員，集團公司在一定時期內按各單位實際減員人數平均崗位工資的一定比例進行返還，由各單位根據量化考核進行二次分配，減少了因為減員帶來的矛盾；集團公司調整目標考核體系，由過去扣分負激勵調整為加分正激勵，通過基礎指標的核定，對主要成本指標的完成情況與全員工資掛鉤，在減員加薪的基礎上，做到了降本加薪、提質加薪、增效加薪。通過薪酬分配體系的調整，我們在員工崗位基數不調增、工資總額不突破的的情況下，用激勵的杠桿調動了員工的積極性，在員工中樹立起收入憑貢獻的理念，員工的責任意識和主人翁意識不斷增強。

（二）提升員工素質。通過多種渠道提高員工的專業(yè)技術水平和崗位操作能力，逐步建立“層次結構分明、年齡結構合理、專業(yè)結構配套”的人才隊伍。員工數量減少和員工素質提升是企業(yè)瘦身健體的雙引擎，我們在建立經營管理人員、專業(yè)技術人員、技能操作人員的考核評價和薪酬晉升體系的同時，拓展員工培訓的渠道，通過骨干培訓、網絡培訓、基層講堂、導師帶徒、名師工作室等多種形式提高員工的整體素質，建立起一支作風過硬的員工隊伍。近年來，我們與高等學府聯(lián)合開辦學歷教育班、舉辦中青年管理技術骨干培訓班、組織參加國資委組織的班組長網絡培訓班，與當地職業(yè)技術學院聯(lián)合采取缺什么、補什么，用什么、學什么的方式進行專業(yè)技能培訓，取得了良好的效果。企業(yè)還獲得了自治區(qū)“草原英才”工程先進個人和先進團隊的資金扶持，當地人社部門授權率先在企業(yè)開展職業(yè)技能鑒定自主評價工作，將理論水平、操作技能和工作業(yè)績有機結合，不斷探索人才培養(yǎng)的新路子，為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展奠定堅實的人才基礎。

（三）規(guī)范操作行為。公司強化工作流程、管理權限、約束機制中關鍵節(jié)點的崗位設置和人員配置，實現開源節(jié)流的工作目標。在深化企業(yè)內部改革的進程中，我們不斷理順管理關系、不斷完善工作流程，嚴格管理權限，增加約束機制，例如強化質量管理職能，設立質量管理部，對生產經營單元的產品出入檢驗崗位整合，統(tǒng)一了入廠和出廠檢驗職能劃分，做到資源整合和有效控制；增加招投標管理的定員，嚴格履行招標管理程序；增加預決算管理的崗位定員，對預決算職能進行整合，嚴格預決算管理和各類費用的控制，精打細算花好每一分錢；加強企業(yè)內部風險控制，強化內部監(jiān)督、審計職能，對員工的行為規(guī)范、公司規(guī)章的執(zhí)行情況等進行全方位監(jiān)督。

隨著企業(yè)的發(fā)展和內部改革的不斷深化，一些新的問題和矛盾也擺在我們面前；一些涉及人事、薪酬、績效改革的相關規(guī)定需要進一步完善和修訂；通過深化內部改革在體制上和機制上的創(chuàng)新舉措需要從制度上固化等等。我們將按照總公司瘦身健體提質增效的總體部署，結合集團公司生產運行和經營的現狀，結合集團公司正實施的改革舉措和取得的成效，制定切實可行的工作方案，堅決打贏瘦身健體提質增效的攻堅戰(zhàn)，以更加優(yōu)異的成績向總公司匯報。

（作者：中鹽吉蘭泰公司人力資源部（黨委組織部）部長）

（編輯：梁辰）