家族傳承的誘惑與無奈

迄今為止，中國改革已經(jīng)39年了，第一代企業(yè)家也到了要考慮傳承問題的時(shí)候了，他們不得不開始環(huán)顧左右，希望可以看到有價(jià)值的參考案例。

我去年在臺(tái)灣，參加了一個(gè)創(chuàng)二代的活動(dòng)，活動(dòng)的名字很響亮，叫傳承中國，就是希望能有更多企業(yè)家的第二代、第三代參與到繼續(xù)創(chuàng)業(yè)創(chuàng)富的過程中去。我知道在上海還有一個(gè)接力中國，其宗旨也是一樣的。

迄今為止，中國改革已經(jīng)39年了，第一代企業(yè)家也到了要考慮傳承問題的時(shí)候了，他們不得不開始環(huán)顧左右，希望可以看到有價(jià)值的參考案例。

美國人似乎很少談?wù)摷易迤髽I(yè)傳承的問題。喬布斯并不是因?yàn)樗习质瞧髽I(yè)家才有那么強(qiáng)的創(chuàng)造力的，而他老爸也沒有想過要把企業(yè)傳給喬布斯；比爾·蓋茨沒有想過要把自己的財(cái)產(chǎn)傳給子女，而是希望他的子女仍然和他一樣有創(chuàng)業(yè)活力；伊隆·馬斯克也一樣，還有扎克伯格，他們選擇留給孩子一個(gè)更美好的未來。

于是我們到了香港、臺(tái)灣，和當(dāng)?shù)氐暮芏嗉易迤髽I(yè)家做了交流，其實(shí)是想解決兩方面的問題：其一，對(duì)創(chuàng)業(yè)者，特別是在家族觀念特別頑固的東方社會(huì)中的創(chuàng)業(yè)者來說，傳承是一個(gè)永遠(yuǎn)的誘惑；其二，對(duì)企業(yè)家來說，想借由傳承而世代成功，以前的皇帝沒有做到，現(xiàn)在的企業(yè)家更做不到，所以這是一個(gè)無奈的過程，也是一個(gè)明知選擇了也沒什么用、但又必須選擇的選擇。

關(guān)于傳承，企業(yè)家們至少要先回答這幾個(gè)問題：傳給誰？傳什么？怎么傳？傳承的效果怎么評(píng)估？

傳給誰

在過去，很多家族會(huì)選擇傳男不傳女。但我們現(xiàn)在子女比較少，所以性別就不那么重要了，無論男女，都面臨著被傳承的問題。那怎么來選擇傳給誰呢？

不妨先看看過去皇上是怎么來保證傳承的吧。簡單來說，就是要親中選賢，賢中用親。首先，靠數(shù)量來保證優(yōu)選。他有三宮六院七十二妃，這一群后宮佳麗都有可能給他生孩子。然后，在這幾十個(gè)男性后代當(dāng)中，他可以從中選擇最優(yōu)的。如果有兩個(gè)都比較優(yōu)秀，再選一個(gè)跟自己更親的。

但現(xiàn)在我們沒有這么多孩子，就算發(fā)生了爭執(zhí)，由老爸來做一個(gè)裁決和平衡就可以了。比如李嘉誠把自己的江山給了大兒子，然后拿出一部分現(xiàn)金給小兒子，讓小兒子另外開辟天地。但是皇位的傳承，涉及了太多的利益方，所以目前在中國，傳給誰這個(gè)問題，好像矛盾不大，但是缺少了靠數(shù)量擇優(yōu)的可能性。想要有一個(gè)又能干、又親近、身體又好的繼承者，成功的偶然性很大。也就是說，雖然比較容易選擇傳給誰，但是傳了之后能否成功，不確定性變大了。

一直到現(xiàn)在，臺(tái)灣很多家族企業(yè)的傳承也并不順利，矛盾仍然存在，而且中間還有一層更復(fù)雜的關(guān)系：如果老一代有兩個(gè)或者更多的太太，在前任和現(xiàn)任數(shù)量眾多的子女之中，如果生前沒有安排好要傳給誰，那么死后必然是一場(chǎng)混戰(zhàn)，大房、二房、三房可能會(huì)撕破臉，上演各種各樣的狗血?jiǎng)　?/p>

比如長榮集團(tuán)的總裁張榮發(fā)一世英名，但他近期去世以后，大房、二房、三房的子女之間的混戰(zhàn)，每天都在媒體上演。他的長子不認(rèn)他的遺囑，一意孤行，把同父異母的弟弟逐出企業(yè)。這樣驚心動(dòng)魄的爭奪繼承者之位的戰(zhàn)爭，目前正在上演。

傳給誰作為第一個(gè)問題，就已經(jīng)受到特別多不確定因素的影響，所以從這里開始，就已經(jīng)注定了傳承是一個(gè)無奈的過程，成功的可能性較小。

傳什么

假定第一個(gè)問題解決了，你選擇得很順利，那么傳什么呢？這也是頗費(fèi)周章的一件事情。

直觀來說，我們是把自己在企業(yè)中的職位傳給了下一代，也就是企業(yè)這個(gè)帝國，再往深里說，就是財(cái)富。但這難道真的是傳承的真意嗎？

使家族財(cái)產(chǎn)得到很好的保護(hù)和延續(xù)，這是傳承的目的——多數(shù)人是這么理解的，而且也是這么期望的。但這種期望往往會(huì)落空。

我們來看中國，看東南亞，甚至從世界范圍來看，一些大家族傳承到后來，財(cái)產(chǎn)積累得越來越多的可能性非常??；財(cái)富越來越分散、家族越來越式微、企業(yè)越來越萎縮的，反而是多數(shù)。

少數(shù)能夠成功的，也不是因?yàn)樵趥鞒械拈_始就有很好的企業(yè)規(guī)模，而是偶然傳給了有企業(yè)家精神的人，實(shí)際上就是在第一個(gè)傳給誰的問題上撞大運(yùn)撞對(duì)了。這個(gè)人本身就有企業(yè)家精神，有很好的價(jià)值觀和使命感，其實(shí)就算他不傳承上一代的企業(yè)，赤手空拳也能把事做起來，更何況上一代給了他一個(gè)企業(yè)，他當(dāng)然能做得更好。

比如說，英國有一個(gè)家族，已經(jīng)300年了。每一代的男孩可以有2個(gè)選擇——為家族事業(yè)服務(wù)、未來成為家族企業(yè)的管理人；或者不在家族工作，領(lǐng)取家族信托提供的體面而穩(wěn)定的收入，維持自己的正常生活和教育發(fā)展。

如果選擇前一種，那他就必須要參與競爭。比如說，這個(gè)家族這一代有4個(gè)小孩希望能夠參與家族事業(yè)，那么按照家族的規(guī)則，他們就必須選擇家族企業(yè)從未涉足過的領(lǐng)域，或者是從未去過的地方，去那些還沒有被開拓的市場(chǎng)打拼。這個(gè)過程需要10年，而且在這10年中，家族不會(huì)給他一分錢；10年以后，大家拿出自己的成績回來，向家族管理委員會(huì)匯報(bào)并且參加面試。

這個(gè)家族中有一個(gè)人是我朋友，他曾經(jīng)非常愉快地告訴我：我要離開中國回去了，我非常感謝中國。我問他為什么，他說，因?yàn)楫?dāng)初我沒有選擇印度，也沒有選擇俄羅斯，我選擇的是中國。但沒想到中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展得這么快速，在中國的這10年，我比他們3個(gè)人干得都好，現(xiàn)在我已經(jīng)進(jìn)入家族事業(yè)管理的核心層了。

也就是說，這個(gè)英國家族始終用競爭的方式來解決傳給誰的問題，以保證家族企業(yè)能夠發(fā)展壯大。很多企業(yè)都是通過這種叔叔帶侄子的方法來競爭的，雖然不是嫡傳，但也是上一代帶下一代。下一代的兩三個(gè)候選人，通過參與基層工作來表現(xiàn)自己的企業(yè)家能力，最后由上一代選出其中最合適的那個(gè)接班人。

臺(tái)灣的很多家族，似乎傳承得沒有這么好，我覺得比較重要的原因就是他們看重傳承財(cái)富，而忽視了家族精神、家族價(jià)值觀、信念的傳承。

我們這次訪問臺(tái)灣一些大家族的后代，他們都說沒有家族憲章、家族信條這樣的東西，老一代習(xí)慣怎么做，他們就怎么做。再問他們，為什么是你而不是別人來接掌這個(gè)企業(yè)？他們回答說，因?yàn)樯厦娣旨?，輪到我，就是我了。所以這樣的傳承還是靠偶然性，它和我們上面講的英國人的做法是完全不一樣的。

所以，傳承最重要的其實(shí)不是當(dāng)下的企業(yè)規(guī)模、行業(yè)、能給多少股份、什么職務(wù)，更重要的是把企業(yè)家精神傳承給第二代，一旦第二代有了這個(gè)精神，那么無論在什么行業(yè)中，無論在什么職位上，他都很有競爭力，能夠持續(xù)進(jìn)步——而這恰恰是最難的。如果第二代沒有企業(yè)家精神，那么今天的江山就會(huì)成為他明天的負(fù)擔(dān)，甚至是埋葬他的墳?zāi)埂?/p>

要傳承企業(yè)家精神，當(dāng)然需要磨煉，這是一種跑馬的制度，提供的是一種類似在戰(zhàn)場(chǎng)上通過獲得功勛升為將軍的機(jī)會(huì)。然而有很多家族并不愿意這么殘酷地去訓(xùn)練自己的下一代。

怎么傳

如果有一個(gè)人，突然因?yàn)樯眢w不好過世了，他的企業(yè)要傳給自己的孩子，但孩子又還太小，這種因?yàn)榘l(fā)生意外而導(dǎo)致傳承時(shí)間比較短的傳法，多數(shù)是會(huì)失敗的。

從目前來看，傳承的方法有比較隨意性的安排，也有制度性的安排。

隨意性的安排，比如上一代憑經(jīng)驗(yàn)、憑感覺，說：老大做這個(gè)，老二做那個(gè)，你們?nèi)グ?。然后讓子女上上商學(xué)院、交交朋友，再讓老前輩、老朋友帶一帶。這種安排的效果往往并不能很好地達(dá)成上一代傳承企業(yè)的目的。

傳承應(yīng)該作為一個(gè)長期計(jì)劃來做很周全的安排，第一代創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該在創(chuàng)業(yè)第一天就開始考慮這件事，并始終將之作為企業(yè)的重要議題放在戰(zhàn)略層面來規(guī)劃。比如新希望集團(tuán)，繼承人身邊始終有一個(gè)像教練一樣的長者輔導(dǎo)他，這樣成功率就會(huì)比較高。

而且繼承者并不應(yīng)該在一開始就能參與到企業(yè)管理中，他必須和所有的員工一樣，從基層開始磨煉，證明自己的能力之后，才可能被篩選進(jìn)入核心管理層。

也就是說，最后勝出的繼承者，和家族的關(guān)系就體現(xiàn)在血脈和價(jià)值觀上，而不是體現(xiàn)在股權(quán)上，他未來的收入仍然和外聘的職業(yè)經(jīng)理人一樣，是靠能力、業(yè)績、獎(jiǎng)金、期權(quán)獲得的。

如果單純地從外部引入職業(yè)經(jīng)理人，就算他很有能力，但他和企業(yè)沒有情感紐帶，沒有價(jià)值觀聯(lián)系，忠誠度便會(huì)不夠；如果單純地選擇一個(gè)家族成員，就算他對(duì)家族很忠誠，也認(rèn)同家族的價(jià)值觀，但他很可能能力不夠，最后變成“趙括帶兵，書生打仗”，反而毀了家業(yè)。

所以，這樣長期的制度安排，能夠結(jié)合職業(yè)經(jīng)理人和家族企業(yè)兩個(gè)方面的優(yōu)勢(shì)，從目前看來，成功率還是比較高的。

長程計(jì)劃其實(shí)還有一個(gè)作用，就是解決傳承過程中“遺產(chǎn)稅”的問題。如果傳承的過程比較長，那就可以有效、合法地規(guī)避一些遺產(chǎn)稅；如果不是長期的安排，那么突然的財(cái)富轉(zhuǎn)移，就會(huì)讓下一代面臨很大的稅負(fù)困境。

如何評(píng)估傳承效果

這個(gè)問題其實(shí)應(yīng)該分兩個(gè)層面來探討。第一，評(píng)估的效果必然是要長期來看的，那么這個(gè)長期是幾年呢？幾代人呢？到底要多長時(shí)間才能驗(yàn)證傳承是否成功呢？第二，如果第二代沒有直接傳承財(cái)富，而是學(xué)習(xí)了上一代的精神，自己獨(dú)立出來創(chuàng)業(yè)，這叫不叫傳承呢？

比如王永慶的財(cái)產(chǎn)、股權(quán)、公司都傳給了兒子，但他的女兒王雪紅自己獨(dú)立出來創(chuàng)業(yè)，而且非常成功。王雪紅身上這種頑強(qiáng)的創(chuàng)業(yè)者精神，是她的父親傳下來的。再比如李嘉誠的小兒子，他既繼承了老爸作為企業(yè)家的精明，同時(shí)也獲得了老爸的資金支持，但也是從頭開始創(chuàng)立一個(gè)新的公司，這樣算不算傳承呢？

評(píng)判傳承是否成功，財(cái)富累計(jì)是一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，培養(yǎng)出更多的企業(yè)家是一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，創(chuàng)造更多的社會(huì)價(jià)值和公眾利益，也是一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。所以第二代對(duì)家族的貢獻(xiàn)是多方面的、持續(xù)的，不應(yīng)該用一個(gè)單一的標(biāo)準(zhǔn)去衡量。

反過來，我們作為一個(gè)創(chuàng)業(yè)者、企業(yè)家，在面臨傳承問題的時(shí)候，也應(yīng)該把眼光投射到更長遠(yuǎn)的地方，既要考慮到物質(zhì)的傳承，也要考慮企業(yè)家精神、價(jià)值觀、公益慈善事業(yè)的傳承，這是對(duì)人類大愛的傳承。

企業(yè)家是經(jīng)濟(jì)增長的發(fā)動(dòng)機(jī)，是文明進(jìn)步的推手，也是未來社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展空間的探路者。在傳承的過程中，企業(yè)家所做的哪怕在目前看來是無奈的選擇，但卻都是有價(jià)值的。對(duì)于歷史長河來說，今天就是永遠(yuǎn)，現(xiàn)在就是未來，做了就是貢獻(xiàn)。