阿米巴核算模式在企業(yè)財(cái)務(wù)管理中存在的問題及改進(jìn)建議

鄒玲莉

摘 要：隨著社會(huì)的發(fā)展，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)進(jìn)程中財(cái)務(wù)管理部門是企業(yè)的重要組成部分，財(cái)務(wù)管理行業(yè)所占的地位得到了不斷的提高，在我國(guó)當(dāng)前各行各業(yè)的社會(huì)地位中居于要位。在開展財(cái)務(wù)管理部門的工作過程中，所使用的財(cái)務(wù)管理方法尤為重要。阿米巴核算方法是始于日本的一種企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念之下發(fā)展而來的，被我國(guó)的各大企業(yè)廣泛推廣使用。本文通過針對(duì)阿米巴核算模式在我國(guó)當(dāng)前的企業(yè)財(cái)務(wù)管理過程中的諸多問題進(jìn)行分析，從而針對(duì)實(shí)際問題提出戰(zhàn)略性的改進(jìn)建議，推進(jìn)阿米巴核算模式在我國(guó)企業(yè)財(cái)務(wù)管理中的使用。

關(guān)鍵詞：阿米巴核算模式；企業(yè)財(cái)務(wù)管理；單位時(shí)間核算

阿米巴核算模式是始于日本的企業(yè)在運(yùn)營(yíng)發(fā)展中，所堅(jiān)持的一種“阿米巴經(jīng)營(yíng)”理念所產(chǎn)生的阿米巴核算模式。我國(guó)當(dāng)前的絕大多數(shù)企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過程中，都開始汲取此種經(jīng)營(yíng)理念的成功要素，從而引用至我國(guó)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)中。所謂“阿米巴核算模式”值得就是日本的稻盛和夫所研發(fā)的一種小型的集體核算制模式。此種算法的核心就是講求阿米巴經(jīng)營(yíng)理念過程中所追去的企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念，即為盈利多，成本少，銷售大。與傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)形式下的企業(yè)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)幾乎等同，但是由于此種方法在企業(yè)的營(yíng)銷方向確定，已經(jīng)經(jīng)營(yíng)過程中的財(cái)務(wù)管理模式還有員工的工作積極性等諸多方面，阿米巴核算模式存在著部分特別之處。

一、阿米巴核算模式的基本概念及運(yùn)用

阿米巴核算模式是一種基于堅(jiān)固大結(jié)構(gòu)形態(tài)下的企業(yè)經(jīng)營(yíng)哲學(xué)以及精細(xì)形態(tài)的獨(dú)立性企業(yè)核算管理模式，通過將一個(gè)整體的結(jié)構(gòu)劃分成為一個(gè)單一的團(tuán)體，再通過企業(yè)所在的市場(chǎng)環(huán)境之間進(jìn)行連接，從而形成的具備獨(dú)立性的核算機(jī)制。在此種機(jī)制中，所有參與企業(yè)經(jīng)營(yíng)財(cái)務(wù)管理的人員都參與其中的一種集體化方式。此種核算模式的顯著特點(diǎn)就在于：對(duì)于財(cái)務(wù)管理實(shí)現(xiàn)單獨(dú)的層級(jí)部門管理，將管理的具體事務(wù)內(nèi)容進(jìn)行細(xì)化，要求所有負(fù)責(zé)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的工作人員參與其中，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)過程中的財(cái)務(wù)管理自主化。

1.基本理論

阿米巴核算模式是始于當(dāng)前企業(yè)經(jīng)營(yíng)過程中，根據(jù)企業(yè)自身的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，從而利用阿米巴核算模式所實(shí)現(xiàn)的對(duì)于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)組織，進(jìn)行靈活性的組織劃分，將企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理整體結(jié)構(gòu)細(xì)化至一個(gè)小的團(tuán)隊(duì)形式，企業(yè)作為最大的核算主體。將企業(yè)的基本職能實(shí)現(xiàn)劃分，從而分為多種形式的財(cái)務(wù)管理部門。其中與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)產(chǎn)業(yè)存在一定聯(lián)系的部門為Ⅰ級(jí)阿米巴組織，此種級(jí)別的阿米巴部門通常情況下包括企業(yè)的生產(chǎn)部門與銷售部門。Ⅰ級(jí)的阿米巴部門下設(shè)Ⅱ級(jí)的阿米巴組織結(jié)構(gòu)，此種Ⅱ級(jí)的其中涵蓋了企業(yè)的產(chǎn)品銷售部門、產(chǎn)品的生產(chǎn)部門等所組成的獨(dú)立性的組織部門，因此不僅是阿米巴模式中的最基層組織，也是最小型的營(yíng)銷單位。因此不構(gòu)成阿米巴組織。

阿米巴模式的組織特點(diǎn)就是經(jīng)由領(lǐng)導(dǎo)者、獨(dú)立性的部門對(duì)經(jīng)營(yíng)資金進(jìn)行核算，從而完成的一整個(gè)管理工序，從而實(shí)現(xiàn)與公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)相一致的方針。

2.單位時(shí)間核算

通過對(duì)公司最小組織的阿米巴施以細(xì)化的核算，值得就是在一定單位的時(shí)間之內(nèi)所完成的創(chuàng)造性單位的附加總值。所對(duì)照的計(jì)算方式就是（生產(chǎn)總值-人工投入成本之外的全部費(fèi)用）/（正常工作時(shí)間+加班時(shí)間+輔助部門分配時(shí)間）近些年來我國(guó)的會(huì)計(jì)管理相關(guān)學(xué)者對(duì)于阿米巴核算模式所展開的一系列研究，已經(jīng)從最初的企業(yè)文化、企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念和管理方式，員工的工作狀態(tài)等諸多方面，從而衍生出的一系列企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理理念，并且對(duì)于企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過程中的阿米巴成本投入管理核算、績(jī)效管理以及產(chǎn)品的預(yù)算財(cái)務(wù)管理等多種手段，從而推進(jìn)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理工作運(yùn)行。

3.阿米巴核算的實(shí)際運(yùn)用

通過針對(duì)某一企業(yè)為實(shí)例，對(duì)阿米巴核算模式在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)中財(cái)務(wù)管理工作中的具體應(yīng)用。首先在第一階段，針對(duì)該企業(yè)的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)以及企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，比如財(cái)務(wù)管理部門、財(cái)務(wù)管理工作人員以及人事部門等多種部門進(jìn)行輔助性財(cái)務(wù)管理的關(guān)聯(lián)部門，由于沒有直接的產(chǎn)出，因此不設(shè)置阿米巴組織。與產(chǎn)出有直接性關(guān)系的才可以構(gòu)成Ⅰ級(jí)部門，也就是該企業(yè)在運(yùn)營(yíng)過程中的產(chǎn)品生產(chǎn)部門（阿米巴組織A）以及銷售的部門（阿米巴組織B）。在阿米巴組織A中，通過根據(jù)該企業(yè)的具體操作程度，建立了Ⅱ級(jí)阿米巴。通過在Ⅱ級(jí)阿米巴之下，又設(shè)置了Ⅲ級(jí)阿米巴。

其次在第二階段：通過對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)進(jìn)行細(xì)化的核算管理，從而建立阿米巴單位時(shí)間的核算報(bào)表。通過以該企業(yè)為實(shí)例，從而對(duì)Ⅱ級(jí)的阿米巴進(jìn)行細(xì)化的財(cái)務(wù)管理核算（如表所示）。

二、阿米巴核算模式的問題及其改進(jìn)策略

1.缺少統(tǒng)一良好的企業(yè)氛圍

阿米巴核算模式具有其獨(dú)特的哲學(xué)理論，使用此種模式進(jìn)行計(jì)算的過程中要求各個(gè)成員之間的氛圍必須和諧，從而真正的將阿米巴組織利益鏈的財(cái)務(wù)利潤(rùn)效果反應(yīng)出來。但是我國(guó)當(dāng)前的絕大多數(shù)企業(yè)中都缺少一個(gè)統(tǒng)一性的良好企業(yè)氛圍。各個(gè)組織成員之間缺少相應(yīng)的配合和聯(lián)系，互相托退對(duì)方的工作。因此如果企業(yè)不存在統(tǒng)一的發(fā)展目標(biāo)，那么就無法使得阿米巴核算模式帶來理想的經(jīng)濟(jì)效益。

因此在實(shí)施阿米巴核算模式之前，要在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行各個(gè)部門之間的協(xié)作性培訓(xùn)，從而穩(wěn)固各個(gè)成員之間的和諧性，以便建立阿米巴形式的企業(yè)運(yùn)營(yíng)模式，使用阿米巴核算模式對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理進(jìn)行工作開展。讓每一個(gè)工作人員在工作的過程中都能夠感受到自身的價(jià)值所在，從而朝著統(tǒng)一的企業(yè)發(fā)展目標(biāo)努力，與企業(yè)的長(zhǎng)期戰(zhàn)略前進(jìn)目標(biāo)相結(jié)合，營(yíng)造真正的企業(yè)利潤(rùn)。

2.阿米巴組織單位時(shí)間核算重難點(diǎn)

在使用阿米巴核算模式開展企業(yè)財(cái)務(wù)管理部門的工作時(shí)，阿米巴組織單位時(shí)間核算重難點(diǎn)就是企業(yè)的內(nèi)部產(chǎn)品交易價(jià)格的確定，換言之就是定價(jià)是其重要問題所在。企業(yè)的各個(gè)部門往往會(huì)由于出現(xiàn)此種問題產(chǎn)生不斷的爭(zhēng)吵。

因此阿米巴的各個(gè)組織之間就勢(shì)必要形成公平的統(tǒng)一性的內(nèi)部交易價(jià)格，結(jié)合企業(yè)所在市場(chǎng)的整體環(huán)境，以及產(chǎn)品的生產(chǎn)價(jià)格及成本投入還有產(chǎn)生的效率等多方面因素，從而對(duì)價(jià)格進(jìn)行確定。內(nèi)部的轉(zhuǎn)移價(jià)格計(jì)算方法即為目標(biāo)成本+轉(zhuǎn)移成本+（目標(biāo)利潤(rùn)X價(jià)值貢獻(xiàn)率）。當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)價(jià)格方面的糾紛時(shí)，那么就需要該組織進(jìn)行公平的決策，從而利用阿米巴核算模式對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)能力以及發(fā)展全局進(jìn)行牢牢的把握，解決企業(yè)的發(fā)展問題，推進(jìn)企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。

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