儒家倫理與市場理性耦合的家族經營
——基于李錦記集團的經驗分析

胡國棟

（東北財經大學，遼寧 大連 116025）

儒家倫理與市場理性耦合的家族經營
——基于李錦記集團的經驗分析

胡國棟

（東北財經大學，遼寧 大連 116025）

在中國泛家族主義影響下，李錦記集團形成了獨具中國特色的家族企業(yè)治理模式，既實現了經典公司治理理論的兩權分離，也沒有將控制權完全讓渡給職業(yè)經理人，但有效避免了股權分散、內部人控制、代理成本較高和難以規(guī)避外部風險等現代公司的治理弊病。這種成功得益于李錦記將儒家倫理與現代市場經濟的組織理性結合起來，以家族主義信任和家族價值觀作為非正式制度，加強家族企業(yè)的文化凝聚力；同時以經濟理性和契約精神等西方先進經營理念進行正式制度建構，減少儒家倫理的親緣主義對企業(yè)經營的不當干預。在“思利及人”的儒家價值觀驅動下，李錦記發(fā)展出一種去中心性的“自動波”領導模式，是本土企業(yè)探索“無為而治”的一種積極嘗試。李錦記的經營經驗表明，泛家族主義與“思利及人”的儒家倫理在節(jié)制資本的逐利本性與侵害行為，增加企業(yè)社會責任和社會福利等方面具有積極意義。現代公司治理與經營并非只有美國模式可以依循，融通中國家族主義與西方經理主義，尋找儒家倫理節(jié)制資本缺陷的制度途徑，則可能發(fā)展出一條具有中國本土特色和民族智慧的家族企業(yè)治理模式。

儒家倫理，市場理性，家族企業(yè)，李錦記

家族企業(yè)既是盈利性的經濟組織，同時也是維系親情的親緣共同體。一方面，家族企業(yè)的經營和其他完全市場化導向的民營企業(yè)不同，其運作并不完全遵循物質利益最大化的經濟理性和市場規(guī)律，而是受到家族內部情感、倫理等非正式規(guī)則的影響，“關系”對于家族企業(yè)的公司治理、資源分配、人員管理、組織流程及代際傳承具有特殊意義；另一方面，作為經濟組織的優(yōu)秀家族企業(yè)，之所以能夠長盛不衰，取決于其“關系”的運作與家族、氏族等組織原始、自然的親緣關系不同，而是展現出與現代資本運作及職業(yè)管理相適應的經濟理性與組織理性，使原來的家族關系在某種程度上納入契約化、制度化和理性化的渠道。因而，家族企業(yè)成為傳統社會的家族親情與現代社會的市場理性交匯與沖突最為集中的地方，從中也最易于窺見中國傳統儒家倫理與現代市場制度的沖突、交織與融合的復雜關系。本文重點考察李錦記為代表的華人家族企業(yè)獨特的經營方式，揭示儒家傳統的家族主義文化與現代市場機制在家族企業(yè)中的沖突與交鋒，發(fā)掘中國家族企業(yè)在化解效率與人性，倫理情感與經濟理性之間悖論問題上積累的相關經驗智慧及制度設計。

一、“家族主義”與李錦記集團的特殊治理結構

李錦記集團是聞名世界的中式醬料、調味品及健康產品企業(yè)，是國際知名的中華老字號民族品牌。1888年，在珠海南水鎮(zhèn)發(fā)明蠔油的廣東新會人李錦裳先生創(chuàng)立李錦記，至今已經走過128年，成為寥若星辰的中國當代百年名企之一。李錦記總部位于香港新界，在美國、馬來西亞，以及中國新會、營口、黃埔等地投資設廠，僅其旗下的無限極（中國）有限公司就在中國內地設立36家分公司、28家服務中心和超過5000家的專賣店。其醬料調味品行銷世界80多個國家及地區(qū)，蠔油、豉油、辣椒醬、方便醬料等產品逾200多款。多年來，李錦記集團以“弘揚中華優(yōu)秀養(yǎng)生文化，創(chuàng)造平衡、富足、和諧的健康人生”為使命，堅守“務實、誠信、永遠創(chuàng)業(yè)精神”和“思利及人”的文化理念，致力于為社會大眾提供高質量的中草藥健康產品，不斷精益求精和超越自我，以“跨越三個世紀的人情味”為宣傳主題，將“為大眾創(chuàng)造平衡、富足、和諧的健康人生”作為企業(yè)終極追求，創(chuàng)造了無數輝煌的經營業(yè)績。

李錦記依靠傳統的家族親緣關系，挖掘中華傳統智慧，運用現代經營理念，在延續(xù)家族事業(yè)的同時，打造中國家族企業(yè)的典范。2005年與2007年，無限極（中國）有限公司連續(xù)兩屆同時榮獲美國翰威特咨詢公司頒發(fā)的“亞洲最佳雇主”和“中國最佳雇主”榮譽。2006年，無限極（中國）有限公司獲得象征中國質量領域最高榮譽的“中國質量鼎”和“中國用戶滿意鼎”。2005年、2007年與2011年，該公司三度榮獲《財富》雜志發(fā)布的“卓越雇主——中國最適宜工作的公司”稱號。2012年-2014年，李錦記健康產品集團三度榮獲《鏡報》頒發(fā)的“杰出企業(yè)社會責任獎”。目前，李錦記健康產品集團已經成為能夠研發(fā)和生產包括健康食品、個人護理品、個人護膚品、家居用品和養(yǎng)生用品在內的118款產品，消費者高度認可的行業(yè)領軍企業(yè)之一。①

中國的家族事業(yè)及其財富傳承常有“富不過三代”的現象，李錦記集團卻走過了近130年歷程而久盛不衰。目前李錦記家族的第四代成員成為集團業(yè)務的中堅力量，家族第五代成員也已逐漸成長起來。李錦記最為人矚目和稱道之處就在于其百年來成功的代際傳承及持續(xù)創(chuàng)業(yè)，這種成就得益于其不同于普通家族企業(yè)的獨特治理結構。一般來說，家族企業(yè)的治理都不可避免地受到家族主義的影響，尤其在創(chuàng)業(yè)早期，直接依靠家族成員及其姻親進行管控。但隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，公司治理中的家族主義因素會逐漸淡化，家族控制、任人唯親的家族主義治理不斷轉向兩權分離、由職業(yè)經理控制并能進行專業(yè)化管理的經理主義治理〔1〕1。從世界范圍來看，家族主義治理向經理主義治理過渡是一種歷史趨勢〔2〕192-193，一般的家族企業(yè)從創(chuàng)建期到成熟期會經歷由親族合力的人治管理轉向現代專業(yè)化經營的制度管理。

儒家倫理籠罩下的中國，“家族主義”及其泛化對中國家族企業(yè)的治理影響更大。根據所有權與經營權的分割狀況，控制權讓渡與家族企業(yè)治理模式大體呈現以下規(guī)律：A純家族治理（家族成員完全掌握控制權）→B泛家族治理（家族成員與類家族成員分享控制權）→C混合治理（家族成員和經理人分享控制權）→D現代公司治理（即經理主義治理，由職業(yè)經理完全控制企業(yè)），〔3〕如圖1所示。圖中橫軸表示企業(yè)控制權讓渡程度，縱軸表示家族企業(yè)治理模式演化階段。O－A區(qū)間屬于企業(yè)初創(chuàng)期，所有權和控制權沒有任何分離，企業(yè)完全被家族成員所控制。A－B區(qū)間屬于企業(yè)治理的成長期，在泛家族主義文化影響下，特殊主義取向的信任由家庭成員擴展到“親緣、地緣、業(yè)緣”等外部類家族成員，家族成員與類家族成員分享控制權。B－C區(qū)間屬于企業(yè)治理的發(fā)展期，由于公司快速發(fā)展對人才、資源具有大量需求，企業(yè)逐漸吸收外部經理人掌握部分關鍵崗位，以同時解決信息不對稱所致的低效率代理問題和控制權失控風險，這樣企業(yè)的控制權由家族成員與外部經理人共同掌握，公司治理采取混合治理模式。此階段如果缺乏正式有效的制度保障，會出現股權分散和控制權爭奪情況，部分企業(yè)可能會收回原來讓渡的控制權，回歸到泛家族化治理，如圖1中K線所示，2010年至2011年的“國美陳黃之爭”及其結局就是K線的典型事件。C－D區(qū)間屬于企業(yè)治理的成熟期，受家族后繼無人或企業(yè)主個人意向影響，企業(yè)嘗試將特殊主義取向的人際信任轉向普遍主義取向的、規(guī)范性的制度性信任，家族僅根據持有股份進行財務投資和通過股東會行使股東權益，公司控制權則由職業(yè)化的外部經理人掌握，企業(yè)完全實現兩權分離，并建立規(guī)范的現代法人治理結構，家族企業(yè)沿著D線向公眾公司發(fā)展，由此進入現代公司治理階段。目前的家族企業(yè)，很多處于泛家族化和家族掌握臨界控制權的階段，即企業(yè)人治管理與制度化管理同時存在的混合治理階段，如何吸納外部人力資源優(yōu)勢，并能保證自身家族意志和家族利益的實現，是許多家族企業(yè)面臨的共同問題。

圖1 中國家族企業(yè)治理模式演化規(guī)律（資料來源：周源源、周揚波〔3〕）

李錦記發(fā)端和興起于宗法思想及家族觀念濃厚的中國南方區(qū)域，同時在近代較早地接觸海外西方制度文明，在家族企業(yè)治理方面走出一套與中國普通家族企業(yè)不盡相同的道路。即：股權封閉，只允許具有李錦記家族血緣的家庭內部成員持有股份，通過一套正式與非正式的制度安排進行家族治理，培育和選擇具有創(chuàng)業(yè)精神和經營才能的家族精英來治理企業(yè)，同時吸收部分外部職業(yè)經理人輔助治理。這種治理模式并未實現經典公司治理理論中的兩權分離，也沒有將控制權完全讓渡給職業(yè)經理人，但卻有效避免了股權分散、內部人控制、代理成本較高和難以規(guī)避外部資本市場風險等現代公眾公司的治理弊病，開辟了一條中國家族企業(yè)治理新路徑。這種治理模式大體處于圖1中的B-C區(qū)間位置，但不會沿循D線向公眾公司發(fā)展，而是堅持家族控制、職業(yè)經理參與的泛家族主義形塑的混合治理模式，走出一條與中國家族企業(yè)治理演化規(guī)律中的D線不同的上升發(fā)展路徑。

李錦記集團的公司治理首先著眼于李錦記家族的治理，將公司視為家族事業(yè)之一部分，通過制度周密的家族治理涵蓋和穩(wěn)固公司治理。李錦記第四代繼承人之一、李錦記健康產品集團主席、無限極（中國）有限公司董事長李惠森指出，李氏家族致力于探索的并不僅僅是一個家族企業(yè)的延續(xù)，而是著眼于一個家族的傳承②。也就是說，在李錦記集團的控制者來看，家族是一切事業(yè)的根本，李錦記的企業(yè)項目首先是一份家族事業(yè)，應以繁榮及傳承家業(yè)的家族主義思維來設計李錦記企業(yè)集團的治理結構，因而李錦記的治理具有鮮明的家族主義色彩。

李錦記家族治理的核心是作為家族利益最高代表機構和權力決策中樞的家族委員會。2003年，李錦記正式成立家族委員會，核心成員由李文達夫婦及其五個子女構成。家族委員會是家族成員的正式溝通機制，主要討論家族的發(fā)展規(guī)劃、后代培育等事關家族整體及全局的重大事項，其基本任務是完善家族憲法、強化家族核心價值觀以及家族成員培育等，同時增進家族成員之間的感情和交流。家族委員會每季度召開一次，會期四天。家族委員會并不堅持一言堂式的傳統家長制決策方式，而是由進入委員會的家族成員輪流主持，在自然、友好、融洽的親情氛圍中各抒己見、民主決策。會議第一天由每個委員介紹自己與家庭上季度情況；第二天和第三天討論各項家族建設的重大議題；第四天則向參會人員的配偶和子女通報前三天會議內容及其他事項。家族委員會之外還有一個包括全體家族成員在內的家族議會，目前由李錦記第三代、第四代、第五代的28個成員（含配偶）組成。每年通過組織外出旅游等形式召集一次，討論需要所有家族成員參與的家族事務，提供所有家族成員溝通交流的平臺。為重視對后代子女的教育與培養(yǎng)，李錦記還專門成立“超級媽媽”小組，專門為家族配偶交流后代培養(yǎng)經驗提供正式溝通渠道，成員由家族內所有媽媽組成，目前由莫李美渝協調相關事務〔4〕172-175。

李錦記家族委員會設立多個直屬機構來執(zhí)行委員會通過的決策事項。其中，學習與發(fā)展中心負責家族成員進修及培訓，制定和實施后代成員的培養(yǎng)方案，強化家族價值觀的承繼和傳播，負責人由第四代成員輪流擔任。家族慈善基金主要負責整個家族的慈善事務，履行家族“思利及人”價值觀和承擔社會責任等慈善工作。以上兩個機構目前由李惠中掌管。家族投資中心負責家族企業(yè)之外的其他投資，由李惠民掌管。家族辦公室則是家族事務常設的支持機構，由莫李美渝主管。家族企業(yè)即李錦記企業(yè)集團，通過董事會及職業(yè)經理人集中管理家族的企業(yè)事務，現任李錦記集團主席為李文達。李錦記集團下設醬料、健康品及醫(yī)科等集團業(yè)務，其中，李惠雄擔任醬料集團董事會主席，李惠森擔任健康產品集團董事會主席，兩者都由家族委員會選舉產生，代行家族意志對家族核心企業(yè)業(yè)務進行掌控。根據已有資料可知，李錦記健康產品集團目前至少擁有在中國大陸、中國香港、中國臺灣及馬來西亞四地的無限極有限公司，天方健藥業(yè)有限公司，以及2015年初成立的爽樂健康科技有限公司。

可見，李錦記正式設定的治理結構，深受中國儒家思想中的家族主義影響，家族經營的色彩十分濃厚。從根本上來說，在李錦記，企業(yè)集團屬于家族事業(yè)的一部分，家族整體利益的維護及家族的治理先于公司的利益及其治理。與國內其他形式的企業(yè)以及其他家族企業(yè)將經營重心放在“企業(yè)永續(xù)”不同，李錦記追求的首先是“家族永續(xù)”。秉持著中國傳統“家和萬事興”的事業(yè)理念，在百年發(fā)展的歷史經驗及教訓中，李錦記的創(chuàng)業(yè)者認為，企業(yè)經濟利益至上的經營理念將個人和企業(yè)利益置于家族利益之上，很可能導致家族的四分五裂，家族的矛盾及動蕩則會對企業(yè)產生十分消極的影響，進而威脅整個家族的長遠利益。因此，只有保障家族的團結與和睦，將儒家倫理與現代公司治理與經營的先進制度相結合，企業(yè)才能得到真正的永續(xù)發(fā)展。以美、德為代表的西方上市公司以董事會為核心的現代公司治理模式，由于其治理弊病，也并不能保證圖1中的D線永遠呈現上升態(tài)勢。李錦記的家族治理模式及李錦記集團百年經營的成功經驗則表明，根植于中國本土的文化與制度資源，借鑒西方先進科學的治理制度與方法，在圖1中的B-C區(qū)間，中國的家族企業(yè)可以大有作為，有可能長期維持上升態(tài)勢。因此，李錦記為中國本土家族企業(yè)勇敢地探索嵌入在本土文化情境之中的有效治理模式提供了成功的經驗樣本。

二、家族治理中的儒家倫理與經濟理性

與大多數家族企業(yè)類似，李錦記在創(chuàng)業(yè)初期屬于典型的純家族治理（圖1中的“A”節(jié)點），企業(yè)高層管理者及員工基本由家族成員組成，家族治理與公司治理高度重合，企業(yè)經營及人員任用建立在傳統的家庭結構及家族主義為核心的儒家倫理基礎之上。但是，多年的經營經驗及教訓表明，家族自身難以完全依靠天然的親緣關系和傳統家庭倫理支撐家族企業(yè)的持續(xù)創(chuàng)業(yè)，婚姻、病故、分家等家庭變故容易對家族企業(yè)的穩(wěn)定運行產生重大消極影響〔2〕180。李錦記百年興旺的成功之處就在于，它從歷史的教訓中汲取經驗，既沒有走向中國傳統家族企業(yè)純粹家族治理的路子，也沒有走向西方上市公司的現代治理模式，而是將中國的儒家倫理與現代市場經濟中的組織理性結合起來，融通兩者長處，以儒家倫理中的家族主義信任及家族價值觀作為非正式制度，推己及人、思利及人，加強家族企業(yè)的文化凝聚力；以經濟理性、權力制衡、契約精神等西方經營中的先進理念來進行正式制度建構，對家族進行自我約束，減少儒家倫理的親緣主義對企業(yè)經營的不當干預。

單純依靠傳統儒家倫理這種非正式規(guī)則來約束家族行為，李錦記發(fā)展史上曾出現兩次家庭分裂，每次都對家族企業(yè)造成資源短缺等經營困境，也對家族親情造成重大傷害。1971年前后，李氏家族發(fā)生第一次內亂和分裂。李錦棠去世之后股份分給三個兒子，但長子李兆榮、次子李兆登兩兄弟與幺子李兆南因經營理念不同而激發(fā)矛盾，兩者合謀意欲將李兆南的股份買下，結果李兆南在兒子李文達支持下，以460萬港幣成功進行反收購，把李兆榮、李兆登兩人的股份買下。隨后李文達接任父親的職務，成為公司第三代掌門人，但這次骨肉相殘事件，令其痛苦不堪。1980年，李氏家族發(fā)生第二次家庭分裂，李文達的弟弟因病不能參與公司經營，要求李文達成立股份有限公司并借機清算股權，兩兄弟因股價問題對簿公堂。最終，李文達在廠房建設資金緊張的情況下，以8000萬港幣的高昂代價收購弟弟全部股份，但使企業(yè)陷入內憂外患的財務困境，對李家兄弟親情也造成莫大傷害。兩次家變的創(chuàng)痛之后，李文達十分忌憚自己和五個子女因為企業(yè)事務發(fā)生家庭悲劇，并深刻思考如何將李錦記企業(yè)永續(xù)經營而不傷害家族情感。

除家族分裂對家族企業(yè)的生存環(huán)境產生致命影響之外，在股權開放的家族企業(yè)內，利己主義的家族還可能通過隧道挖掘行為掏空、轉移和侵占企業(yè)財產〔5〕，損害非家族投資者和企業(yè)員工等相關方的經濟利益。此外，在儒家倫理背景下，企業(yè)管理的正式制度容易受到差序格局的親緣主義干預，在人員選聘、晉升、薪酬安排及業(yè)務外包、采購等方面偏私親信，降低企業(yè)制度的公信力，間接侵占非家族成員的機會和利益。因此，家族企業(yè)雖與家族有千絲萬縷的聯系，但本質依然是盈利性的經濟組織，其運營需要遵循組織中理性計算系統設定的邏輯。無論古代還是現代，中國的家族企業(yè)都難以擺脫經濟理性與組織理性的形塑，家族企業(yè)的關系遠較家族中的關系理性化和正式化。關系本身在企業(yè)事務中不斷被利益最大化邏輯所形塑、復制和再生產，結果是“自家人”之間的關系不斷趨于理性化，使家族關系的治理在某種程度上契約化〔6〕6。

基于以上諸多考量，李錦記第四代成員于2002年赴歐洲、日本等地考察家族企業(yè)永續(xù)經營的經驗，將儒家倫理與西方市場經濟體制下的組織理性結合起來，逐漸探索出具有中國本土特色的家族企業(yè)治理模式。該模式的核心思想有三個：一是公司是家族事業(yè)的一部分，家族的治理重于公司的治理，家族牢牢掌握公司控制權，只有家族的團結和諧，家族企業(yè)才能永續(xù)發(fā)展；二是清晰區(qū)分家族的治理與公司的治理，減少家族對公司治理的不當干預；三是家族的治理由非正式規(guī)則（儒家倫理中的家族文化價值觀）與正式規(guī)則（治理結構設置與家族憲法）共同組成。

強調家族治理的正式制度安排，克制儒家倫理的消極影響，發(fā)揮儒家倫理文化凝聚與資源整合的特殊優(yōu)勢，是李錦記家族治理的成功之處。在李錦記治理的正式制度中，除家族委員會、家族議會、家族投資中心等正式結構設置之外，李錦記還有另外一項維持家族長治久安和平衡家族利益及企業(yè)利益的重要制度安排，即李錦記家族憲法。家族憲法由家族委員會制定和完善，是所有家族成員必須遵守的根本行為準則，旨在根據儒家倫理與經濟理性，對家族成員行為進行自我約束，同時清晰確定家族治理與公司治理之間的界限及關系。

家族憲法以公私分明、唯才是舉、依法治理的組織理性和契約精神對李錦記家族及公司進行最高層面的制度約束。在公司治理、代際傳承、家族倫理等方面，家族憲法都有較為細致的規(guī)定。公司治理方面，李錦記堅持家族完全控股，股權不對外部非家族成員開放，家族內部無論男女，只要具有血緣關系，均具有李錦記公司的股份繼承權；家族成員可以退出股份，但必須在家族內部市場轉讓股份；公司董事局中的家族董事由家族委員會根據經營才能及創(chuàng)業(yè)精神選舉產生，為保障家族控制權，醬料和保健品兩大核心業(yè)務集團的董事局主席必須是家族成員；為保障決策科學，董事局中必須有非家族成員擔任獨立董事，公司CEO可以聘請外部職業(yè)經理擔任。

李錦記憲法關于公司治理的上述規(guī)定，厘清了家族委員會與公司董事局之間的職權界限，解決了困擾許多家族企業(yè)的一大難題，即家族與企業(yè)之間的混亂關系。同其他家族企業(yè)類似，在李錦記未成立家族委員會之前，完全依循家族主義的情感邏輯對公司進行治理，幾乎所有李氏家族的成員都在李錦記集團各層次公司的管理層任職，股權封閉的同時，控制權也完全由家族成員掌握，公司股東既是家族成員，又是董事長，甚至同時還是總經理，家族對企業(yè)的過多干預嚴重影響了企業(yè)的發(fā)展。李錦記的家族憲法正是加強組織理性，將儒家倫理、現代資本市場與企業(yè)管理中的經濟理性、組織理性融合起來，從家族治理與公司治理分離的角度來設定相關制度，通過治理結構和治理機制的科學設計，實現家族、股東、董事和管理層的獨立與區(qū)分。其中，家族委員會是李錦記家族治理的最高機構，在結構上高于家族企業(yè)的董事會，但在事務上與董事會是平行關系，二者各司其職。家族委員會負責家族內部重大事務，而公司董事會負責企業(yè)運營的戰(zhàn)略決策。這樣，李錦記從家族憲法的層面確立了股權封閉、家族控制（集團董事長及關鍵業(yè)務的董事會主席必須是家族成員）、職業(yè)經理人參與（可以是家族培養(yǎng)的職業(yè)經理，也可以是外部非家族成員）的李錦記公司治理模式。這種治理模式既能避免現代公眾公司開放分散股權帶來的外部資本市場風險，也能避免純粹家族治理帶來的人才匱乏、利益侵占、激勵不足等弊端。

為增強組織理性，李錦記家族憲法在代際傳承及家族倫理方面也有許多具體規(guī)定。如，家族委員會按季度組織召開并采取民主決策機制，家族成員年滿65歲時退休，家族成員進入家族企業(yè)必須先在其他公司工作三到五年，進入家族企業(yè)后按照企業(yè)制度與其他普通員工一起工作和競爭。家族憲法對李氏家族成員進入家族企業(yè)設定條件，即便在自家企業(yè)也不能享受特殊權利，并以憲法的形式對之進行明確規(guī)定。這樣做就是為了避免親緣、情感關系與經濟、管理才能相互損害，既有助于家族的團結和睦，也符合企業(yè)的整體利益。在儒家倫理中，通過自我約束和以長期導向來對待生活是教化過程中至關重要的步驟。李錦記的家族憲法，遵循企業(yè)組織效用最大化的理性計算邏輯，以儒家的自律與自我約束思想設計用以消解儒家倫理的消極影響，這是李氏家族在百年經營中融通儒家倫理與經濟理性而提煉出的卓越治理智慧。

三、“思利及人”與“自動波”領導

公司治理、代際傳承等領域之外，李錦記在企業(yè)文化及人力資源管理領域也具有鮮明的儒家倫理痕跡，并成功地將之轉化為一種具有后現代主義色彩的領導模式。與家族文化基因重合的李錦記企業(yè)文化是“思利及人”，它凝聚了儒家倫理思想的精髓，并被巧妙地轉化為一種現代企業(yè)集團的文化價值觀，是李錦記中國式管理智慧的靈魂。在“思利及人”思想驅動下，李惠森在無限極有限責任公司等李氏家族企業(yè)發(fā)展出“自動波”領導模式，是道家“無為而治”思想和后現代主義者主體離心化與去中心性的“無形領導”與“自我管理”的一種實現形式。

“思利及人”在李錦記始于臺灣某研究字畫的老人送給李文達的一幀字幅，原文是顏真卿的《爭座位帖》中的“修身豈為名傳世，作事惟思利及人”。李文達親筆題寫“思利及人”并將之作為李錦記家族做人、行事及辦企業(yè)的核心價值理念，同時也是李錦記企業(yè)在處理與員工、供銷商及社會等相關方利益關系的基本準則。在建設與推行企業(yè)文化的過程中，“思利及人”被李文達、李惠森等人釋解為“做事之前先思考如何有利于我們大家”，即謀利時考慮他人利益，才能將自己的事業(yè)做大?！八祭叭恕笔侨寮姨幚砣伺c人之間利益關系時提出的一種忠恕倫理。“夫子之道，忠恕而已矣”（《論語·里仁》），忠恕作為儒家“合外內之道”的基本原則，在儒家倫理體系中具有十分重要的位置。元代學者戴侗在《論語》訓詁中精辟地提出忠恕的內涵，“盡己致至之謂忠”，“推己及物為恕”〔7〕264?！凹核挥鹗┯谌恕保ā墩撜Z·衛(wèi)靈公》），“己欲立而立人，己欲達而達人”（《論語·雍也》），“推己及人”“將心比心”等都是忠恕思想的體現。也就是說，一個人只有將自己對甘、苦、利、害的體驗推及到他人，才能產生仁愛之心與惻隱之心，這是儒家仁義倫理的邏輯起點。儒家倫理的“忠恕”思想類似于西方心理學中的“通情”（移情與換位思考）機制，不同的地方在于，“忠恕”是一種“推己及人”的意義認知過程，而“通情”則是一種“推人及人”的情感體驗過程〔8〕。

“思利及人”是在利益獲取認知中“推己及人”的體現，首先認可個人追求自身利益的合理性，但對利益的追求設定了某種條件，即當個人能夠給別人帶來利益的時候，才能獲得自身的長遠利益?！八祭叭恕北灰暈槔铄\記的文化基因和李錦記健康產品集團的核心競爭力。李惠森在李錦記推行“思利及人”時將之界定為以下三個基本要素：升到更高位置以俯瞰全局和顧及系統整體的“直升機思維”、超越自我局限以把對方視為自己的“換位思考”，以及“關注對方感受”。這些價值觀讓無限極在經營轉型過程中留住經銷商，以及激勵員工獲得成就感、歸屬感和以企業(yè)為家的過程中發(fā)揮了重要作用。在李錦記企業(yè)的經營中，“思利及人”還被轉化為具有中國道家“無為而治”智慧的“自動波”領導模式。自動波領導模式折射的正是“思利及人”的文化基因，本質是對“思利及人”理念的具體落實、傳承和發(fā)展，兩者聚焦的都是個人與集體的關系，強調對人的關懷和尊重〔9〕182。

“自動波”語義上指粵語中汽車的“自動檔”，被李惠森用以表達企業(yè)領導者凝聚共同價值觀，依靠信念和制度，除公司發(fā)展戰(zhàn)略、人才策略與企業(yè)文化之外，不干涉其他公司具體事務，即便領導者不在，公司員工也都堅守崗位、各司其職，所有成員致力于共同目標的領導模式。這種領導模式追求“太上，不知有之……功成事遂，百姓皆曰：我自然”（《老子·十七章》）的道家理想治理境界，是后現代主義者主體離心化和消解權力中心性的一種有益嘗試，其經營企業(yè)的目的并非物質利益最大化，而是獲得自由與快樂的情感體驗。

在經營目的與人生哲學方面，李惠森首先將“健康、家庭和事業(yè)”三者的平衡作為最高目標，讓員工在心理上主觀感知到“爽”，這是他在李錦記公司中推行自動波領導的深層次原因?；诖?，他在家族及公司中發(fā)展出“爽指數”，用以衡量成員某時段在健康、家庭和事業(yè)等方面的綜合感受。為實現這種經營理念，李惠森自2000年始，就不斷探索、思考和實踐其領導模式。2009年，李惠森及其核心管理團隊在深圳開會，對其領導實踐進行研討總結，結合近十年的經驗心得和中西方優(yōu)秀管理智慧，對“自動波”領導進行優(yōu)化和修正，最終形成了具有李錦記特色的“自動波”領導模式?！叭瞬拧痹诶铄\記的“自動波”領導中是第一要素，企業(yè)的一切經營活動及員工行為最終都是為了滿足人的需要及實現人的價值。另外，人才通過“思利及人”而融入團隊之中才能發(fā)揮更大作用，團隊利益的最大化同時也意味著個人利益的增長。因而，“團隊”和“人才”是“自動波”領導中的兩個基本元素，高效、高信的團隊能夠激發(fā)人才的經營潛能，而人才能力的發(fā)揮能夠打造更為高效和高信的團隊。圍繞人才激勵和團隊效能，通過正確選拔人才，建立高信任氛圍的工作環(huán)境，組建高效率的工作團隊，明確團隊共同目標，同時進行有效授權以激發(fā)個人潛能，最后通過“教練育才”推動員工與團隊共同成長，提升員工“爽指數”，降低“壓力指數”，實現企業(yè)的永續(xù)經營和員工的快樂成長。

在“思利及人”理念影響下，李錦記的“爽指數”中對員工的滿意程度進行了具體化的設計，并以不同指標進行評分，領導層隨時抽查各部分的評分情況，同時幫助員工進行調整。在此過程中，員工增強了對李錦記這一家族企業(yè)的公平感和公信力，在企業(yè)內部建立了高度信任的環(huán)境氛圍，進一步推動“思利及人”價值內化為所有利益相關者的一種文化信念。李錦記以家族經營企業(yè)，但將家族主義泛化到普通的企業(yè)員工，使員工與企業(yè)結成文化共同體和利益聯盟，在工作中獲得快樂體驗?！白詣硬ā鳖I導賦予員工極大的工作自主權和成長空間，領導者在其間扮演引領者、教練者和激勵者角色，而不是執(zhí)行者、監(jiān)督者和指揮者等管理角色，因而是一種去管理化和去中心性的領導模式?！白詣硬ā鳖I導對“爽”及“快樂”的追求，以及在工作場所對情感體驗的強調，都使之具有豐富的后現代意象，是互聯網時代和后工業(yè)社會中國本土企業(yè)探索“無為而治”領導境界的一種積極嘗試。

四、儒家倫理“阻滯”還是“節(jié)制”資本？

無論從“家族主義”到家族企業(yè)治理結構，還是從“思利及人”到自動波領導模式，我們都能發(fā)現儒家倫理與李錦記公司經營之間存在著千絲萬縷的深層聯系。學者對李錦記家族企業(yè)的獨立研究，以及李氏家族成員李惠森對李錦記多年經營管理實踐的總結提煉，都對儒家倫理與家族企業(yè)經營之間的關系作出積極與肯定的評價。家族企業(yè)經營是在市場經濟體制下釋放資本活力的增值增效機制，是產權清晰、資產私有、通過雇傭勞動進行價值創(chuàng)造和追求效用最大化的資本主義組織形式。依照馬科斯·韋伯的經典理論，儒家的親緣主義倫理難以發(fā)展新教倫理對財富的理性追求和效用計算邏輯，作為中國傳統社會最為正式化的律令更像是一種編撰的倫理規(guī)范，儒家的這種親緣倫理及其塑造的“禮法”式律令會阻滯中國資本主義的發(fā)展。德國學者何夢筆也曾指出，在有數千年文化積淀的中國，非正式的制度因素更接近于文化內核。與正式的制度與法律體系相比，非正式規(guī)則更具有穩(wěn)定性和難以改變，與人們的生活世界也更加契合，對人們行為的影響也更加直接和深遠〔10〕序。作為農業(yè)文明集大成者的儒家思想似乎天然排斥由工業(yè)技術締造的現代市場經濟體系，在一個投入與產出相對穩(wěn)定，財富的增加主要依賴于勤奮勞作的農業(yè)國看來，精于計算而以資本增值為目的的工商業(yè)經濟體系無疑具有某種侵略性〔11〕310。許多學者受韋伯的影響，認為基于儒家倫理的非正式規(guī)則大行其道，中國傳統社會的治理屬于一種人治模式，人情、面子等因素干擾制度的公信力，難以實現數字化的貨幣管理和標準化的制度約束，因而難以適應現代組織的治理需要，更是與作為法人主體和有限責任契約的現代公司難以相容。然而，李錦記的經營實踐則表明，儒家的家族價值觀及忠恕倫理，與資本主義基于計算的經濟理性并不完全相斥，只要具備高超的經營智慧，中國本土企業(yè)完全可以將儒家倫理轉化為企業(yè)運營的特殊優(yōu)勢。

考察中國古代管理史可以發(fā)現，儒家已經開創(chuàng)出蘊含豐富經濟理性的經理主義，尤其在明清時期山西商號達到巔峰，如無近代西方列強對中國現代化進程的外部干預，中國經營中的家族主義與經理主義或可形成自然融通之勢。中國的經理主義實踐從政治體制治理中衍生，儒家由“內圣”而“外王”，由“齊家”推演到“治世”的整個倫理體系決定其“家族主義”倫理具有外推泛化的擴展色彩。根據儒家家族主義文化與差序格局的社會結構難以認定中國人不信任他人，難以將家族經營權交托給家族之外的人員，這也不符合中國歷史的真實情況。傳統中國社會的整個國家可視為天子的家族企業(yè)，由于規(guī)模過于龐大，天子無法管理全天下的行政事務，于是把國家的管理事務委托給由丞相統領的文官集團治理。這些文官是通過科舉制度選擇的具有儒家倫理修養(yǎng)及治理知識專長的職業(yè)團體，在“家天下”的古代社會，實質是天子治理家族事業(yè)的代理者。明清時代，幕賓制度又使文官治理權進一步被師爺代理，獲得正式任命的各級地方官僚難以了解地方行政細節(jié)，將財政與司法這兩項最重要的行政工作委托給更為職業(yè)和專職的幕賓打理，由此形成錢糧師爺與刑名師爺兩類政府治理的二級代理人〔12〕192-193。委托代理關系在企業(yè)中則集中體現為明清晉商集團開啟的東掌制。即，股東出資，承擔所有債務的無限風險責任，但不參與也不干預商號的經營事務，商號及其分號的經營事務交由大掌柜領導下的員工團隊負責。大掌柜是由東家禮聘的非家族成員，經理以下的所有員工由其招聘，股東不得向掌柜推薦任何自己的親屬或朋友。通過法度森嚴的東掌分離制度，使東家與掌柜之間擺脫功利性計算和猜忌，經理人得以保持獨立的道德人格與職業(yè)權威。

中國傳統社會并不缺乏效益導向的組織理性與經濟理性?；舴蛩固┑赂缸樱?010）考察了1970年到2000年30年間，儒家倫理影響的中國、日本、韓國及東南亞國家與新教倫理影響下的美國、西歐等國家的經濟表現。研究表明，這三十年內，儒家文化圈的東亞及東南亞地區(qū)經濟呈高速發(fā)展之勢，而新教倫理影響下的歐美地區(qū)的經濟則增長緩慢或者沒有增長。雖然我們不能截取某特定歷史時期的經驗數據來總結普適性的規(guī)律，但從表1儒家倫理與新教倫理在企業(yè)與經濟領域中的差異，我們可以清晰地厘清強調長期導向、和諧關系與“以義節(jié)利”的儒家倫理對東亞、東南亞國家經濟發(fā)展的貢獻。事實上，在霍夫斯泰德父子研究之后，儒家文化圈與新教文化圈所涵蓋區(qū)域的經濟表現依然大體沿襲了過去30年的發(fā)展形勢。無論基于事實，還是基于邏輯，我們有理由認為，在未來相當時期內，儒家倫理對于中國經濟發(fā)展與中國企業(yè)經營依然是不可或缺的價值推手和歷史財富。

目前多數中國家族企業(yè)面臨家族主義與經理主義的治理困境。家族主義難以滿足日益擴大的企業(yè)經營對人才、資本、技術及創(chuàng)新要素的需求，甚至抵制基于普遍主義的信用、公正、效率等價值要素的需求?；谶@些原因，已經引入國內20多年的現代公司治理機制和經理主義往往在家族企業(yè)中形同虛設。兩權分離、權力制衡及職業(yè)經營等現代公司治理的基本原則與儒家倫理之間的沖突被無限放大，似乎儒家倫理總是阻滯現代資本邏輯及其效力的發(fā)揮。然而，美國公司治理的資本主義（股東至上論）與經理主義同樣面臨各種困境，諸如勞資沖突、內部人控制、惡意并購、高昂的監(jiān)督約束成本以及外部金融市場風險等。公司是現代社會物質與制度上的強者，不受約束和節(jié)制的資本邏輯如果在公司中橫行將是人類的災難，20世紀70年代的普強實驗便是其真實寫照。資本具有雙重邏輯，“一種是借助物的力量而產生的創(chuàng)造文明的邏輯，另一種是從社會關系中產生的追求價值增殖的邏輯”〔15〕。前者是一種推動社會進步的文明力量，后者如不受制度機制約束則會在人與人的關系中形成統治、壓迫、剝削和不公平等人權問題。“資本的本質是盈利，是人的貪婪和恐懼心理的化身，所以資本的不斷擴張過程必然是一個侵犯他人權益的過程”〔16〕。因而，資本增殖機制是一種聚集財富的機械過程，它本身并不受到倫理和政治的規(guī)制，除非使用它的人主動地考量和節(jié)制這些要素。

表1 儒家倫理與新教倫理在企業(yè)經濟領域中的差異

如何對資本進行有效節(jié)制呢？新教倫理影響下的歐美國家在人性本惡的假設之下，通過《公司法》、《證券法》、公司治理結構等相關法律、制度來約束資本之惡。儒家倫理與新教倫理不同，它在對待財富資本的態(tài)度上，并不鼓勵理性地追逐財富和以財富的多寡來衡量人的成功與否，而是持有一種“以義節(jié)利”的審慎態(tài)度?！氨艘云涓唬乙晕崛?；彼以其爵，我以吾義，吾何慊乎哉？”“天下有達尊三：爵一，齒一，德一。……惡得有其一，以慢其二哉？”（《孟子·公孫丑》）在孟子的思想中，道德、才能與權力、財富具有同等的尊嚴，擁有專長和道德的經理人與擁有資本的股東相比，并不處于劣勢地位?！熬佑饔诹x，小人喻于利”（《論語·里仁》），“不義而富且貴，于我如浮云”（《論語·述而》）。在現代市場經濟環(huán)境下，如果運用轉化得當，儒家倫理依然可能成為一種“節(jié)制”資本追逐利潤的本性和擴展企業(yè)社會責任的積極力量。

中國的民營企業(yè)家特別重視追求政治關聯，企業(yè)政治行為在公司戰(zhàn)略中具有重要位置。如果簡單地從利己主義的經濟動機出發(fā)來解釋這一中國特殊情境下的經營現象，那么，隨著中國各項制度的健全，企業(yè)的尋租空間不斷萎縮，民營企業(yè)家從政治關聯中獲得的經濟利益呈現降低趨勢。照此邏輯，企業(yè)家的政治關聯行為應該相對減少，追求政治聯系的企業(yè)家相對數量也會同步下降，但事實并非如此。李緒紅等學者從“正心、誠意、格物、致知，修身、齊家、治國、平天下”（《禮記·大學》）這一個體“安身立命”的儒家倫理秩序中，建構了“儒家社會動機”模型，以此來解釋中國民營企業(yè)家獨特的企業(yè)政治行為和政治聯系〔17〕。研究表明，當企業(yè)還未獲成功時，中國的民營企業(yè)家往往熱衷追求政治聯系以期獲得經濟利益。當企業(yè)獲得某種程度的成功之后，個人利益動機較強的企業(yè)家會遠離政治聯系，但儒家社會動機強烈的企業(yè)家則會更為顯著地增加這種政治聯系。這些基于儒家社會動機的企業(yè)政治行為主要體現為運用各種社會影響力和法定角色監(jiān)督、督促行政部門解決社會公平、民生和貪腐問題，這與古代中國士人“窮則獨善其身，達則兼濟天下”（《孟子·盡心上》）的安身立命之道十分契合。因此，儒家“內圣而外王”的利他主義倫理在節(jié)制資本的逐利本性與侵害行為，增加企業(yè)的社會責任和增進社會的長遠福祉方面具有特殊的積極意義。

五、結論：中國家族企業(yè)治理的未來走向

目前，西方國家的家族企業(yè)在治理中也面臨著家族化與公眾化之間的控制權問題。為了避免公眾公司的惡意收購、內部人控制等治理問題，西方國家的家族企業(yè)盡力保持家族控制，而并不完全青睞中國近年來所引入的兩權分離式的現代企業(yè)制度。豐田、保時捷、寶馬、菲亞特四個家族控制的汽車集團，在公司治理上采取了“家族控制－職業(yè)經理人管理”模式，在治理譜系中位于圖1中的C階段，即混合治理模式。米其林家族為了保持控制地位，拒絕股權分散，不惜承擔無限責任，采用一種股份兩合公司體制。具有理想主義情懷的全球各地優(yōu)秀企業(yè)家們，不滿意基于資本市場的公司控制權體系，又想超越家族所有權限制，正在努力嘗試將家族控制與市場理性、資本約束與經理激勵在治理體系中進行有機融合，探索公司治理的第三條道路〔18〕251。

李錦記集團在家族企業(yè)公司治理與人員管理的制度創(chuàng)新領域積累了豐富的經驗，為將非正式的傳統儒家倫理與正式的現代企業(yè)經營制度結合做出了巨大努力，提供了一個成功范本。李錦記將每年清明前后的“祭祖”與“創(chuàng)業(yè)紀念”活動相融合，其開展的清明節(jié)活動包括為先輩創(chuàng)業(yè)者掃墓、參觀靈堂、重溫先輩創(chuàng)業(yè)的艱辛歷程、召開李錦記企業(yè)家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)表彰大會等。在維系傳統家族主義信念及家族凝聚力的同時，將面向市場化與國際化的經濟理性嵌入其中，將理性創(chuàng)業(yè)精神灌輸給每個家族成員?？傊?，李錦記將家族的治理置于企業(yè)治理之上，確立家族核心價值觀，設立家族委員會，制定家族憲法，通過家族的團結和睦實現企業(yè)的永續(xù)經營?？梢?，現代公司治理并非只有美國式兩權分離、專業(yè)經營的經理主義治理一條道路可循。如果恰當地將中國儒家倫理與西方治理制度及制衡機制結合起來，探索儒家倫理節(jié)制現代公司資本劣性的制度途徑，融通家族主義與經理主義，則可能開辟一條具有中國本土特色和民族智慧的家族企業(yè)治理模式。

注釋：

①材料來源于李錦記健康產品集團及無限極（中國）有限公司的官方網站，http：//www.infinitus-int.com/?l=zh-cn；http：// www.infinitus.com.cn/.

②吳小丹，王泠歡：“解密香港李錦記家族傳承密碼”，鳳凰財經網，2013年01月23日，http：//finance.ifeng.com/business/renwu/20130123/7594099.shtml.

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責任編輯 于曉媛

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1004-4175（2017）04-0035-09

2017-05-11

國家社會科學基金后期項目“管理范式的后現代審視與本土化研究”（14FGL002），遼寧省教育廳科學研究項目“中國本土組織管理移植的內生機理與經驗研究”（W2014208），負責人胡國棟。

胡國棟（1983-），男，山東成武人，東北財經大學工商管理學院副教授、碩士生導師、管理學博士，西安交通大學管理學院博士后，主要研究方向為儒家管理哲學與后現代組織理論。