員工創(chuàng)新行為的激發(fā)機理研究：謙卑型領(lǐng)導(dǎo)的視角

王艷子 羅瑾璉

一、引言

在動態(tài)的工作環(huán)境下，激發(fā)員工創(chuàng)新行為已成為當(dāng)代領(lǐng)導(dǎo)力的重要內(nèi)容。優(yōu)秀的創(chuàng)新者通常受益于領(lǐng)導(dǎo)角色榜樣的影響［1］，領(lǐng)導(dǎo)可以潛在地塑造與員工創(chuàng)新行為有關(guān)的力量，某些領(lǐng)導(dǎo)行為引發(fā)了員工對領(lǐng)導(dǎo)者支持創(chuàng)新行為的感知，進而員工才會積極從事創(chuàng)新活動［2］。已有研究表明，變革型領(lǐng)導(dǎo)、倫理型領(lǐng)導(dǎo)、真實型領(lǐng)導(dǎo)等 “自下而上”的支持型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格均會對員工創(chuàng)新行為產(chǎn)生正向影響。謙卑型領(lǐng)導(dǎo)作為以下屬為中心的支持型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，成為近年來領(lǐng)導(dǎo)力研究領(lǐng)域關(guān)注的熱點問題［3］。Owens和Hekman（2012）［4］認為謙卑型領(lǐng)導(dǎo)是指領(lǐng)導(dǎo)通過坦承自身的缺陷，欣賞下屬的優(yōu)點與貢獻、開懷納言等謙卑行為，促進自己與下屬進行良性互動，領(lǐng)導(dǎo)的謙卑行為為員工的創(chuàng)新努力提供了行為榜樣上的鼓勵作用，提高了員工在創(chuàng)新方面的自信和動機［5］，激發(fā)了下屬創(chuàng)新的積極情緒。然而，領(lǐng)導(dǎo)的謙卑行為似乎與中國權(quán)力距離文化價值觀和強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威和下屬順從的垂直集體主義價值觀不一致［6］，也與美國需要權(quán)力、外向性、自信、剛毅的領(lǐng)導(dǎo)原型特征相矛盾［7］。本文在中國組織情境下，通過對領(lǐng)導(dǎo)下屬配樣本進行問卷調(diào)查，試圖探究謙卑型領(lǐng)導(dǎo)對員工創(chuàng)新行為的影響機制。

本文研究的問題如下：首先，謙卑型領(lǐng)導(dǎo)是以下屬為中心的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，領(lǐng)導(dǎo)包容差錯、欣賞他人以及開懷納言的謙卑行為會引發(fā)下屬對領(lǐng)導(dǎo)的正面認知，營造了鼓勵創(chuàng)新的組織氛圍，然而，在中國高權(quán)力距離的文化情境下，由于下級對領(lǐng)導(dǎo)存在天然的敬畏感，領(lǐng)導(dǎo)的謙卑行為未必能夠獲得員工真正的認可，員工甚至?xí)X得領(lǐng)導(dǎo)的謙卑行為未必是真誠的，可見，在中國情境下謙卑型領(lǐng)導(dǎo)是否會顯著激發(fā)員工創(chuàng)新行為仍值得商榷。本文以中國企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)下屬配對樣本作為研究對象，試圖探究謙卑型領(lǐng)導(dǎo)是否會對員工創(chuàng)新行為產(chǎn)生正向影響。其次，在中國差序格局的社會關(guān)系中，員工在組織內(nèi)部有組織 “內(nèi)群體”和“外群體”感知程度的差異，這種差異化的感知代表了員工的內(nèi)部人身份認知水平，謙卑型領(lǐng)導(dǎo)作為組織的代言人，其與下屬的互動關(guān)系質(zhì)量往往會塑造員工對組織內(nèi)部人身份的認知；員工較高的內(nèi)部人身份認知會使員工表現(xiàn)出較高的工作主動性和內(nèi)在創(chuàng)新動機，愿意為了組織利益敢于冒險從事創(chuàng)新行為。然而，內(nèi)部人身份認知在兩者之間的中介作用缺少相關(guān)實證研究的支持，本文試圖將內(nèi)部人身份認知作為揭示謙卑型領(lǐng)導(dǎo)影響員工創(chuàng)新行為中介機制的 “黑箱”。最后，根據(jù)下屬追隨理論，謙卑型領(lǐng)導(dǎo)效能的發(fā)揮受到下屬特征的影響，受儒家中庸傳統(tǒng)文化的影響，中國員工對待風(fēng)險和未知情境的不確定性規(guī)避傾向較高。具體到不同組織中的員工而言，員工不確定性規(guī)避傾向又呈現(xiàn)出差異化特征，不確定性規(guī)避傾向較高的員工習(xí)慣于按部就班地完成既定的工作任務(wù)，不愿意冒險嘗試從事創(chuàng)新活動，他們對謙卑型領(lǐng)導(dǎo)的創(chuàng)新支持行為采取漠視甚至是忽略的態(tài)度，因此，員工的不確定性規(guī)避傾向會弱化謙卑型領(lǐng)導(dǎo)對員工創(chuàng)新行為的積極影響，本文試圖從個體特征和領(lǐng)導(dǎo)特征交互作用視角，探究員工創(chuàng)新行為激發(fā)機理的邊界條件。

二、研究假設(shè)

（一）謙卑型領(lǐng)導(dǎo)與員工創(chuàng)新行為

謙卑型領(lǐng)導(dǎo)勇于承認自身不足和過失，對待錯誤持包容態(tài)度，有助于緩解下屬對失敗的恐懼，使下屬在創(chuàng)新過程中敢于嘗試和冒險［8］，不會擔(dān)心創(chuàng)新失敗對自身形象、組織地位及職業(yè)生涯帶來負面影響［9］。 Lian等［10］認為下屬更有可能把上級看作角色模型，把他們的主管看作是能夠?qū)で髮W(xué)習(xí)的人，因此會模仿他們的行為（如承認錯誤）。謙卑型領(lǐng)導(dǎo)坦誠自身不足的角色榜樣作用使得下屬能夠正確對待自身缺陷，下屬承認缺陷是敢于挑戰(zhàn)自我的起點，有利于下屬克服焦慮情緒，使得下屬勇于承擔(dān)風(fēng)險和探索新事物［8］，有助于促進員工創(chuàng)新行為。

謙卑型領(lǐng)導(dǎo)欣賞下屬的優(yōu)點與貢獻，認可下屬為企業(yè)所做出的貢獻，使下屬在工作中獲得更多的自我價值和工作意義，激發(fā)下屬工作的自主性［11］，因此，下屬會以積極的情緒面對和解決創(chuàng)新過程中遇到的困難，更加努力地投入創(chuàng)新工作。謙卑型領(lǐng)導(dǎo)對下屬的貢獻給予口頭表揚或物質(zhì)獎勵，將組織成功歸因于下屬的努力付出，對下屬從事的挑戰(zhàn)性任務(wù)給予及時鼓勵和支持，使得下屬增強完成創(chuàng)新工作的信念［12］。當(dāng)下屬對完成創(chuàng)新工作充滿信心時，下屬才會刻苦鉆研探究解決問題的新方法，進而提出創(chuàng)新性想法。

謙卑型領(lǐng)導(dǎo)通過開懷納言，營造了一個有利于公開討論工作任務(wù)的雙向溝通氛圍，對下屬提供的新信息和新想法持開放心態(tài)，即使面對下屬非常奇異的想法，謙卑型領(lǐng)導(dǎo)也會認真傾聽，并能夠及時給予反饋［13］，促使下屬敢于突破常規(guī)思維束縛，嘗試不確定的想法，這些都有利于提升員工創(chuàng)新行為。批判性思維要獲得他人的認可往往存在一定的困難，自己獨特的想法不被人接受甚至被譏諷，謙卑型領(lǐng)導(dǎo)的開懷納言行為能夠引導(dǎo)員工坦率地說出自己的想法，而不用遮遮掩掩或自我貶低。在交流過程中，謙卑型領(lǐng)導(dǎo)以開放的心態(tài)對待新事物，并不會把自己當(dāng)作權(quán)威人物，善于接受各類反饋，使得下屬不拘泥于過去成功的問題解決方法，有助于激發(fā)員工創(chuàng)新行為。

總之，謙卑型領(lǐng)導(dǎo)使員工獲得心理釋放，不需要擔(dān)心創(chuàng)新過程中的諸多干擾因素，營造了利于員工創(chuàng)新的組織氛圍。

假設(shè)1：謙卑型領(lǐng)導(dǎo)對員工創(chuàng)新行為產(chǎn)生正向影響。

（二）內(nèi)部人身份認知的中介作用

內(nèi)部人身份認知是員工依據(jù)自身與組織的關(guān)系對作為組織 “內(nèi)群體”成員的自我歸類［14］，代表了下屬與組織之間的親密程度［15］。某些下屬認為自己是組織的內(nèi)部人，有些下屬則認為自己是組織的外部人，這可能是由于下屬在組織中受到不同的對待。社會認同理論強調(diào)了個體如何在組織中界定自己的地位，領(lǐng)導(dǎo)行為給下屬提供了微妙的線索和關(guān)鍵的信息，這會影響到下屬基于組織身份的自我概念［16］。領(lǐng)導(dǎo)作為組織的代理人，與下屬的經(jīng)常性互動使得領(lǐng)導(dǎo)有更多的機會影響下屬對待組織的態(tài)度，如下屬的內(nèi)部人身份認知。謙卑型領(lǐng)導(dǎo)是以下屬為中心的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，勇于承認自身的缺陷和不足，尊重下屬及其工作貢獻，并且謙虛向下屬學(xué)習(xí)［9］，謙卑型領(lǐng)導(dǎo)傳遞了把下屬當(dāng)作 “內(nèi)部人”看待的信號，有助于提升下屬的內(nèi)部人身份認知。謙卑型領(lǐng)導(dǎo)鼓勵下屬把他們的自我概念融入組織使命，這提升了下屬的組織卷入和歸屬情感，下屬與領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系會產(chǎn)生溢出效應(yīng)，影響下屬對組織的認同。根據(jù)社會認同理論，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)用支持性的和尊重下屬的方式與下屬互動，并對下屬實施各種各樣的包容行為時，下屬更有可能認同他們的工作角色，對所在組織感到自豪，會從心理上認為自己與組織命運相關(guān)，因此，會提升下屬的內(nèi)部人身份認知［17］。 汪林等（2009）［18］認為領(lǐng)導(dǎo)的謙卑行為給下屬提供了 “內(nèi)部人”成員身份感知程度的信號，即他們獲得了組織自尊并被組織所認可，加強了下屬的歸屬感。謙卑型領(lǐng)導(dǎo)表現(xiàn)出更多以鼓勵、培養(yǎng)、授權(quán)和支持下屬等為特點的領(lǐng)導(dǎo)行為［8］，使得下屬產(chǎn)生較高的自我價值感，進而影響下屬的內(nèi)部人身份認知。此外，謙卑型領(lǐng)導(dǎo)更具人際導(dǎo)向而有更少的任務(wù)導(dǎo)向，更多是支持型和顧問型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，而上司支持感是影響員工內(nèi)部人身份認知的重要因素［19］。謙卑型領(lǐng)導(dǎo)有助于降低領(lǐng)導(dǎo)下屬間的權(quán)力距離，提升領(lǐng)導(dǎo)下屬間的關(guān)系質(zhì)量，高質(zhì)量領(lǐng)導(dǎo)下屬關(guān)系的員工更有可能產(chǎn)生內(nèi)部人身份認知［20］。相反，當(dāng)下屬被用一種粗魯?shù)?、敵意的和不被尊重的方式被領(lǐng)導(dǎo)對待時，下屬作為個體的自尊需要不能得到實現(xiàn)，這會使得他們不愿意全身心投入工作，降低他們對組織的歸屬感［21］。也就是說，這些下屬會經(jīng)歷更低水平的內(nèi)部人身份認知，把他們看作是組織的外部人，因為他們感知到自己受到領(lǐng)導(dǎo)和組織的排斥。

在中國集體主義文化情境中，在組織中獲得個人空間和成員身份是中國員工為組織做出貢獻的必要條件［22］。成為組織內(nèi)部人的感知決定了下屬在多大程度上做出努力來實現(xiàn)組織目標(biāo)，員工創(chuàng)新行為需要高水平的內(nèi)在動機，較高的內(nèi)部人身份認知會激發(fā)員工從事創(chuàng)新行為［23］。一方面，較高的內(nèi)部人身份認知能夠激發(fā)下屬的積極情感，激勵他們設(shè)置挑戰(zhàn)性目標(biāo)，積極卷入創(chuàng)新行為；另一方面，內(nèi)部人身份認知代表了下屬對組織的心理依附，這意味著個體會關(guān)心組織利益，愿意卷入創(chuàng)新工作，努力為組織做出貢獻［24］。相反，內(nèi)部人身份認知較低的員工會把自己看作是組織的外部成員，對組織有著較低的情感依附和較高的排斥感，不愿意高度卷入創(chuàng)新工作［17］。內(nèi)部人身份認知較高的員工能夠正確看待個人利益與組織利益的關(guān)系，愿意為了組織發(fā)展投入更多的精力積極從事創(chuàng)新活動［25］。擁有較強內(nèi)部人身份認知的員工會對組織產(chǎn)生強烈的歸屬感和認同感，積極參加超越職責(zé)范圍的工作任務(wù)，如實施創(chuàng)新行為［26］。內(nèi)部人身份認知較強的員工會對組織產(chǎn)生正面認知，在工作過程中保持積極的姿態(tài)，這有助于激發(fā)員工的創(chuàng)新行為［27］。內(nèi)部人身份認知較高的員工更愿意主動從事有利于組織的角色外行為，經(jīng)常會產(chǎn)生創(chuàng)造性想法并付諸工作實踐［28］。具有較高內(nèi)部人身份認知的員工把自己看作是組織的公民，將個人成功與組織成功緊密聯(lián)系在一起，會為了組織成功積極開展創(chuàng)新活動［29］。

可見，謙卑型領(lǐng)導(dǎo)使員工重新定位自己的組織角色，有助于增強員工的內(nèi)部人身份認知，主動投入更多的精力為組織努力工作，也會主動實施較多超越組織要求的創(chuàng)新行為。

假設(shè)2：內(nèi)部人身份認知在謙卑型領(lǐng)導(dǎo)與員工創(chuàng)新行為關(guān)系間起到中介作用。

（三）不確定性規(guī)避的調(diào)節(jié)作用

根據(jù)下屬追隨理論，下屬特征對領(lǐng)導(dǎo)效能產(chǎn)生重要影響，尤其是以下屬為中心的領(lǐng)導(dǎo)行為，追隨者被視作領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)揮效能的情境變量，離開了追隨者，領(lǐng)導(dǎo)者的作用也就無法有效發(fā)揮［30］。本文認為下屬的不確定性規(guī)避會影響到謙卑型領(lǐng)導(dǎo)的有效性。不確定性規(guī)避是指社會成員對不確定和未知情境的恐懼程度［31］，不確定性規(guī)避反映了員工對模糊性的接受程度，而模糊性會導(dǎo)致更大的靈活性和創(chuàng)造性［32］。不確定性規(guī)避較低的員工敢于打破傳統(tǒng)思維束縛，愿意冒險嘗試新方法，對創(chuàng)新性想法及行為的容忍度較高；不確定性規(guī)避較高的員工會感知到更多的任務(wù)失敗風(fēng)險，害怕失敗，在工作過程中不愿意從事具有高風(fēng)險的創(chuàng)新行為［33］。高不確定性規(guī)避的員工總是回避不確定性情境，因為他們把不確定性規(guī)避看作是威脅，低不確定性規(guī)避的員工能夠適應(yīng)不確定性情境，并把不確定性看作是機會［34］。 劉追和鄭倩（2016）［35］認為高不確定性規(guī)避的員工會對不確定的未知情景感到焦慮和不安，傾向于對創(chuàng)新失敗作出較高的心理預(yù)期，并試圖用各種方法避免這些不確定情況，不愿意接受新的、不同的想法。徐建中和曲小瑜（2014）［36］認為不確定性規(guī)避較低的員工富有創(chuàng)新精神，愿意從事挑戰(zhàn)性的工作任務(wù)，喜歡冒險和打破規(guī)則從事創(chuàng)新活動；高不確定性規(guī)避的員工更依賴于組織內(nèi)部的既定規(guī)則，認為創(chuàng)新是有風(fēng)險的，往往努力減少未知因素，喜歡計劃和循規(guī)蹈矩，習(xí)慣于按照既定準(zhǔn)則、程序與政策做事［37］。接受不確定性對創(chuàng)新而言是必須的，因為創(chuàng)新要求對風(fēng)險和變革的容忍，創(chuàng)新需要花費時間和精力，能夠愿意承擔(dān)風(fēng)險和應(yīng)對不確定性，這對高不確定性規(guī)避的員工而言，從事創(chuàng)新活動是相當(dāng)困難的，他們非?？释玫筋I(lǐng)導(dǎo)的支持行為，諸如表達對他們能力的信任，強調(diào)他們貢獻的意義，提供給他們參與決策的機會［38］。對于高不確定性規(guī)避的員工更多地依賴謙卑型領(lǐng)導(dǎo)的支持創(chuàng)新行為幫助他們緩解創(chuàng)新活動的不確定性，因為謙卑型領(lǐng)導(dǎo)的支持創(chuàng)新行為更有可能被高不確定性規(guī)避的員工感知到，低不確定性規(guī)避的員工不會依賴謙卑型領(lǐng)導(dǎo)的支持創(chuàng)新行為來緩解創(chuàng)新的風(fēng)險［39］?？梢?，雖然謙卑型領(lǐng)導(dǎo)表現(xiàn)出對下屬創(chuàng)新失敗的寬容、對下屬優(yōu)點與貢獻的贊賞，以及認真傾聽下屬的多樣化反饋意見，促使下屬敢于冒險和創(chuàng)新，但是對于高不確定性規(guī)避的下屬，遵循天然的上下級等級序列，難以感知到謙卑型領(lǐng)導(dǎo)對員工創(chuàng)新的支持行為，加之內(nèi)在害怕失敗、不敢冒險的特征使得謙卑型領(lǐng)導(dǎo)對員工創(chuàng)新行為的作用難以得到有效發(fā)揮。

假設(shè)3：員工不確定性規(guī)避負向調(diào)節(jié)謙卑型領(lǐng)導(dǎo)對員工創(chuàng)新行為的正向影響。

研究模型如圖1所示。

圖1 研究模型

三、樣本情況與變量測量

（一）樣本情況

調(diào)研樣本涉及北京、上海、深圳、杭州、大連、太原等城市的20家高科技企業(yè)。為避免同源方差問題，問卷調(diào)研采用領(lǐng)導(dǎo)下屬配對樣本，所調(diào)查企業(yè)均由筆者的聯(lián)絡(luò)人（朋友）協(xié)助展開問卷調(diào)查。問卷發(fā)放過程如下：首先，在每個樣本企業(yè)，由筆者的聯(lián)絡(luò)人選擇5名管理者，每位管理者選擇4～8名直接下屬進行編號；其次，將標(biāo)有下屬名字和編號的《管理者問卷》發(fā)放給管理者，讓管理者評定下屬的創(chuàng)新行為；再次，發(fā)放簽有編號的 《員工問卷》給相應(yīng)下屬，并告知員工問卷填答結(jié)果僅用作學(xué)術(shù)研究，并不會呈現(xiàn)給相應(yīng)的管理者，讓下屬評價管理者的謙卑型領(lǐng)導(dǎo)行為、自身的內(nèi)部人身份認知和不確定性規(guī)避情況，由筆者的聯(lián)絡(luò)人現(xiàn)場收回；最后，根據(jù)編號一致原則，將配對成功的有效問卷數(shù)據(jù)錄入SPSS軟件，以便于進行之后的數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析。

問卷發(fā)放給100名管理者和643名員工，回收到86名管理者和570名員工的問卷，回收率分別為86%和89%，獲得有效配對樣本546份。樣本情況如表1所示。

表1 樣本描述性統(tǒng)計

（二）變量測量

謙卑型領(lǐng)導(dǎo)，采用 Owens等（2013）［40］的量表，共9個題項，如 “領(lǐng)導(dǎo)會主動承認工作上的過錯”。內(nèi)部人身份認知，采用 Stamper和 Masterson（2002）［14］的量表，共6個題項，如 “我感覺到我是組織的一部分”。不確定性規(guī)避，采用Jung和Kellaris（2004）［41］的量表，共7個題項，如 “當(dāng)我不知道事情發(fā)生的結(jié)果時，我會容易焦慮”。員工創(chuàng)新行為，采用Scott和Bruce（1994）［42］的量表，共6個題項，如 “下屬經(jīng)常提出有創(chuàng)意的點子和想法”。

四、數(shù)據(jù)分析與結(jié)果

（一）信度與效度

變量的信度檢驗采用Cronbach'sα值作為評價標(biāo)準(zhǔn)，謙卑型領(lǐng)導(dǎo)、內(nèi)部人身份認知、不確定規(guī)避和員工創(chuàng)新行為的 Cronbach'sα值分別為 0.88，0.85，0.81，0.83，均大于判定值0.7，量表具有良好的信度。

為檢驗變量的區(qū)分效度，本文構(gòu)建了11個嵌套模型，表2的分析結(jié)果顯示，4因子模型擬合效果最好（χ2/df＝2.56，RMSEA＝0.05，CFI＝0.95，TLI＝0.96，IFI＝0.97），表明謙卑型領(lǐng)導(dǎo)、內(nèi)部人身份認知、不確定規(guī)避和創(chuàng)新行為這4個變量具有較好的區(qū)分效度。

表2 區(qū)分效度檢驗

（二）相關(guān)分析

如表3所示，謙卑型領(lǐng)導(dǎo)與員工內(nèi)部人身份認知（r＝0.45，p＜0.01）顯著正相關(guān)，與員工創(chuàng)新行為（r＝0.38，p＜0.01）顯著正相關(guān)；員工內(nèi)部人身份認知與創(chuàng)新行為（r＝0.42，p＜0.01）顯著正相關(guān)；員工不確定性規(guī)避與創(chuàng)新行為（r＝－0.29，p＜0.01）顯著負相關(guān)。

表3 相關(guān)分析結(jié)果

（三）假設(shè)檢驗

謙卑型領(lǐng)導(dǎo)對員工創(chuàng)新行為的直接影響作用（主效應(yīng)模型） 如表4所示：χ2/df＝2.15，RMSEA＝0.03，CFI＝0.95，GFI＝0.96，IFI＝0.94，模型擬合良好。路徑分析結(jié)果表明，謙卑型領(lǐng)導(dǎo)對員工創(chuàng)新行為具有正向影響（β＝0.36，p﹤0.01），假設(shè)1成立。

表4 結(jié)構(gòu)方程模型的路徑分析

內(nèi)部人身份認知的中介作用效果如表4所示：χ2/df＝2.89，RMSEA＝ 0.05，CFI＝ 0.92，GFI＝0.93，IFI＝0.91，表明模型擬合良好。由表4可知，謙卑型領(lǐng)導(dǎo)對員工內(nèi)部人身份認知產(chǎn)生正向影響（β＝0.36，p﹤0.01），內(nèi)部人身份認知對員工創(chuàng)新行為產(chǎn)生正向影響（β＝0.34，p﹤0.01），表明內(nèi)部人身份認知在謙卑型領(lǐng)導(dǎo)與員工創(chuàng)新行為關(guān)系間起到中介作用，假設(shè)2得到支持。

比較主效應(yīng)模型和中介效應(yīng)模型可知，當(dāng)在主效應(yīng)模型中增加內(nèi)部人身份認知的中介作用時，謙卑型領(lǐng)導(dǎo)與員工創(chuàng)新行為的直接路徑系數(shù)變?yōu)?.26（p＜0.01），小于主效應(yīng)模型兩者的路徑系數(shù)0.36（p＜0.01），表明內(nèi)部人身份認知在謙卑型領(lǐng)導(dǎo)與員工創(chuàng)新行為關(guān)系間起到部分中介作用。內(nèi)部人身份認知的部分中介效應(yīng)模型如圖2所示。

圖2 內(nèi)部人身份認知的部分中介效應(yīng)

不確定性規(guī)避的調(diào)節(jié)效應(yīng)如表5所示：謙卑型領(lǐng)導(dǎo)與員工不確定性規(guī)避的交互項對員工創(chuàng)新行為存在顯著負向影響（β＝－0.19，p﹤0.01），表明員工不確定性規(guī)避在謙卑型領(lǐng)導(dǎo)與員工創(chuàng)新行為關(guān)系間起到負向調(diào)節(jié)作用，即員工不確定性規(guī)避越高，謙卑型領(lǐng)導(dǎo)對員工創(chuàng)新行為的影響作用越弱，假設(shè)3成立。不確定性規(guī)避的調(diào)節(jié)效應(yīng)圖如圖3所示。

表5 不確定性規(guī)避的調(diào)節(jié)作用分析

圖3 不確定規(guī)避的調(diào)節(jié)效應(yīng)圖

五、討論與展望

（一）研究結(jié)果討論

謙卑型領(lǐng)導(dǎo)對員工創(chuàng)新行為產(chǎn)生正向影響。中國文化以高權(quán)力距離為特征，在高權(quán)力距離文化中，下屬往往遵從正式權(quán)威，更有可能把領(lǐng)導(dǎo)看做是角色模型。謙卑型領(lǐng)導(dǎo)坦承自身不足與缺失的謙卑行為為下屬提供學(xué)習(xí)榜樣，使得下屬能正確對待創(chuàng)新過程中的試錯與失敗，讓下屬感知到寬容失敗的創(chuàng)新氛圍，有助于激發(fā)員工創(chuàng)新行為。謙卑型領(lǐng)導(dǎo)欣賞下屬的優(yōu)點和貢獻，認可下屬為企業(yè)所作出的貢獻，使下屬感知到創(chuàng)新工作的價值和意義，激勵下屬投入更多的創(chuàng)新努力從事創(chuàng)新活動。謙卑型領(lǐng)導(dǎo)對下屬的意見持開放態(tài)度，鼓勵下屬積極建言，并及時給予下屬反饋意見，提升下屬決策的參與感和自主性，激發(fā)員工創(chuàng)新的內(nèi)在動機，進而激發(fā)員工創(chuàng)新行為。

內(nèi)部人身份認知在謙卑型領(lǐng)導(dǎo)與員工創(chuàng)新行為關(guān)系間起到中介作用。員工對組織的歸屬感很大程度上依賴于自己如何被領(lǐng)導(dǎo)對待，謙卑型領(lǐng)導(dǎo)是以下屬為中心的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，有助于提升領(lǐng)導(dǎo)下屬關(guān)系，增強下屬的內(nèi)部人身份認知。首先，謙卑型領(lǐng)導(dǎo)承認自身在特定工作任務(wù)經(jīng)驗方面的不足，使得下屬更容易接近領(lǐng)導(dǎo)，有助于縮小領(lǐng)導(dǎo)與下屬之間的距離。其次，謙卑型領(lǐng)導(dǎo)對下屬優(yōu)點的欣賞表明領(lǐng)導(dǎo)對下屬的尊重，讓下屬感知到領(lǐng)導(dǎo)把自己當(dāng)內(nèi)部人看待，下屬因此在組織中獲得歸屬感、安全感和自我價值感等積極的情感體驗［43］，加強了下屬的內(nèi)部人身份感知。最后，領(lǐng)導(dǎo)開懷納言意味著對他人觀點持開放態(tài)度，向下屬積極尋求反饋，使得下屬敢于對謙卑型領(lǐng)導(dǎo)講真話，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)尋求反饋被感知到是真誠時，尋求反饋有助于提升領(lǐng)導(dǎo)下屬關(guān)系［4］［12］，這對強化下屬的內(nèi)部人地位大有好處。內(nèi)部人身份認知較強的員工把自己視為組織的公民，具有較強的組織責(zé)任感為組織成功而努力，愿意投入更多的精力和時間從事挑戰(zhàn)性的工作任務(wù)，探索新穎性的問題解決方法，積極從事創(chuàng)新活動［20］。

員工不確定性規(guī)避負向調(diào)節(jié)了謙卑型領(lǐng)導(dǎo)對員工創(chuàng)新行為的影響作用。員工作為領(lǐng)導(dǎo)的追隨者，員工個人特征也會顯著影響領(lǐng)導(dǎo)效能的有效發(fā)揮，中國文化情境下的員工具有較高的不確定性規(guī)避傾向，就個體而言，員工又表現(xiàn)出差異化的不確定性規(guī)避傾向。高不確定性規(guī)避的員工不愿意接受變化，對創(chuàng)新過程中的不確定因素感到焦慮和不安，這些對創(chuàng)新想法的產(chǎn)生和實施都有不利影響［35］。高不確定性規(guī)避的員工對創(chuàng)新失敗的心理預(yù)期更加強烈，會采用自我封閉、行為麻痹等消極方式應(yīng)對創(chuàng)新過程中遇到的問題，盡可能逃避風(fēng)險，不利于創(chuàng)新活動開展。低不確定性規(guī)避的員工喜歡變化，不愿意受制于制度和規(guī)則的約束，敢于打破常規(guī)思維，喜歡標(biāo)新立異和獨立思考，愿意通過努力尋找新的做事方法，創(chuàng)造性地完成工作任務(wù)［44］。

（二）理論貢獻與管理啟示

本文的理論貢獻表現(xiàn)為：首先，本文基于影響員工創(chuàng)新行為的領(lǐng)導(dǎo)理論視角，考慮到謙卑型領(lǐng)導(dǎo)作為以下屬為中心的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，包容下屬工作過程中的差錯行為、對下屬的優(yōu)勢和貢獻持欣賞態(tài)度、虛心接受下屬意見和建議，謙卑型領(lǐng)導(dǎo)的這些行為營造了鼓勵員工創(chuàng)新的組織氛圍，因此，本文從謙卑型領(lǐng)導(dǎo)視角探究員工創(chuàng)新行為的激發(fā)機理不僅具有可靠的理論依據(jù)，而且豐富了員工創(chuàng)新行為研究的領(lǐng)導(dǎo)理論。其次，本文基于員工自我概念視角，認為領(lǐng)導(dǎo)作為組織與下屬互動的代理人，謙卑型領(lǐng)導(dǎo)的創(chuàng)新支持行為提升了下屬的組織自尊感進而產(chǎn)生較高的內(nèi)部人身份認知，考慮到員工對組織內(nèi)部人身份的自我歸類會影響到員工創(chuàng)新的工作投入，因此，本文將內(nèi)部人身份認知作為兩者之間的中介變量不僅符合 “領(lǐng)導(dǎo)行為—員工情感認知—員工積極工作行為”的研究路徑，而且也是對積極組織行為研究的有益補充。最后，本文基于領(lǐng)導(dǎo)與員工交互作用視角，考慮到中國員工不確定性規(guī)避傾向較高的特征，將員工不確定性規(guī)避作為反映中國文化情境的重要變量，探究員工不確定性規(guī)避的調(diào)節(jié)效應(yīng)不僅符合員工行為是領(lǐng)導(dǎo)特征和個體特征等多層面因素交互作用結(jié)果的特征，也是將西方組織管理理論和中國本土管理研究相結(jié)合的有益嘗試。

本文的管理啟示表現(xiàn)如以下方面。首先，在知識型組織中，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該擺脫自上而下的命令型和權(quán)威型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，需要開展一系列的謙卑行為與知識員工進行良性的互動交流，承認自身的不足與缺陷，尊重員工的貢獻，包容下屬的各種建設(shè)性反饋意見，從而提升員工的內(nèi)部人身份認知，進而激發(fā)員工的創(chuàng)新行為。其次，針對高不確定性規(guī)避的員工，企業(yè)可以建立完善的創(chuàng)新保障機制，塑造鼓勵創(chuàng)新和寬容失敗的企業(yè)文化，為創(chuàng)新活動提供必要的組織支持，降低員工害怕創(chuàng)新失敗的心理壓力，重塑員工進行創(chuàng)新活動的信心，以此提升員工創(chuàng)新行為。針對低不確定性規(guī)避的員工，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該授予員工更多的權(quán)力，便于員工在進行創(chuàng)新活動時可以自由探索和決策，從而提升員工創(chuàng)新行為［28］。

（三）研究不足與展望

本文的研究不足在于僅考查了下屬特征對謙卑型領(lǐng)導(dǎo)效能的影響，然而，一些研究指出領(lǐng)導(dǎo)謙卑行為可能被下屬看作是領(lǐng)導(dǎo)存在缺陷、能力不足、缺乏自信和低自尊的信號，這與原型領(lǐng)導(dǎo)高智商和處于支配地位的特征不符［4］，這就意味著只有當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)被下屬感知到是有能力時，領(lǐng)導(dǎo)的謙卑行為才是有效的，尤其是當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)承認錯誤和缺陷時。盡管領(lǐng)導(dǎo)謙卑地承認錯誤被看作是領(lǐng)導(dǎo)自信地展示優(yōu)勢的一種獨特風(fēng)格，但是傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格特征（如高智力、決斷力、說服力）對謙卑型領(lǐng)導(dǎo)也是必須的。謙卑很可能被看作是弱點，除非領(lǐng)導(dǎo)者有能力，如果下屬不能感知到領(lǐng)導(dǎo)者的能力，領(lǐng)導(dǎo)者的謙卑行為就被看作是無效的。領(lǐng)導(dǎo)者在承認弱勢之前，首先要構(gòu)建起自己的能力威望，沒有構(gòu)建起這種威望，領(lǐng)導(dǎo)者承認弱勢和局限的謙卑行為被看作是非常冒險的。沒有能力的謙卑型領(lǐng)導(dǎo)可能并不被下屬接受［4］，這是因為表揚和咨詢下屬的領(lǐng)導(dǎo)違背了內(nèi)隱領(lǐng)導(dǎo)理論，尤其是在高權(quán)力距離導(dǎo)向文化中。因此，未來的研究可以把領(lǐng)導(dǎo)能力作為調(diào)節(jié)變量，探究謙卑型領(lǐng)導(dǎo)對員工創(chuàng)新行為產(chǎn)生影響的邊界條件，并且可以同時從領(lǐng)導(dǎo)和下屬兩個方面探究領(lǐng)導(dǎo)能力和下屬特征（如不確定性規(guī)避和權(quán)力距離導(dǎo)向）對謙卑型領(lǐng)導(dǎo)效能的聯(lián)合交互影響效果。

另外，目前的研究主要聚焦于謙卑型領(lǐng)導(dǎo)對下屬、領(lǐng)導(dǎo)者及組織的影響方面，鮮有涉及謙卑型領(lǐng)導(dǎo)的影響要素研究。盡管Morris等（2005）［45］理論上定性分析了自戀、自尊、情緒智力等因素對領(lǐng)導(dǎo)者謙卑人格的影響，但是并未進行實證研究。因此，未來的研究可以將大五人格等特質(zhì)因素納入謙卑型領(lǐng)導(dǎo)的影響要素研究范疇，以及探究組織文化對塑造謙卑型領(lǐng)導(dǎo)的重要作用。

此外，因為大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格可以作為激發(fā)員工創(chuàng)新行為的調(diào)節(jié)變量，因此未來的研究可以將謙卑型領(lǐng)導(dǎo)作為調(diào)節(jié)變量，并且采用跨層次分析法探究領(lǐng)導(dǎo)層面因素對個體層面工作行為的影響。

由于受不同國家文化的影響，謙卑型領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)涵和維度可能在東西方文化背景下存在差異，本文基于西方開發(fā)的謙卑型領(lǐng)導(dǎo)量表展開研究，未對謙卑型領(lǐng)導(dǎo)的量表進行本土化開發(fā)，可能會導(dǎo)致缺失中國文化特色的領(lǐng)導(dǎo)謙卑行為特征，因此未來的研究可以基于扎根理論采用深度訪談法開發(fā)適用于中國文化情境的謙卑型領(lǐng)導(dǎo)量表。盡管中國社會在人際交往中注重謙卑品質(zhì)的傳統(tǒng)文化由來以久，并被視為一種重要的美德，但不可否認的是家長式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格更符合中國領(lǐng)導(dǎo)的管理風(fēng)格，那么管理者同時呈現(xiàn)出的謙卑型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格作為家長式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格以柔克剛的有效領(lǐng)導(dǎo)方式，是否能夠提升家長式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)效能值得未來的研究去探討。

［1］Mumford M D，Scott G M，Gaddis B H，et al.Leading Creative People：Orchestrating Expertise and Relationships［J］.Leadership Quarterly，2002，13（6）：705－750.

［2］Zhou J，Shalley C E.組織創(chuàng)造力研究全書［M］.魏昕，陳云云，等譯.北京：北京大學(xué)出版社，2010.

［3］王艷子，白玲，羅瑾璉.謙卑型領(lǐng)導(dǎo)對研發(fā)人員創(chuàng)造力的影響機理研究［J］.外國經(jīng)濟與管理，2016，38（10）：76－88，101.

［4］Owens B P，Hekman D R.Modeling How to Grow： An Inductive Examination of Humble Leader Behavior，Contingencies，and Outcomes［J］.Acad?emy of Manangement Journal，2012，55（4）：787－ 818.

［5］Tierney P，F(xiàn)armer S M.Creative Self?efficacy： Potential Antecedents and Relationship to Creative Performance ［J］.Academy of Management Jour?nal，2002，45（6）： 1137－1148.

［6］Hofsted E G.Culture's Consequences： Comparing Values，Behaviors，Institutions and Organizations across Nations［M］.Thousand Oaks，CA： Sage Publications，2001.

［7］Koenig A，Eagly A，Mitchell A，et al.Are Leader Stereotypes Masculine？ An Analysis of Three Research Paradigms［J］.Psychological Bulletin，2011，137（4）：616－642.

［8］雷星暉，單志汶，蘇濤永，等.謙卑型領(lǐng)導(dǎo)行為對員工創(chuàng)造力的影響研究［J］.管理科學(xué)，2015，28（2）：115－125.

［9］羅瑾璉，花?；?，鐘競.謙卑型領(lǐng)導(dǎo)對員工工作績效和工作滿意度的影響研究［J］.軟科學(xué)，2015，29（10）：78－82.

［10］Lian H，F(xiàn)erris D L，Brown D J.Does Power Distance Exacerbate or Mitigate the Effects of Abusive Supervision？ It Depends on the Outcome［J］.Journal of Applied Psychology，2012，97（1）：107－123.

［11］唐漢瑛，龍立榮，周如意.謙卑領(lǐng)導(dǎo)行為與下屬工作投入：有中介的調(diào)節(jié)模型［J］.管理科學(xué)，2015，28（3）：77－89.

［12］張艷清，張秀娟.謙卑研究的前沿探析：基于資源觀的企業(yè)競爭優(yōu)勢［J］.商業(yè)經(jīng)濟與管理，2015（1）：27－34.

［13］Ou A Y，Tsui A S，Kinicki A J，et al.Humble Chief Executive Officers'Connections to Top Management Team Integration and Middle Managers'Responses［J］.Administrative Science Quarterly，2014，59（1）：34－72.

［14］Stamper C L，Masterson S S.Insider or Outsider？ How Employee Perceptions of Insider Status Affect Their Work Behavior？ ［J］.Journal of Organi?zational Behavior，2002，23（8）：875 －894.

［15］Knapp J R，Smith B R，Sprinkle T A.Clarifying the Relational Ties of Organizational Belonging Understanding the Roles of Perceived Insider Sta?tus，Psychological Ownership，and Organizational Identification［J］.Journal of Leadership ＆ Organizational Studies，2014，21（3）： 273 －285.

［16］Liu Y C，Xiao N，Liu X J，et al.Abusive Supervision and Neglect： the Effects of Leader?based Perceived Insider Status and Perceived Organization?al Support［J］.Frontiers of Business Research in China，2014，8（4） ： 550 －570.

［17］Ouyang K，Lam W，Wang W D.Roles of Gender and Identification on Abusive Supervision and Proactive Behavior［J］.Asia Pacific Journal of Man?agement，2015，32（3）： 671－691.

［18］汪林，儲小平，倪婧.領(lǐng)導(dǎo)部屬交換、內(nèi)部人身份認知與組織公民行為——基于本土家族企業(yè)視角的經(jīng)驗研究［J］.管理世界，2009（1）： 97－107.

［19］Lapalme M，Stamper C L，Simard G，et al.Bring the Outsider in： Can “External” Workers Experience Insider Status？ ［J］.Journal of Organiza?tional Behavior，2009，30（1）：919－940.

［20］Zhao H D，Kessel M，Kratzer J.Supervisor?subordinate Relationship，Differentiation，and Employee Creativity： A Self?categorization Perspective［J］.Journal of Creative Behavior，2014，48（3）： 165 －184.

［21］Schyns B，Schilling J.How Bad Are the Effects of Bad Leaders？ A Meta?analysis of Destructive Leadership and Its Outcomes［J］.Leadership Quar?terly，2013，24（1）：138－158.

［22］Wang J，Kim T Y.Proactive Socialization Behavior in China： The Mediating Role of Perceived Insider Status and the Moderating Role of Supervisors'Traditionality［J］.Journal of Organizational Behavior，2013，34（3）： 389 －406.

［23］Caliskan A，Turunc O，Akkoc I.How Does Organisational Culture Affect the Innovative Behaviours？ The Mediating Role of Perceived Insider Status［J］.International Journal of Innovation and Learning，2014，16（2）： 151 －172.

［24］Horng J S，Tsai C Y，Hu D C，et al.The Role of Perceived Insider Status in Employee Creativity： Developing and Testing a Mediation and Three?way Interaction Model［J］.Asia Pacific Journal of Tourism Research，2016，21（1）： 553－575.

［25］李宗波，李巧靈.高校輔導(dǎo)員心理契約違背的作用機制——基于社會交換理論的實證研究［J］.中南大學(xué)學(xué)報（社會科學(xué)版），2012，18（6）： 53－61.

［26］Guerrero S，Sylvestre J，Muresanu D.Pro?diversity Practices and Perceived Insider Status［J］.Cross Cultural Management，2013，20（1）： 5 －19.

［27］王雁飛，蔡如茵，林星馳.內(nèi)部人身份認知與創(chuàng)新行為的關(guān)系——一個有調(diào)節(jié)的中介效應(yīng)模型研究［J］.外國經(jīng)濟與管理，2014，36（10）： 40－53.

［28］謝俊，汪林，儲小平.中國情境下領(lǐng)導(dǎo)部屬交換對員工創(chuàng)造力的影響機制研究［J］.管理工程學(xué)報，2014，28（2）：1－7.

［29］趙紅丹，湯先萍.內(nèi)部人身份認知研究述評［J］.外國經(jīng)濟與管理，2015，37（4）：56－65.

［30］Uhl?bien M，Rigguo R E，Lowe K B，et al.Followship Theory： A Review and Research Agenda［J］.Leadership Quarterly，2014，25（1）：83 －104.

［31］陳奕濱，胡璟，黃暾曉.不確定性規(guī)避對游客旅游目的地形象感知的影響研究：以張家界為例［J］.旅游科學(xué)，2012，26（3）：42－53.

［32］Chen C W.Are Workers More Likely to Be Deviant than Managers？ A Cross?national Analysis［J］.Journal of Business Ethics，2014，123（2）： 221 －233.

［33］劉文興，廖建橋，黃詩華.不確定性規(guī)避、工作負擔(dān)與領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)行為：控制欲望和管理層級的調(diào)節(jié)作用［J］.南開管理評論，2012，15（5）：4－12.

［34］Shao R，Rupp D E，Skarlicki D P，et al.Employee Justice across Cultures： A Meta?analytic Review［J］.Journal of Management，2013，39（1）： 263 －301.

［35］劉追，鄭倩.不確定性規(guī)避與員工創(chuàng)新行為：創(chuàng)新自我效能感的中介作用［J］.科技進步與對策，2016，33（4）：149－155.

［36］徐建中，曲小瑜.團隊跨界行為、知識交易與團隊創(chuàng)造力的關(guān)系研究［J］.科學(xué)學(xué)與科學(xué)技術(shù)管理，2014，35（7）：151－161.

［37］吳維庫，王未，劉軍，等.辱虐管理、心理安全感知與員工建言［J］.管理學(xué)報，2012，9（1）：57－63.

［38］Zhang X M，Zhou J.Empowering Leadership，Uncertainty Avoidance，Trust，and Employee Creativity： Interaction Effects and a Mediating Mecha?nism ［J］.Organizational Behavior and Human Decision Processes，2014，124（2）： 150 －164.

［39］Schilpzand M C，Martins L L，Kirkman B L，et al.The Relationship between Organizational Justice and Organizational Citizenship Behaviour：the Role of Cultural Value Orientations［J］.Management and Organization Behavior，2013，9（2）： 345 －374.

［40］Ownes B P，Johnson M D，Mitchell T R.Expressed Humility in Organizations： Implications for Performance，Teams，and Leadership ［J］.Organi?zation Science，2013，24（5）：1517－1538.

［41］Jung J M，Kellaris J J.Cross?national Differences in Proneness to Scarcity Effects： the Moderating Roles of Familiarity，Uncertainty Avoidance，and Need for Cognitive Closure［J］.Psychology and Marketing，2004，21（9）：739 －753.

［42］Scott S G，Bruce R A.Determinants of Innovative Behavior： A Path Model of Individual Innovation in the Work Place［J］.Academy of Management Journal，1994，37（3）：580 －607.

［43］孫敏.組織身份認同的經(jīng)濟機制分析［J］.中央財經(jīng)大學(xué)學(xué)報，2016（4）：90－94.

［44］徐笑君.權(quán)利距離、不確定性規(guī)避對跨國公司總部知識轉(zhuǎn)移的調(diào)節(jié)效應(yīng)研究［J］.經(jīng)濟管理，2010，32（1）：61－68.

［45］Morris J A，Brotheridge C M，Urbanski J C.Bringing Humility to Leadership：Antecedents and Consequences of Leader Humility［J］.Human Rela?tions，2005，58（10）：1323－1350.