電力企業(yè)集團資金集中管理再優(yōu)化策略

牛廣宇

摘 要：資金集中管理作為電力企業(yè)財務(wù)管理核心工作，如何使電力企業(yè)在資金集中管理工作中實現(xiàn)資金使用周轉(zhuǎn)順暢、調(diào)度有力，是財務(wù)管理重點要解決難題。據(jù)此，根據(jù)電力企業(yè)實行資金集中管理的實踐情況，分析當(dāng)前電力企業(yè)資金管理存在的主要問題，并對今后電力企業(yè)如何進(jìn)一步優(yōu)化資金集中管理策略進(jìn)行了分析。

關(guān)鍵詞：電力企業(yè)；資金集中；風(fēng)險管理

中圖分類號：F23

文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

doi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2017.16.055

資金在企業(yè)財務(wù)管理中占據(jù)重要地位。長期以來，我國電力企業(yè)作為資金規(guī)模和現(xiàn)金流量巨大的典型企業(yè)，普遍重視資金集中管理，并且，根據(jù)實際情況，各電力企業(yè)也組織了不同形式的資金集中管理。資金集中管理實現(xiàn)了企業(yè)發(fā)揮資金規(guī)模效益，有效降低了資金成本。但同時也出現(xiàn)一些問題，特別是資金集中以后如果出現(xiàn)經(jīng)營資金流動不暢甚至資金鏈出現(xiàn)斷裂，企業(yè)正常生產(chǎn)經(jīng)營將會出現(xiàn)極大問題。特別是電力企業(yè)作為資金密集型企業(yè)，資金集中管理與高效使用的效果如何，如何有效規(guī)避資金管理風(fēng)險，是一個十分重要且迫切需要研究的課題。

1 電力企業(yè)資金集中管理現(xiàn)狀

1.1 基本完成了資金全面集中管理模式搭建

目前，電力企業(yè)通過加強人力、財力、物力集約化管理系統(tǒng)建設(shè)，提升財務(wù)控制和管理水平，通過財務(wù)集約化管理基本實現(xiàn)了“統(tǒng)一、集中、有效、精益”的資金管理目標(biāo)。借助于財務(wù)管理信息化和資金管理流程再造，財務(wù)管理水平得到顯著提升，在資金集中管理、融資統(tǒng)一核算、資金預(yù)算約束、資金集中運作以及資金風(fēng)險監(jiān)控等方面都得到加強，資金管理呈現(xiàn)良性發(fā)展勢頭。

1.2 建立了資金集中管理組織機構(gòu)

資金集中管理以后，改變了原有電力企業(yè)松散和低效的資金管理模式，對企業(yè)組織體系也是一種變革。在電力企業(yè)集團公司層面，依托財務(wù)部門建立了資金集中管理專業(yè)管理機構(gòu)，負(fù)責(zé)資金集中支付、統(tǒng)一融資、統(tǒng)一調(diào)配、資金結(jié)算等職能。大部分電力企業(yè)還通過集團財務(wù)公司進(jìn)一步實現(xiàn)了資金的精細(xì)化管理，極大的降低了資金成本。

1.3 資金管理信息化水平大幅提升

現(xiàn)在處于大數(shù)據(jù)時代，電力企業(yè)普遍依托信息化科技建立了完善的資金管控信息管理系統(tǒng)，對電力企業(yè)的資金支付、資金應(yīng)用審批、資金集中監(jiān)控和資金集中管理等信息通過信息化系統(tǒng)處理，整合資金管理資源，完善了資金信息形成與傳遞渠道，對于集中企業(yè)集團的資金數(shù)據(jù)，提升資金管理效率通過了良好的支持作用。

1.4 實現(xiàn)了資金全面預(yù)算管理

電力企業(yè)通過推行全面預(yù)算管理，預(yù)算范圍不斷擴大，由企業(yè)總部單一主體逐步擴大到涵蓋集團所有單位的全方位預(yù)算，具體包括基建投資、企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營和大宗物資采購等。資金預(yù)算管理有效提升了電力企業(yè)資金管理的精細(xì)化程度，通過加強考核，對資金預(yù)算的硬約束越來越強，使電力企業(yè)進(jìn)一步精打細(xì)算資金利用安排，節(jié)約資金成本和財務(wù)費用，充分發(fā)揮了資金統(tǒng)一集中管理和利用效益。

2 電力企業(yè)資金集中管理問題

2.1 資金管理集權(quán)與分權(quán)的劃分不合理

目前，部分電力企業(yè)已經(jīng)開始實施資金集中管理，他們在進(jìn)行資金集中管理的時候，都會遵循遵循一個原則，就是“總體集中，適度分”的原則，以便于資金集中管理。但也存在一定的問題，就是在集權(quán)和分權(quán)之間達(dá)不到一種平衡，對于資金管理，集團總部對下屬單位的資金控制過嚴(yán)，同時，在資金管理上也缺乏靈活多樣性，造成基層單位對資金管理的有抵觸，或過分依賴集團總部融統(tǒng)一資，資金風(fēng)險管理和防范意識差。與此同時，集團公司對資金管理的控制權(quán)過高，導(dǎo)致了管理漏洞的出現(xiàn)，部分單位為逃避資金集中管理，套取資金支付預(yù)算外項目，容易造成資金風(fēng)險。

2.2 資金全面預(yù)算管理的力度不夠強

在電力企業(yè)實行的全面預(yù)算管理上也存在一些問題。首先是資金預(yù)算編制不夠合理。電力企業(yè)財務(wù)部門使用的根據(jù)歷史數(shù)據(jù)來預(yù)測未來一年的生產(chǎn)運營狀況的編制方法，沒有考慮區(qū)域?qū)嶋H的經(jīng)濟發(fā)展趨勢所導(dǎo)致的電量增長。其次是資金預(yù)算主動性不強。電力企業(yè)的資金預(yù)算編制流程通過上級確定總體預(yù)算目標(biāo)，下級分解預(yù)算目標(biāo)。下級單位作為預(yù)算責(zé)任主體，往往會把相關(guān)預(yù)算指標(biāo)定在較低水平或僅僅滿足于完成上級下達(dá)的預(yù)算指標(biāo)，導(dǎo)致預(yù)算指標(biāo)相比實際情況過于松弛，起不到預(yù)算引導(dǎo)作用。

2.3 資金集中管理考核評估機制不合理

資金集中管理的目的是集中企業(yè)資金資源，充分利用資金效益，從而降低資金成本。資金管理對企業(yè)效益的提升需要嚴(yán)格的執(zhí)行才能體現(xiàn)管理價值，為了達(dá)到預(yù)期的效果，制定一套科學(xué)的考核評估機制，是十分有必要的。電力企業(yè)實施資金集中管理上往往為了管理而管理，管理部門把精力放在資金計劃的編制和資金預(yù)算上，對于資金管理的執(zhí)行情況和全過程管理缺乏系統(tǒng)有效的考核評估。導(dǎo)致資金管理過于盲目，為了管理而管理，無法將資金集中管理的效果效益進(jìn)行科學(xué)評估，并及時準(zhǔn)確地反饋給決策部門并進(jìn)行修正，導(dǎo)致電力企業(yè)盡管實現(xiàn)了資金集中管理，但資金利用效率和效益依然低下。

2.4 資金監(jiān)控與反饋體系不健全

電力企業(yè)是資金流高度集中和密集的企業(yè)，對資金的監(jiān)控與評價全過程管理十分重要。在資金監(jiān)控方面突出表現(xiàn)的問題是資金監(jiān)控標(biāo)準(zhǔn)和方式不夠統(tǒng)一，對不同類型的資金使用同一種資金監(jiān)控標(biāo)準(zhǔn)。資金監(jiān)控主要進(jìn)行事后監(jiān)督，以事后月度分析考核為主，沒有做到對資金預(yù)算的事中監(jiān)控、事后評估調(diào)整，沒有實現(xiàn)全過程監(jiān)控。對資金監(jiān)控的反饋考核力度不夠。對資金預(yù)算執(zhí)行力度的考核缺乏詳細(xì)的資金監(jiān)控管理記錄，無法客觀評價資金利用的合理性，導(dǎo)致資金監(jiān)控的監(jiān)督失效，資金預(yù)算執(zhí)行力度不強。

3 資金集中管理再優(yōu)化策略分析

3.1 合理區(qū)分資金管理集中與分權(quán)邊界

高度集權(quán)的資金管理策略的優(yōu)勢在于能集中控制資金，從而進(jìn)行合理分配，但同時也有一些劣勢，它不能帶動集團下屬企業(yè)參與企業(yè)管理的積極性。電力企業(yè)應(yīng)在抓好資金管理集權(quán)的作用基礎(chǔ)上，合理利用分權(quán)管理調(diào)動下屬企業(yè)的積極性。電力企業(yè)集團總部要在資金總規(guī)模、資金預(yù)算與資金成本方面加強集權(quán)，把握資金集中方向性和戰(zhàn)略性原則，側(cè)重于指導(dǎo)性管理。在分權(quán)方面，要充分發(fā)揮各下屬單位根據(jù)自身企業(yè)發(fā)展情況，積極主動開展資金運作管理。集團總部的目的主要是鼓勵下屬單位員工參與資金集中管理，為此，建立一套科學(xué)合理的資金管理機制十分必要，從而使各部門權(quán)責(zé)分明，分工明確，在初期，集團總部主要是做好資金市場戰(zhàn)略制定和規(guī)劃，把握資金總體使用方向。通過定期反饋、激勵考核來規(guī)范調(diào)整資金管理運行，達(dá)到最初設(shè)定的資金管理目標(biāo)。

3.2 優(yōu)化量化全面資金預(yù)算管理

電力企業(yè)要不斷優(yōu)化全面預(yù)算管理機制，通過分析企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營全過程的資金需求，針對資金預(yù)算的編制、資金分析和效益考核細(xì)化優(yōu)化，使企業(yè)全部資金收支納入預(yù)算管理程序，采取逐級編報、年度預(yù)算審批、月度滾動管理的預(yù)算管理方式。在編制資金預(yù)算時，應(yīng)本著輕重緩急的原則，將營運資金與生產(chǎn)資金區(qū)分開來，把生產(chǎn)經(jīng)營資金和非生產(chǎn)經(jīng)營資金分類申報，按照年度、月度計劃統(tǒng)籌調(diào)配生產(chǎn)資金，保證生產(chǎn)經(jīng)營資金供應(yīng)。對于非生產(chǎn)經(jīng)營資金應(yīng)本著適度、節(jié)約、合理運用的原則來管理，力求壓縮資金開支。

3.3 妥善處理資金集中面臨的風(fēng)險管理難題

資金集中后要做好資金余缺調(diào)劑，確保資金流動性風(fēng)險管理措施到位，完善風(fēng)險管理提前預(yù)警體系，對電力企業(yè)資金管理風(fēng)險體系進(jìn)行完善。建立健全資金事前風(fēng)險預(yù)警模型，結(jié)合財務(wù)管控系統(tǒng)統(tǒng)一提示資金運用風(fēng)險。統(tǒng)一劃定資金現(xiàn)金池事中預(yù)警線，將資金風(fēng)險識別、預(yù)警、監(jiān)督、控制全過程包括在內(nèi)。加強資金控制事后審計監(jiān)督，發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部審計部門職能作用，定期開展資金專項檢查。建立資金檢查監(jiān)督臺賬，妥善處理資金工作中出現(xiàn)的問題，確保資金管理安全有效。

3.4 完善資金集中管理考核及階段評估機制

實施資金集約化管理評估，可以隨時掌握監(jiān)督目標(biāo)的行程和資金投入的效果，并作為電力企業(yè)資金管理部門決策依據(jù)，定期調(diào)整資金策略。為了證實資金管理的權(quán)威性，首先，要制定科學(xué)合理的集中管理考核機制，其次，要制定統(tǒng)一的資金管理目標(biāo)，從而來保證資金管理與結(jié)算在財務(wù)管理的重要作用。電力企業(yè)通過資金管理管控平臺實施對資金計劃、預(yù)算執(zhí)行的全面控制，定期對各單位現(xiàn)資金收支情況進(jìn)行統(tǒng)計，做好差異分析，查找原因并公開考核，實現(xiàn)資金集中管理的考核評價與評估全過程全方位管理。

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