權(quán)力集中還是分散，哪樣更能成功？

鄭渝川

2012年，美國(guó)強(qiáng)生公司遇到了一個(gè)麻煩。這家公司旗下的麥克奈爾消費(fèi)品公司的產(chǎn)品出現(xiàn)了一系列質(zhì)量控制和處理顧客意見(jiàn)方面的問(wèn)題，并因此受到FDA的警告。

觀察家注意到，強(qiáng)生公司一直以來(lái)都是一家分權(quán)型的公司，旗下的公司或戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位具有很強(qiáng)的自主性。分權(quán)架構(gòu)常常會(huì)贏得管理學(xué)家的好評(píng)，因?yàn)闀?huì)鼓勵(lì)開(kāi)拓，并使得企業(yè)能夠拉近與顧客的關(guān)系。但過(guò)度分權(quán)化也不可避免地帶來(lái)了監(jiān)管和控制的問(wèn)題，一家超大企業(yè)要了解和控制200多個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位，難度可想而知。不僅如此，過(guò)度分權(quán)化往往也會(huì)造成彼此獨(dú)立性很強(qiáng)的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位難以體現(xiàn)協(xié)作，這些業(yè)務(wù)單位之間的交易談判也很難順利。

對(duì)于大企業(yè)來(lái)說(shuō)，分權(quán)化還是集權(quán)化管理，似乎都是問(wèn)題。強(qiáng)生公司的案例證明，多種的、復(fù)雜化的業(yè)務(wù)通過(guò)集權(quán)化，可以有效綜合協(xié)作，并推動(dòng)信息流動(dòng)和知識(shí)分享，在公司內(nèi)部實(shí)現(xiàn)以利于體現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)的合作。除此之外，公司管理水平很大程度上會(huì)決定質(zhì)量水準(zhǔn)。但另一方面，大型的、面向全球的公司也少不了全球化，只有這樣，各項(xiàng)業(yè)務(wù)才能針對(duì)各細(xì)分領(lǐng)域的技術(shù)變革、各細(xì)分市場(chǎng)的顧客需求的競(jìng)爭(zhēng)形態(tài)、各地經(jīng)濟(jì)、法律、規(guī)章及文化方面的差異作出回應(yīng)。

落實(shí)戰(zhàn)略，有效執(zhí)行，首當(dāng)其沖的就要解決組織結(jié)構(gòu)問(wèn)題，這其中涉及到集權(quán)化和分權(quán)化的恰當(dāng)平衡，要弄清不同組織結(jié)構(gòu)的成本和收益，要明晰戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)之間的關(guān)系（例如哪一類組織結(jié)構(gòu)能夠最為有效的落實(shí)戰(zhàn)略，哪一類組織結(jié)構(gòu)的運(yùn)作效能和質(zhì)量效益整體最高），如何在戰(zhàn)略實(shí)施中實(shí)現(xiàn)協(xié)作和信息分享，怎樣明確責(zé)任和職權(quán)。

美國(guó)著名管理學(xué)家、賓夕法尼亞大學(xué)沃頓商學(xué)院管理系教授勞倫斯·赫比尼亞克，曾為微軟、強(qiáng)盛、AT&T、通用、杜邦等知名企業(yè)提供戰(zhàn)略與實(shí)施以及組織設(shè)計(jì)方面的咨詢服務(wù)。我們所看到的勞倫斯·赫比尼亞克所著的這本《有效執(zhí)行：成功領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略實(shí)施與變革》，2005年推出第一版，并廣受美國(guó)商界歡迎，全書經(jīng)過(guò)大篇幅的修訂后近日推出新版，并引進(jìn)到我國(guó)內(nèi)地出版。

管理學(xué)領(lǐng)域內(nèi)，戰(zhàn)略實(shí)施、啟動(dòng)變革、有效執(zhí)行并不是什么全新命題，市面上也能看到大量的著作讀本。但勞倫斯·赫比尼亞克的這本書，卻有別于同題材其他許多作品，并不是一本靠著堆砌案例、在敘述觀點(diǎn)時(shí)“抖機(jī)靈”的快餐作品，而是高度注重嚴(yán)密性，從大型企業(yè)、業(yè)務(wù)多元化復(fù)雜化的視角入手，為企業(yè)家和管理人員讀者提高戰(zhàn)略實(shí)施、啟動(dòng)變革、提高有效執(zhí)行能力提供一攬子的實(shí)用建議。

在《有效執(zhí)行：成功領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略實(shí)施與變革》書中，勞倫斯·赫比尼亞克詳細(xì)闡述了戰(zhàn)略實(shí)施中應(yīng)解決的組織結(jié)構(gòu)問(wèn)題。關(guān)于組織結(jié)構(gòu)的成本和效益，過(guò)程型/職能部門型結(jié)構(gòu)與目的型/分部型結(jié)構(gòu)，各有利弊，前者容易推動(dòng)實(shí)現(xiàn)知識(shí)的專門化、創(chuàng)造規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)、避免稀缺資源的重復(fù)浪費(fèi)，但會(huì)帶來(lái)較高的協(xié)調(diào)成本、容易與市場(chǎng)中的客戶產(chǎn)生“距離”，還可能滋生官僚主義；而后者的優(yōu)點(diǎn)在于可以較好的將重點(diǎn)放在顧客、產(chǎn)品和市場(chǎng)上，很少出現(xiàn)協(xié)作問(wèn)題，能夠?qū)π袠I(yè)變化迅速做出反應(yīng)，但也回造成稀缺資源的重復(fù)浪費(fèi)使用，不利于形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)，還可能引發(fā)控制不力的潛在問(wèn)題。

再來(lái)看組織機(jī)構(gòu)的集權(quán)化與分權(quán)化問(wèn)題。前面談到了強(qiáng)生公司過(guò)度分權(quán)化導(dǎo)致的控制不力、質(zhì)量滑坡的問(wèn)題，但過(guò)度集權(quán)化造成問(wèn)題的案例也不鮮見(jiàn)，勞倫斯·赫比尼亞克舉出了2000～2012年法國(guó)家樂(lè)福公司業(yè)績(jī)大幅下降，無(wú)力應(yīng)對(duì)強(qiáng)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手攻勢(shì)的案例。家樂(lè)福公司在那段時(shí)期內(nèi)頑固保留著一貫的高度集權(quán)化的管理體系，無(wú)法對(duì)于市場(chǎng)變化作出反應(yīng)。2012年之后，家樂(lè)福公司開(kāi)始放棄高度集權(quán)化的管理體系，探索分權(quán)化，并帶來(lái)了業(yè)績(jī)的回升。

書中以通用電氣公司為例，介紹了如何建立集權(quán)與分權(quán)相平衡的管理架構(gòu)，特別是取代杰克·韋爾奇擔(dān)任該公司CEO 的杰弗里·伊梅爾特啟動(dòng)扁平化改革，在繼續(xù)發(fā)揮集權(quán)體系高效控制的優(yōu)勢(shì)基礎(chǔ)上，使得各業(yè)務(wù)板塊能夠在復(fù)雜的創(chuàng)新環(huán)境中合理和快速的進(jìn)行決策。書作者提醒指出，集權(quán)與分權(quán)相平衡的組織結(jié)構(gòu)的正常運(yùn)行，必須處理好四個(gè)相互緊密關(guān)聯(lián)的問(wèn)題：惰性、專業(yè)知識(shí)不足、決策責(zé)任分散、橫向溝通問(wèn)題。

如何確保組織結(jié)構(gòu)能夠更好的滿足戰(zhàn)略實(shí)施的需要，以提高執(zhí)行效率？勞倫斯·赫比尼亞克認(rèn)為，首先應(yīng)區(qū)分戰(zhàn)略需要，即分別根據(jù)可選的低成本戰(zhàn)略、重點(diǎn)戰(zhàn)略、差異性戰(zhàn)略、全球戰(zhàn)略或多種戰(zhàn)略的組合，設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)。其次要意識(shí)到各種組織結(jié)構(gòu)選擇上的戰(zhàn)略推動(dòng)力量，例如職能部門型組織結(jié)構(gòu)有助于降低成本和實(shí)現(xiàn)各種經(jīng)濟(jì)性，可以很好地服務(wù)于標(biāo)準(zhǔn)化、重復(fù)和大批量生產(chǎn)，就非常適用于低成本戰(zhàn)略；而目的型組織機(jī)構(gòu)，相對(duì)而言比較好地適用于重點(diǎn)或差異性戰(zhàn)略。第三，要分別考慮到效率需要、市場(chǎng)和技術(shù)的關(guān)聯(lián)性來(lái)決定組織結(jié)構(gòu)。例如，與戰(zhàn)略相關(guān)的市場(chǎng)或/和技術(shù)的關(guān)聯(lián)程度越高，企業(yè)就越可能采用集權(quán)型組織結(jié)構(gòu)，反之，在低關(guān)聯(lián)程度下，分權(quán)型組織機(jī)構(gòu)就更受歡迎。

新版的《有效執(zhí)行：成功領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略實(shí)施與變革》內(nèi)容豐富，基本上覆蓋了上規(guī)模企業(yè)在戰(zhàn)略實(shí)施、啟動(dòng)變革多個(gè)環(huán)節(jié)的重點(diǎn)問(wèn)題。全書開(kāi)篇強(qiáng)調(diào)了戰(zhàn)略實(shí)施的重要性和困難性，指出管理學(xué)教育、培訓(xùn)及通俗化的商業(yè)報(bào)道，往往更加強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略制定，卻很大程度上忽略了戰(zhàn)略實(shí)施，實(shí)際上后者遠(yuǎn)比前者重要——在戰(zhàn)略實(shí)施成為短板的情況下，高質(zhì)量的戰(zhàn)略計(jì)劃就不具備推行成功的任何可能，這也是商業(yè)領(lǐng)域許多經(jīng)過(guò)了嚴(yán)密論證、艱苦談判博弈而達(dá)成的并購(gòu)，卻因?yàn)榈退降霓D(zhuǎn)化實(shí)施，徹底走向流產(chǎn)的原因所在。書中就此單列一章，講述了如何有效實(shí)施戰(zhàn)略并購(gòu)。

《有效執(zhí)行：成功領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略實(shí)施與變革》書中分多個(gè)層次，討論了戰(zhàn)略實(shí)施的各環(huán)節(jié)問(wèn)題，包括按照實(shí)施可行性重新評(píng)估戰(zhàn)略、細(xì)化戰(zhàn)略，解決組織結(jié)構(gòu)問(wèn)題，確保有效協(xié)作和信息分享，實(shí)現(xiàn)激勵(lì)和控制，推動(dòng)業(yè)務(wù)模式的變革，處理文化變革等。