國(guó)有煤炭企業(yè)人力資源管理存在的問題及對(duì)策研究

渠磊

摘 要：煤炭行業(yè)十年黃金期消失以后，企業(yè)隨之轉(zhuǎn)型轉(zhuǎn)產(chǎn)，該行業(yè)受地域文化、經(jīng)濟(jì)水平和行業(yè)特點(diǎn)等因素影響，在諸多管理理念、方法、手段上不能適應(yīng)當(dāng)今日趨激烈的市場(chǎng)化競(jìng)爭(zhēng)格局。本文以徐州礦務(wù)集團(tuán)為例，分析國(guó)有大型煤炭企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀和存在的問題，同時(shí)提出相應(yīng)的改革對(duì)策。

關(guān)鍵詞：國(guó)有煤炭企業(yè)；人力資源管理管理現(xiàn)狀；存在問題；研究對(duì)策

一、管理現(xiàn)狀和存在問題

從2000年至2010年是煤炭行業(yè)發(fā)展興旺時(shí)期，當(dāng)時(shí)徐礦集團(tuán)有十幾對(duì)礦井，職工家屬人數(shù)達(dá)“十萬大軍”，規(guī)模旁大。這幾年隨著煤炭行業(yè)逐步走下坡路，顯現(xiàn)出許多問題。煤炭企業(yè)多以勞動(dòng)密集型的粗放式管理為主，在諸多管理理念和手段上落后于其他行業(yè)。在人力資源管理領(lǐng)域，諸多深層次的問題已逐步凸顯出來，諸如整體人數(shù)偏多、部分員工技能素質(zhì)偏低、局部人浮于事；管理干部能上能下、干部人數(shù)偏多等問題還沒有得到很好解決；內(nèi)部員工良性流動(dòng)機(jī)制缺失、員工對(duì)企業(yè)存在嚴(yán)重的依賴思想；新型產(chǎn)業(yè)技術(shù)管理人員嚴(yán)重缺失，收入分配還沒有根據(jù)市場(chǎng)工資水平定位，員工收入能增不能減，缺乏吸引人才、用好人才、留住人才的有效機(jī)制等問題。這些問題已成為制約企業(yè)發(fā)展和提升競(jìng)爭(zhēng)力的嚴(yán)重瓶頸。深化人力資源管理改革，搭建和完善新型的符合現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展要求的人力資源管理體系，已經(jīng)迫在眉睫，面臨著“非改不可”的局面。

（一）“人力資源”觀念缺失“人事管理”仍是主流

一是企業(yè)管理者對(duì)人力資源是企業(yè)第一資源的認(rèn)識(shí)不足，存在人是“成本”而不是“資本”的觀念誤區(qū)。

二是員工缺少市場(chǎng)化的職業(yè)發(fā)展理念，國(guó)有企業(yè)吃“大鍋飯”的思想濃重，缺乏競(jìng)爭(zhēng)觀念，等、靠、要思想嚴(yán)重，導(dǎo)致企業(yè)缺乏活力和朝氣。

三是在具體工作上仍然停留在傳統(tǒng)煤炭生產(chǎn)企業(yè)的認(rèn)識(shí)、配置等事務(wù)性管理階段，從傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)向新型產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)變較為困難，沒有上升到戰(zhàn)略性人力資源開發(fā)利用的高度。

（二）干部職數(shù)多不適應(yīng)當(dāng)今市場(chǎng)

一是在煤炭行業(yè)興旺時(shí)期提拔的60年代一大批處級(jí)干部，因當(dāng)時(shí)礦井較多所配備的，這部分人當(dāng)時(shí)工作突出、能干、具有煤礦管理經(jīng)驗(yàn)，現(xiàn)在隨著礦井?dāng)?shù)量大幅度減少，企業(yè)轉(zhuǎn)型轉(zhuǎn)產(chǎn)，絕大多數(shù)對(duì)新技術(shù)、新型產(chǎn)業(yè)不太懂。

二是部分人年齡一般在55周歲上下，知識(shí)單一，曾經(jīng)為煤炭企業(yè)做出貢獻(xiàn)，不能免，身居要職。

三是2萬多人的集團(tuán)公司處級(jí)及以上干部300多人，嘴上說提拔年輕干部，這部分人向哪安置，如何安置。

（三）思想固化，不易改變

一是一個(gè)新型產(chǎn)業(yè)誕生，這么多的領(lǐng)導(dǎo)干部沒地方安置，作為上層領(lǐng)導(dǎo)面對(duì)這種局面，想盡量安置。

二是這部分人員資格老，在一個(gè)新企業(yè)基本上都是一把手，新招、新聘的新型產(chǎn)業(yè)專業(yè)技術(shù)人員對(duì)這個(gè)單位的發(fā)展戰(zhàn)略及思維方式往往需經(jīng)一把手過關(guān)，新老兩種思維不可能完全一致。

三是絕大多數(shù)還是沿著一把手的思維去發(fā)展，這是國(guó)有企業(yè)固有的一有管理模式。

（四）用人機(jī)制僵化，員工職業(yè)發(fā)展道路不暢

一是人員定崗定員標(biāo)準(zhǔn)的缺失，造成了勞動(dòng)力管理“總量失控、結(jié)構(gòu)失衡、人才匱乏”的現(xiàn)象。

二是長(zhǎng)期基于“干部”“工人”身份管理造成的隔層， 客觀上對(duì)員工的成長(zhǎng)和發(fā)展形成了機(jī)制性障礙。

三是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代留存的陳舊僵化的用工體制和用工形式，使人才工作更多地還是依靠審批、調(diào)配等方式，不利于人才的流動(dòng)、培養(yǎng)和使用，不利于市場(chǎng)手段的有效發(fā)揮。

四是人才選拔機(jī)制僵化，選拔任用渠道單一，職數(shù)、任職標(biāo)準(zhǔn)缺失，多年來一直沿用任命制，缺乏能上能下的競(jìng)爭(zhēng)、退出機(jī)制，不利于人才的脫穎而出。

（五）薪酬管理粗放，激勵(lì)效能不顯

目前，國(guó)有煤炭企業(yè)薪酬制度多數(shù)沿用上世紀(jì)的崗位技能結(jié)構(gòu)工資制度。部分企業(yè)雖然實(shí)行了崗位績(jī)效工資制，但也是形式上的，實(shí)質(zhì)并沒有變化。員工收入包括“崗位工資、績(jī)效工資、獎(jiǎng)金、各種津補(bǔ)貼”四部分組成。獎(jiǎng)金主要以部門內(nèi)的二次分配為主，基本上以職級(jí)定水平，和員工個(gè)人因素及績(jī)效表現(xiàn)聯(lián)系并不緊密，加之員工發(fā)展道路不暢，客觀限制了對(duì)于緊缺型、創(chuàng)新性人才在薪酬機(jī)制上的激勵(lì)效能。企業(yè)的績(jī)效考核模式不能將組織目標(biāo)與員工個(gè)人目標(biāo)緊密聯(lián)結(jié)在一起，從本質(zhì)上來看，依然沿用的是“大鍋飯”的傳統(tǒng)分配辦法，薪酬激勵(lì)效應(yīng)不明顯。

（六）員工考核機(jī)制缺失，認(rèn)識(shí)存在較大偏差

一是員工考核內(nèi)容通常以德、能、勤、績(jī)等定性指標(biāo)為主，沒有根據(jù)考核對(duì)象的不同對(duì)考核內(nèi)容進(jìn)行細(xì)分。

二是定性考核標(biāo)準(zhǔn)多，缺乏對(duì)考核指標(biāo)量、質(zhì)、期的具體描述和要求，容易在考核標(biāo)準(zhǔn)的理解上造成偏差，增加了考核的難度和主觀因素，加之大部分考核者主要是根據(jù)被考核者的印象來評(píng)價(jià)的，難以反映員工的真實(shí)業(yè)績(jī)，導(dǎo)致考核基本流 于形式“大鍋飯”思想濃厚，引入現(xiàn)代化的員工考核體系障礙重重，多數(shù)員工從思想上對(duì)差異化的考核分配體系較為抵觸，考核工作和員工能力建設(shè)提高兩張皮，從本質(zhì)上來看，是企業(yè)內(nèi)良性競(jìng)爭(zhēng)文化和理念的缺失。

三是勞動(dòng)用工、薪酬和考核機(jī)制是人力資源管理的核心內(nèi)容，機(jī)制的陳舊、落后直接導(dǎo)致人力資源管理水平不能滿足現(xiàn)代 企業(yè)發(fā)展要求“改革是由問題倒逼而產(chǎn)生”。人力資源改革就是要轉(zhuǎn)變舊思想、舊觀念，探索建立起符合現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展要求的科學(xué)先進(jìn)的管理機(jī)制。

二、人力資源管理改革策略

（一）變身份管理為崗位管理，推行員工三大序列管理

三大序列是操作序列、專業(yè)技術(shù)序列、管理序列的統(tǒng)稱，根據(jù)各類員工所從事的工作性質(zhì)和職責(zé)范圍的不同，將所有員工分別劃歸到操作序列、專業(yè)技術(shù)序列、管理序列中對(duì)應(yīng)的職位或崗位。所有員工都可以通過操作、專業(yè)技術(shù)、管理三個(gè)序列進(jìn)行職業(yè)晉升，通過不同序列或者在不同序列間進(jìn)入個(gè)人發(fā)展通道，實(shí)現(xiàn)職位晉升、崗位晉級(jí)，獲得相應(yīng)的職位級(jí)別待遇。通過對(duì)員工職業(yè)發(fā)展三條通道的建設(shè)，使管理、專業(yè)技術(shù)和操作崗位人才在各自職業(yè)生涯中都有拓展的空間，都有成長(zhǎng)的平臺(tái)，都有激勵(lì)的機(jī)制。引導(dǎo)各類員工都能夠安心本職工作，沿著各自職業(yè)通道發(fā)展，實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值，避免千軍萬馬都擠管理序列這座“獨(dú)木橋”的現(xiàn)象。優(yōu)化管理、專業(yè)技術(shù)，崗位操作三 種人才結(jié)構(gòu)比例，全面提升技術(shù)、技能人才力量，實(shí)現(xiàn)人才全面 發(fā)展的新局面。

（二）老人老辦法、新人新辦法

管理人員特別是高層領(lǐng)導(dǎo)實(shí)行聘任制，任期一般一年，本著專業(yè)人員干專業(yè)事，建立管理人員能進(jìn)能出、職務(wù)能上能下、競(jìng)爭(zhēng)擇優(yōu)、動(dòng)態(tài)管理的用人機(jī)制。領(lǐng)導(dǎo)班子成員要在現(xiàn)代企業(yè)制度的規(guī)范下實(shí)行董事會(huì)聘任的職業(yè)經(jīng)理人制度。專業(yè)技術(shù)人員實(shí)行聘任制，本著“不求所有、但求所用，不求常在、但求常來”的原則，依托項(xiàng)目和課題，針對(duì)性地引進(jìn)高端技術(shù)人才。操作崗位人員實(shí)行競(jìng)爭(zhēng)上崗、末位淘汰制，引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，將崗位要求、條件、薪酬等放在明處，讓更多的員工主動(dòng)參加到崗位選拔中來，激勵(lì)員工提高勞動(dòng)效率。

（三）推行定崗定編制管理，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率

嚴(yán)格執(zhí)行定崗定編，特別是高層領(lǐng)導(dǎo)，盡量減少編制，有時(shí)多一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)反而不如少一個(gè)機(jī)制好運(yùn)行。制定機(jī)構(gòu)設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)、定額標(biāo)準(zhǔn)、 定崗標(biāo)準(zhǔn)、定員標(biāo)準(zhǔn)。推行編制管理，實(shí)現(xiàn)機(jī)構(gòu)設(shè)置、崗位設(shè)置和人員編制管理的制度化、規(guī)范化和科學(xué)化，進(jìn)一步控制用工規(guī)模，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。按照精簡(jiǎn)高效、職能優(yōu)化、因事設(shè)崗的原則對(duì)企業(yè)組織機(jī)構(gòu)設(shè)置、管理人員職數(shù)、崗位設(shè)置、人員編制實(shí)行編制管理。編制管理要符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略要求，滿足生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和改革發(fā)展的實(shí)際需要，提高組織機(jī)構(gòu)運(yùn)轉(zhuǎn)效率和人員投入產(chǎn)出效率。組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)要基于企業(yè)業(yè)務(wù)流程，在縱向上減少管理層次，在橫向上合理確定管理幅度，人員編制要充分考慮當(dāng)前人才缺口以及企業(yè)未來發(fā)展需要，在數(shù)量上預(yù)留一定的空間，要以提高人均生產(chǎn)效能為核心，保持人員編制增長(zhǎng)與效益增長(zhǎng)的合理幅度。

（四）實(shí)行靈活多樣的薪酬模式，充分發(fā)揮其激勵(lì)效能

在薪酬分配模式上要以企業(yè)利潤(rùn)為前提，建立以崗位績(jī)效工資制為主體，年薪制、項(xiàng)目承包制等多種工資制為補(bǔ)充的多元化薪酬分配體系。崗位績(jī)效工資制要遵循“效率優(yōu)先、 兼顧公平、按勞分配”的原則，以崗位評(píng)價(jià)為基礎(chǔ)，以崗位績(jī)效為主要衡量依據(jù)，根據(jù)員工履行崗位職責(zé)情況，通過崗位績(jī)效管理，差異化地支付勞動(dòng)報(bào)酬。崗位績(jī)效工資與企業(yè)效益和員工績(jī) 效雙掛鉤，更有利于發(fā)揮工資的激勵(lì)和調(diào)節(jié)職能。

管理人員在任期內(nèi)實(shí)行年度崗位績(jī)效工資制，依據(jù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理情況和管理人員在任期內(nèi)的業(yè)績(jī)表現(xiàn)，分年度和任期支付薪酬。新興產(chǎn)業(yè)針對(duì)高級(jí)管理人員還可通過股權(quán)或期權(quán)激勵(lì)來實(shí)現(xiàn)，使高級(jí)管理人員能夠分享公司業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)帶來的收益。外聘專業(yè)技術(shù)人員主要實(shí)行項(xiàng)目承包工資制，一般以年度為限，年初承包，年終按照項(xiàng)目承包合同進(jìn)行綜合考核后兌現(xiàn)。

（五）全員素質(zhì)提升，人力資源變“資本”

一是分層分類培訓(xùn)，提升全員素質(zhì)。

管理人員以提高經(jīng)營(yíng)管理水平為核心，在強(qiáng)化講授式教學(xué)的基礎(chǔ)上，大力推廣課題研究式、案例分析式、現(xiàn)場(chǎng)體驗(yàn)式、模擬教學(xué)式及掛職鍛煉式等培訓(xùn)方式，要積極選拔推薦中青年管理人員參加博士、碩士研究生學(xué)歷教育。

專業(yè)技術(shù)人員以提高專業(yè)水平和創(chuàng)新能力為核心，按照專業(yè)類別分項(xiàng)，進(jìn)一步加強(qiáng)繼續(xù)教育和知識(shí)更新培訓(xùn)，強(qiáng)化專業(yè)技術(shù)人員的基礎(chǔ)培訓(xùn)；要以技術(shù)研究院、博士后工作站、國(guó)家重點(diǎn)實(shí)驗(yàn)室為主要學(xué)習(xí)訓(xùn)練基地，突出技術(shù)研究、技術(shù)攻關(guān)、技術(shù)創(chuàng)新等方面人才的培養(yǎng)。

操作崗位人員以提升安全生產(chǎn)意識(shí)和熟練精湛的操作技能為核心，以技能大師工作室為主要訓(xùn)練提升基地，提高員工的安全技能、操作技能和現(xiàn)場(chǎng)應(yīng)急處理能力。

二是推行工作標(biāo)準(zhǔn)化，規(guī)避行為風(fēng)險(xiǎn)

推行操作行為標(biāo)準(zhǔn)化，要 結(jié)合企業(yè)工作特點(diǎn)，制定各工種、各崗位工作標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)范員工行為，達(dá)到“工作樣樣有標(biāo)準(zhǔn)，行為處處有規(guī)范”的效果，使員工自覺遵章守紀(jì)、愛崗敬業(yè)，上標(biāo)準(zhǔn)崗、干標(biāo)準(zhǔn)活，杜絕違章指揮、違章作業(yè)和違犯勞動(dòng)紀(jì)律的現(xiàn)象發(fā)生。

三是做好智力資本儲(chǔ)蓄，校企聯(lián)辦

與企業(yè)主體專業(yè)一致的大學(xué)聯(lián)合，將大學(xué)先進(jìn)的理論知識(shí)與企業(yè)發(fā)展過程中所積累的各種經(jīng)驗(yàn)有機(jī)結(jié)合，以培養(yǎng)符合企業(yè)實(shí)際需求的各類人才?？梢栽谄髽I(yè)內(nèi)外部聘用各類在某一領(lǐng)域有突出成就或貢獻(xiàn)的人員為師資，通過實(shí)戰(zhàn)模擬、案例研討、互動(dòng)教學(xué)等實(shí) 效性教育手段，培養(yǎng)企業(yè)內(nèi)部三大序列人才，使整個(gè)企業(yè)形成一致的管理模式，有效降低管理成本，同時(shí)為員工提供一個(gè)成長(zhǎng)通道。

（六）正面引導(dǎo)績(jī)效考核工作，激發(fā)員工內(nèi)生動(dòng)力

首先完善績(jī)效考核體系，發(fā)揮績(jī)效管理在薪酬、晉升、培訓(xùn)中的積極作用，核心工作是要在廣大員工隊(duì)伍中樹立績(jī)效管理的正激勵(lì)效果，逐步形成企業(yè)內(nèi)良性競(jìng)爭(zhēng)文化氛圍。其次，要加強(qiáng)考核過程的溝通和指導(dǎo)，注重考核結(jié)果的反饋，考核者要將考核結(jié)果及時(shí)反饋給 被考核者，幫助被考核者修正不足，改善工作績(jī)效。最后，理順考核結(jié)果的應(yīng)用，嚴(yán)格與個(gè)人薪酬獎(jiǎng)勵(lì)、工資增檔、評(píng)優(yōu)評(píng)先、任職晉升掛鉤。

總之，國(guó)有煤炭企業(yè)人力資源工作整體滯后于我國(guó)發(fā)達(dá)地區(qū)和其他行業(yè)，所涉及的歷史問題尤為復(fù)雜，觀念的改變是核心，競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)的培養(yǎng)是重中之重，管理基礎(chǔ)更要進(jìn)一步夯實(shí)，必須把握國(guó)企經(jīng)濟(jì)體制改革的大好機(jī)遇，選擇好突破口，從人力資源管理發(fā)力，為即將到來的一場(chǎng)規(guī)模宏大的國(guó)有煤炭企業(yè)變革再次鑄就堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

參考文獻(xiàn)：

[1]彭劍鋒.人力資源管理概論[M].上海：復(fù)旦大學(xué)出版社，2012.09.