電競館的落地與運營還得向傳統(tǒng)體育學習

楊直

近日，LGD宣布完成3000萬人民幣的A輪融資，融后估值2.4億。在市場資本開始趨于冷靜的情況下，一向被認為不具備穩(wěn)定變現(xiàn)能力的LGD能夠獲得如此估值，說明俱樂部仍然是電競市場上的熱門標的。當然，華興ALPHA以獨家顧問的身份介入，應該算是國內第一例專業(yè)的俱樂部融資案例。

如LGD所說，融資中的一部分將用于俱樂部的落地。在各大聯(lián)賽紛紛推行主客場制、電競小鎮(zhèn)計劃異?；馃岬漠斚拢琇GD的做法無可厚非。只是賽事場館的落地與運營從來都不是一件簡單的事兒，依靠著熱情與堅持可以讓俱樂部度過從前那段黑暗的歲月，但依靠著這些可不能平地起房。

或許場館運營這件事，無論是俱樂部還是其他各方，提早向傳統(tǒng)體育借鑒經驗，少走彎路是最好的選擇。

關于落地收益的宏觀思考

在互聯(lián)網線上流量紅利逐漸枯竭的情況下，整體上由線上向線下落地的趨勢已經形成。作為互聯(lián)網產業(yè)之一的電子競技也不例外?？紤]到電子競技具備的體育特性，這一落地無論是對行業(yè)本身還是對外界都被給予極高的期望。然而即便考慮到電子競技具有同傳統(tǒng)體育一樣的功用，在看待落地這件事時還是要謹慎。

以奧運會為例，作為目前世界上最大的體育賽事，奧運會的落地往往被認為會給舉辦城市帶來巨大的經濟收益。然而事實真的是這樣么？

大量數據和經驗表明，單單場館這一項就給主辦方城市帶來了巨大的負擔。一個典型的例子是1992年巴塞羅那奧運會為地方組委會帶來了300萬美元盈余，但是卻讓西班牙中央政府背上了近40億美元的收入，而巴塞羅那市和加泰羅尼亞地方政府則背負了21億美元的債務。類似的例子不止一例。造成這一現(xiàn)象最重要的原因即是奧運會的舉行需要專業(yè)的場館和配套的基礎建設- - -這與當前電競小鎮(zhèn)的建設思路有著一定程度上的類似。然而這些場館在奧運會結束后不僅大量陷入閑置，同時每年仍需要大量的資源維護，一些場館還占據著寶貴的土地資源。

對于電競館而言，一個例子是是否去網吧化即是對其專業(yè)度的試錯和可持續(xù)經營的考驗。在這方面也許電競館面臨著與體育場館類似的困難。

另一方面，建設場館、承辦賽事帶來的經濟收益在考慮置換效應和擠出效應的前提下仍然可能被高估。在一項針對亞特蘭大奧運會對喬治亞州經濟影響的研究中，結論顯示主辦奧運會使喬治亞州的就業(yè)增加了17%，然對實際工資沒有影響。這意味著考慮諸如物價等其他因素的情況下，由于賽事產生的某些就業(yè)崗位將會以破壞其他就業(yè)崗位為代價，實際的效益有可能會被抵消。

最后，一項研究考察了在歐洲和北美對前奧運會主辦地的認知度。根據在1986年至1989年期間開戰(zhàn)的數千個電話訪談，被訪問的居民中能正確回憶起主辦地的比例徘徊在10%- 30%之間。這種較低的比例不可能產生巨大的長期的“廣告效應”。盡管考慮到其他因素以及近年來互聯(lián)網的高速發(fā)展，在情況有改觀的情況下也不應輕易高估這一效應帶來的經濟收益，更何況如果賽事遇到惡劣天氣、污染、以及其他敏感的社會事件時，還可能會破壞一個城市或地區(qū)的形象。

因此，即便是在產業(yè)結構轉型的當下，也要客觀評判電子競技落地帶來的經濟收益。就算在去產能的大背景下，大量的基建是有益的。

場館運營仍是一大問題

受制于發(fā)展時間較短，即便是最成熟的電子競技賽事，其盈利手段遠沒有傳統(tǒng)體育豐富，這一問題在賽事落地于場館時會被無限放大。我們可以列舉幾種傳統(tǒng)體育中已經成熟但電子競技中尚不存在的運營手段。

首先是門票收入，對于美國四大體育聯(lián)盟來說，根據2006年的一項統(tǒng)計，門票收入分別占到NHL總收入的41%、MLB的36%、NBA的31%、NFL的23%。對于美國來說，其轉播收入模式的開發(fā)比國內成熟的多，在這個前提下門票收入仍然具有明顯的占比，這一點是電子競技尚且不具備的。發(fā)展時日尚短并不能為這個問題帶來信服的解釋，真正的原因在于是否具有豐富的售賣手段。

20世紀90年實施的高檔座席制度推動了門票收入的大幅提升?，F(xiàn)在NBA賽場平均設有88個豪華套間和1974個俱樂部座席。一項調查表示高檔座席客戶平均每人次每場比賽的消費超過200美元。作為電競圈最出名的場館之一的洛杉磯斯臺普斯球館，其每年銷售套間160個，價格從30萬美元到19萬美元不等；銷售俱樂部坐席2476個，平均價格為14000美元，獲利約7000萬美元。另一個令人吃驚的數據是2005年大聯(lián)盟場地的12000個豪華套間所產生的年收入超過6億美元。

在電子競技日益成為新的休閑娛樂方式時，未來很可能作為公司招待客戶的方式之一。在這方面，傳統(tǒng)體育的例子是提供具有良好激勵方式的合同以及靈活的付款方式。同時，購買方也可以通過沖銷相當大的一部分投資而減少租賃套間的高費用。

個人座位許可PSLs的誕生也迅速成為門票收入的一個創(chuàng)新型驅動力。這一理念允許個人提前付款，以購買保留賽場特定座席的權利。一般而言，運營方都會為PSLs提供較長的時間，比如10年以上。在允許可以繼承、贈予和轉售的前提下，PSLs二級市場的誕生反過來推動了PSLs的售賣并間接帶動了門票收入的上升。一個典型的例子是卡羅萊納黑豹可自由轉讓的PSLs最初售價為600- 5400美元，然而經過了一段時間，在二級市場的價格則為975- 12000美元。

冠名權也許是國內較為成熟的運作方式，這里不做過多的贅述。

靈活運用減輕資本壓力

豐富的盈利手段要在靈活的使用策略下才能為運營方帶來極大的收益。由于這里并沒有固定的模式，因此僅僅講幾個成功的例子以作參考。

1993年，NFL卡羅萊納黑豹成為第一個成功實施PSLs方案的球隊。這一方案在球館建設之前就為球隊提供了1.25億美元的收入。

2004年，達拉斯牛仔新橄欖球場的建設費用由6.5億飆升至10億美元以上。即便有政府提供的3.25億美元援助，但仍有8.25億的成本需要承擔。牛仔隊通過出售座位許可籌集了1.5億多美元的資金，同時，市場當時對該球館冠名權的股價在3億- 4億美元之間。顯然，在理想情況下，單是這兩個收益流就足夠支付建設的額外費用。

在資本市場越來越接受電競行業(yè)的同時，如果行業(yè)主體不能反過來好好利用資本市場，那么必然陷入與直播平臺一樣的成本收益困境。而這對于正在襁褓之中的主客場制來說，無疑是一個巨大的打擊。