煤炭運(yùn)銷分公司全面預(yù)算管理問題及對(duì)策研究

摘 要：隨著國(guó)家對(duì)去產(chǎn)能及供給側(cè)改革要求，煤炭市場(chǎng)長(zhǎng)期震蕩調(diào)整態(tài)勢(shì)逐步常態(tài)化，向管理要效益的時(shí)代來臨。煤炭運(yùn)銷分公司是開灤集團(tuán)公司垂直管理的二級(jí)分公司，鑒于全面預(yù)算管理在企業(yè)管理中的突出作用及公司所面臨的經(jīng)營(yíng)壓力，為了更大程度挖掘企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理潛能，對(duì)公司預(yù)算管理過程存在問題分析并提出改進(jìn)措施，提高公司全面預(yù)算管理認(rèn)識(shí)，助推集團(tuán)公司轉(zhuǎn)型發(fā)展，確保集團(tuán)“十三五”總體發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。

關(guān)鍵詞：煤炭銷售 全面預(yù)算管理 改進(jìn)措施

一、煤炭運(yùn)銷分公司預(yù)算體系框架及流程

運(yùn)銷分公司的組織架構(gòu)為：機(jī)關(guān)本部設(shè)調(diào)運(yùn)部、營(yíng)銷部、質(zhì)量技術(shù)部、財(cái)務(wù)部等10部1室作為職能管理部門，下設(shè)運(yùn)銷公司本部、運(yùn)銷公司經(jīng)營(yíng)部、鐵路運(yùn)輸分公司等七個(gè)子、分公司作為預(yù)算主體。

運(yùn)銷公司預(yù)算管理流程為：首先，經(jīng)過預(yù)算調(diào)研測(cè)算后，運(yùn)銷分公司上報(bào)本公司初步預(yù)算。集團(tuán)公司經(jīng)過平衡測(cè)算后，下達(dá)的利潤(rùn)指標(biāo)及各項(xiàng)重點(diǎn)監(jiān)控指標(biāo)。其次，運(yùn)銷分公司根據(jù)預(yù)算重點(diǎn)監(jiān)控指標(biāo)審定流程，經(jīng)本級(jí)預(yù)算委員會(huì)討論及審批后，分解下達(dá)到三級(jí)單位，最終形成運(yùn)銷公司總的預(yù)算報(bào)表體系。再次，每月對(duì)重點(diǎn)監(jiān)控指標(biāo)實(shí)際完成情況進(jìn)行差異分析并提出針對(duì)性的解決措施，與集團(tuán)公司溝通涉及考核剔除項(xiàng)目，請(qǐng)示集團(tuán)公司予以剔除。最后，經(jīng)管部、財(cái)務(wù)部、人力資源部三個(gè)職能部門依據(jù)考核結(jié)果測(cè)算運(yùn)銷公司整體績(jī)效薪酬，并考核下屬各級(jí)預(yù)算主體績(jī)效薪酬。

二、煤炭運(yùn)銷分公司預(yù)算管理存在問題

（一）業(yè)務(wù)預(yù)算與財(cái)務(wù)預(yù)算間厚此薄彼，全面預(yù)算管理效果打折

“把煤賣出去，賣個(gè)好價(jià)錢”一直是運(yùn)銷公司領(lǐng)導(dǎo)及員工奉行的主旨。運(yùn)銷公司全面預(yù)算管理就是業(yè)務(wù)預(yù)算管理，預(yù)算分析是資源量影響、質(zhì)量影響及價(jià)格影響等因素分析，忽略預(yù)算管理其他方面，全面預(yù)算管理的價(jià)值也不能體現(xiàn)。運(yùn)銷公司預(yù)算執(zhí)行過程中，營(yíng)銷部分析認(rèn)為以當(dāng)前市場(chǎng)形勢(shì)賣給首鋼、河北鋼等重點(diǎn)用戶比較適銷對(duì)路，能夠完成運(yùn)銷公司月均銷售預(yù)算，但目前鋼鐵行業(yè)仍處于低位運(yùn)行，回款相當(dāng)困難，目前河北鋼只能以商業(yè)承兌匯票支付煤款。公司一味追求銷售業(yè)績(jī)，款要不回來，嚴(yán)重影響企業(yè)的資金流，預(yù)算管理效果打折。

（二）考核部門與責(zé)任主體重疊，預(yù)算考核不能落實(shí)到位

目前運(yùn)銷公司的績(jī)效考核工作主要是財(cái)務(wù)部門通過財(cái)務(wù)指標(biāo)與集團(tuán)公司對(duì)接測(cè)算績(jī)效基數(shù)，二級(jí)公司內(nèi)部各部室之間幾乎大平均的績(jī)效考核體系，不能充分發(fā)揮激勵(lì)作用。同時(shí)，運(yùn)銷公司預(yù)算管理職能部門也是預(yù)算責(zé)任主體組成成員，此種機(jī)構(gòu)設(shè)置特點(diǎn)是制定考核政策考核自己，考核主體更多停留在預(yù)算執(zhí)行主體高度。例如運(yùn)銷公司制定的應(yīng)收款項(xiàng)考核辦法，財(cái)務(wù)部既是考核主體又是預(yù)付賬款責(zé)任主體，在分配集團(tuán)公司下達(dá)指標(biāo)時(shí)，難免有所側(cè)重。營(yíng)銷部雖為肩負(fù)企業(yè)應(yīng)收賬款清收重要責(zé)任部門，但因與財(cái)務(wù)部為平級(jí)部門，又同是預(yù)算管理職能部門，考核政策落實(shí)不易到位。

（三）與集團(tuán)公司預(yù)算管理部門溝通時(shí)效性差，預(yù)算考核不能與時(shí)俱進(jìn)

自產(chǎn)煤收入、回款、銷量及利潤(rùn)是運(yùn)銷公司績(jī)效考核指標(biāo)。眾所周知，煤炭市場(chǎng)是多變的，每月實(shí)際完成情況與預(yù)算對(duì)比差異較大。盡管通過與集團(tuán)公司預(yù)算辦公室多次協(xié)調(diào)溝通，預(yù)算辦公室逐級(jí)開會(huì)研究，最終認(rèn)可市場(chǎng)變化，調(diào)整相關(guān)指標(biāo)已是數(shù)月之后。集團(tuán)公司以2016年09月份煤炭售價(jià)編制2017年煤炭收入回款等預(yù)算，2017年1月開始按此落實(shí)考核。歲末年初價(jià)格一路震蕩，運(yùn)銷公司1月份各項(xiàng)指標(biāo)均沒有完成預(yù)算。針對(duì)此情況，財(cái)務(wù)部門與集團(tuán)公司預(yù)算辦公室不斷溝通協(xié)調(diào)，終在4月份同意對(duì)價(jià)格下降影響各項(xiàng)指標(biāo)的情況予以考核剔除。但是1-3月份降價(jià)損失對(duì)工資績(jī)效的影響已經(jīng)形成，員工利益受損，全面預(yù)算管理的調(diào)動(dòng)作用沒有體現(xiàn)。

（四）煤炭運(yùn)銷分公司作為費(fèi)用中心，職能定位有待商榷

目前集團(tuán)公司積極調(diào)整二級(jí)公司職能定位，準(zhǔn)備將運(yùn)銷公司定義為費(fèi)用中心進(jìn)行預(yù)算管理。站在運(yùn)銷公司角度，此定位不能調(diào)動(dòng)運(yùn)銷公司積極性，不利于企業(yè)全面預(yù)算管理意義的實(shí)現(xiàn)。首先，運(yùn)銷公司承載集團(tuán)公司整體煤炭銷售發(fā)運(yùn)工作，定義為費(fèi)用單位加以預(yù)算考核，運(yùn)銷公司預(yù)算管理重心更側(cè)重如何壓縮費(fèi)用以完成集團(tuán)公司下達(dá)指標(biāo)，不會(huì)對(duì)提量漲價(jià)有更高追求，這與集團(tuán)公司整體利益不相輔；更甚者與礦業(yè)公司聯(lián)合，不再對(duì)礦業(yè)公司生產(chǎn)煤炭質(zhì)量做要求，導(dǎo)致集團(tuán)公司整體商品煤質(zhì)量下降，集團(tuán)公司整體品牌信譽(yù)受損，阻礙集團(tuán)公司整體“十三五”戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)。

三、煤炭運(yùn)銷分公司預(yù)算管理應(yīng)采取的對(duì)策

運(yùn)銷公司針對(duì)當(dāng)前預(yù)算管理中不斷暴露出問題認(rèn)真研究應(yīng)對(duì)策略，探索適合公司自身發(fā)展的預(yù)算管理內(nèi)容體系及具體方法，不斷提高預(yù)算的應(yīng)變能力。

（一）轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)觀念，完善資金及內(nèi)部投資預(yù)算管理，充實(shí)預(yù)算管理內(nèi)容

在傳統(tǒng)預(yù)算管理以業(yè)務(wù)預(yù)算為核心的基礎(chǔ)上，逐步完善內(nèi)部投資預(yù)算及資金預(yù)算管理，高度重視資金鏈安全，以確保企業(yè)資金流正常運(yùn)轉(zhuǎn)。一是財(cái)務(wù)部增加每周早調(diào)會(huì)匯報(bào)內(nèi)容，每周匯報(bào)一次本周資金收支情況，每月匯報(bào)當(dāng)月資金結(jié)余情況及存在問題，從領(lǐng)導(dǎo)層高度對(duì)資金預(yù)算管理更加重視。二是完善現(xiàn)有資金分析，資金分析不僅對(duì)現(xiàn)金流量表的統(tǒng)籌分析，還要從資產(chǎn)負(fù)債表及利潤(rùn)表角度分析資金來源、占用情況，不斷提高資金分析水平。三是進(jìn)一步優(yōu)化資金流轉(zhuǎn)過程，同時(shí)制定風(fēng)險(xiǎn)防范措施，千方百計(jì)保證資金鏈的安全，把財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)降到最低水平。四是堅(jiān)持把保回款納入營(yíng)銷決策中，把貨款回收與價(jià)格調(diào)整、銷售發(fā)運(yùn)、合同兌現(xiàn)有機(jī)結(jié)合，營(yíng)銷策略調(diào)整應(yīng)該更有利于回款。五是在集團(tuán)公司下?lián)茇泿刨Y金指標(biāo)的基礎(chǔ)上再進(jìn)行壓縮、分解下達(dá)各單位的預(yù)算并嚴(yán)格執(zhí)行。同時(shí)將應(yīng)收賬款指標(biāo)細(xì)化具體落實(shí)到營(yíng)銷中心責(zé)任人，通過預(yù)算管理的績(jī)效激勵(lì)作用，加速資金的正?；鼗\，保證企業(yè)經(jīng)濟(jì)的平穩(wěn)運(yùn)行。

（二）引入非財(cái)務(wù)指標(biāo)考核，協(xié)調(diào)預(yù)算職能部門與責(zé)任主體之間矛盾

針對(duì)當(dāng)前財(cái)務(wù)部門定量考核辦法不易落實(shí)的情況，在原有財(cái)務(wù)指標(biāo)的基礎(chǔ)上，財(cái)務(wù)部、經(jīng)管部、人力資源部統(tǒng)一思想，研究制定一系列與實(shí)際相符的非財(cái)務(wù)績(jī)效考核指標(biāo)考核。此方式打破傳統(tǒng)職工薪酬大平均理念，從公司總體工資總額中提取1%作為單項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)，例如專門設(shè)置售價(jià)單項(xiàng)獎(jiǎng)考核，根據(jù)指標(biāo)考核部門完成情況，測(cè)算具體提資金額，將此部分金額直接撥付具體銷售部門，分配結(jié)果報(bào)人力資源部備案。此方法體現(xiàn)預(yù)算管理柔性一面，將一定績(jī)效權(quán)利賦予營(yíng)銷一線部門，充分調(diào)動(dòng)各業(yè)務(wù)部門參與完善全面預(yù)算管理的積極性。此外通過部門間協(xié)調(diào)聯(lián)動(dòng)考核營(yíng)銷部合同兌現(xiàn)率等指標(biāo)，規(guī)避以往應(yīng)收賬款考核不容易落實(shí)的尷尬局面，合同規(guī)定用戶均為月清月結(jié)，因此回款得以保證。通過增加非財(cái)務(wù)指標(biāo)及多部門協(xié)調(diào)聯(lián)動(dòng)績(jī)效考核，運(yùn)銷公司全面預(yù)算管理工作取得長(zhǎng)足進(jìn)步。

（三）積極爭(zhēng)取考核政策，充分發(fā)揮全面預(yù)算管理作用

在集團(tuán)公司預(yù)算管理辦公室征求下一年度預(yù)算調(diào)研時(shí)，積極向集團(tuán)公司反應(yīng)影響企業(yè)收入回款等考核指標(biāo)存在的特定因素，在下一年度考核以前，爭(zhēng)取將價(jià)格影響及資源量影響予以考核剔除，使其不再對(duì)運(yùn)銷公司績(jī)效考核指標(biāo)存在影響，同時(shí)并向集團(tuán)公司企管部、預(yù)算辦公室反饋、征得集團(tuán)公司預(yù)算管理委員會(huì)同意，將銷量指標(biāo)調(diào)整為產(chǎn)銷率。產(chǎn)銷率與傳統(tǒng)銷量比較剔除了煤類公司資源量不足帶來的不利影響，使預(yù)算考核指標(biāo)更為人性、合理，企業(yè)綜合管理水平得以提高。

（四）重新界定運(yùn)銷公司職能定位，助推集團(tuán)公司整體戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)

作為二級(jí)公司預(yù)算管理主體考慮預(yù)算效果，無論將礦業(yè)公司定義為成本控制中心將運(yùn)銷公司定義為利潤(rùn)中心，還是將礦業(yè)公司定義為利潤(rùn)中心將運(yùn)銷公司定義為費(fèi)用中心都不太準(zhǔn)確。從集團(tuán)公司整體角度出發(fā)，應(yīng)該在礦業(yè)公司與運(yùn)銷公司之間就價(jià)格尋求一種平衡。參照同類別煤炭市場(chǎng)價(jià)格作為礦業(yè)公司與運(yùn)銷公司之間購銷價(jià)格，如果運(yùn)銷公司通過調(diào)整流向、轉(zhuǎn)方式最終綜合售價(jià)高于此價(jià)格，針對(duì)高于部分收益，運(yùn)銷公司有權(quán)利保留此部分利益80%，剩余部分上交集團(tuán)公司，此方式既調(diào)動(dòng)運(yùn)銷公司銷售發(fā)運(yùn)積極性，同時(shí)運(yùn)銷公司與礦業(yè)公司就煤炭質(zhì)量等方面有一個(gè)相互制衡，集團(tuán)公司既實(shí)現(xiàn)利益的不斷擴(kuò)大，穩(wěn)定了當(dāng)前煤炭質(zhì)量，助推集團(tuán)公司整體戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)。

參考文獻(xiàn)

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作者簡(jiǎn)介

周玉超，（1983-），女，河北唐山人，河北大學(xué)本科學(xué)士學(xué)位，南開大學(xué)在職研究生MPACC。