做大蛋糕

品牌延伸策略日漸成為中外知名企業(yè)的制勝法寶。品牌延伸是指企業(yè)利用現(xiàn)有成功品牌，在一個(gè)成熟的產(chǎn)品里生產(chǎn)新的或經(jīng)過(guò)改進(jìn)的產(chǎn)品，以成功品牌的影響推出新產(chǎn)品并快速啟動(dòng)的市場(chǎng)的行為，使新產(chǎn)品在投放市場(chǎng)之初即可獲得原有品牌優(yōu)勢(shì)的支持。品牌延伸具有增加新產(chǎn)品的可接受性，減少消費(fèi)行為的風(fēng)險(xiǎn)性，提高促銷(xiāo)性開(kāi)支使用效率，滿足消費(fèi)者多樣性需要等多項(xiàng)功能，因而在廣告與品牌營(yíng)銷(xiāo)中得到廣泛應(yīng)用。

據(jù)統(tǒng)計(jì)，在美國(guó)消費(fèi)品市場(chǎng)上開(kāi)創(chuàng)一個(gè)新品牌，費(fèi)用約在8千～1.5億美元之間。如此龐大的投入費(fèi)用，促使相當(dāng)一部分企業(yè)使用已具有市場(chǎng)信譽(yù)的品牌，借助它們的影響，推出新產(chǎn)品，這便是品牌延伸策略。但并非所有品牌都能任意延伸，也并非所有延伸策略都能取得成功。品牌延伸主要有以下三種策略：

產(chǎn)品線延伸策略 20世紀(jì)70年代以來(lái)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈程度不斷加劇，使推出新產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)急劇增加，為降低風(fēng)險(xiǎn)，獲取規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，眾多知名企業(yè)選擇了品牌產(chǎn)品線延伸。產(chǎn)品線延伸有三種具體形式：

一是向上延伸，即企業(yè)在產(chǎn)品線上增加高檔次產(chǎn)品生產(chǎn)線，使產(chǎn)品進(jìn)入高檔市場(chǎng)。向上延伸策略可有效地提升品牌資產(chǎn)價(jià)值，改善品牌形象。一些知名品牌，特別是一些原來(lái)定位于中檔的大眾名牌，為達(dá)到上述目的不惜花費(fèi)巨資，以向上延伸策略拓展市場(chǎng)。日本企業(yè)在汽車(chē)、摩托車(chē)、電視機(jī)等行業(yè)多采用此種方式，20世紀(jì)60年代率先打入美國(guó)摩托機(jī)車(chē)市場(chǎng)的本田公司，將其產(chǎn)品系列從低于125CC延伸到1000CC的摩托車(chē)。雅馬哈則緊跟本田，陸續(xù)推出了125CC、600CC、700CC摩托車(chē)，還推出一種三缸四沖程軸驅(qū)動(dòng)摩托車(chē)，從而在大型旅行摩托車(chē)市場(chǎng)上與其展開(kāi)了有力競(jìng)爭(zhēng)。在美國(guó)市場(chǎng)上這種成功案例也較多，非常暢銷(xiāo)的“加羅”桶裝葡萄酒為了與高檔品牌“戈蘭·艾倫”進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，不得不推出瓶裝高檔“加羅·維爾特斯”葡萄酒。在很多年里，公司將從“加羅”品牌上獲得的利潤(rùn)源源不斷地補(bǔ)充到“加羅·維爾特斯”上。從短期來(lái)看，公司營(yíng)銷(xiāo)成本上升了，但從長(zhǎng)期來(lái)看，公司這種策略最終使“加羅”品牌形象得以改善，而品牌形象改變的直接結(jié)果就是品牌資產(chǎn)得以提升。

反觀國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，此種策略實(shí)施成功的則較少。以手機(jī)品牌為例，開(kāi)始階段，國(guó)內(nèi)企業(yè)如TCL、熊貓、波導(dǎo)等一直定位在中低檔國(guó)產(chǎn)手機(jī)，在獲得一定品牌認(rèn)可度之后，各企業(yè)不惜花費(fèi)巨資推出高檔手機(jī)，試圖打入高檔市場(chǎng)，最終碰得灰頭土臉，一敗涂地。究其原因，質(zhì)量是一個(gè)方面，主要的還是各品牌形象沒(méi)得到應(yīng)有提升，遠(yuǎn)遜于諾基亞、摩托羅拉國(guó)外競(jìng)爭(zhēng)品牌，國(guó)內(nèi)消費(fèi)者對(duì)國(guó)產(chǎn)手機(jī)“低檔”印象根深蒂固。

二是向下延伸，即指在產(chǎn)品線中增加一些較低檔次的產(chǎn)品。利用高檔名牌產(chǎn)品的聲譽(yù)，吸引購(gòu)買(mǎi)實(shí)力水平較低的顧客慕名購(gòu)買(mǎi)這一品牌中的低檔廉價(jià)產(chǎn)品。寶潔公司在這一策略方面運(yùn)用的較為嫻熟，在經(jīng)多年中國(guó)市場(chǎng)培育和品牌形象打造之后，寶潔已在中國(guó)市場(chǎng)深入人心，飄柔、潘婷、海飛絲等品牌分別以精準(zhǔn)的功能定位和“高檔”的品牌形象贏得良好的知名度和美譽(yù)度，隨著中國(guó)洗滌日化行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的不斷加劇，當(dāng)越來(lái)越多的國(guó)產(chǎn)品牌以更具優(yōu)勢(shì)的價(jià)位和鋪天蓋地的廣告宣傳紛紛搶占市場(chǎng)時(shí)，寶潔不得不改變策略，推出一系列“低價(jià)位”產(chǎn)品給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以有力打擊。由于策略適當(dāng)，寶潔這一舉措非但無(wú)損于它一貫的“高檔”形象，反而給人“更具親和力”的感覺(jué)。

雖向下延伸的營(yíng)銷(xiāo)成本低廉且操作簡(jiǎn)單，但風(fēng)險(xiǎn)比向上延伸大得多，最大的風(fēng)險(xiǎn)就是對(duì)已有品牌資產(chǎn)的影響。據(jù)調(diào)查顯示，消費(fèi)者對(duì)品牌不利信息的接收，比對(duì)有利信息的接收要快得多。就是說(shuō)，向下延伸可能造成消費(fèi)者對(duì)原有品牌高檔定位的否定，這將嚴(yán)重傷害品牌資產(chǎn)，因品牌低檔化比高檔化要容易得多?！拔寮Z液”品牌在推出“五糧醇”、“五糧春”、“五糧王”等廉價(jià)酒后，雖其子品牌十分“火爆”，但對(duì)“五糧液”高檔品牌形象卻造成嚴(yán)重傷害，最后不得不舍棄這些低檔品牌。

三是雙向延伸，即原定位于中檔產(chǎn)品市場(chǎng)的企業(yè)取得了市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)以后，采取向產(chǎn)品線的上下兩個(gè)方向進(jìn)行延伸，一方面增加高檔產(chǎn)品，另一方面增加低檔產(chǎn)品，擴(kuò)大市場(chǎng)陣容。20世紀(jì)70年代后期的鐘表工業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，日本“精工”采用的就是第三種策略，當(dāng)時(shí)正逐漸形成高精度、低價(jià)格的數(shù)字式手表的需求市場(chǎng)。精工以“脈沖星”為品牌推出了一系列低價(jià)表，從而向下滲透進(jìn)入這一低檔產(chǎn)品市場(chǎng)。同時(shí)，亦向下滲透高價(jià)和豪華型手表市場(chǎng)，精工收購(gòu)了一家瑞士公司，連續(xù)推出一系列高檔表，其中一種售價(jià)高達(dá)5000美元的超薄型手表進(jìn)入最高檔手表市場(chǎng)。

主副品牌策略 現(xiàn)代營(yíng)銷(xiāo)學(xué)認(rèn)為，品牌延伸一般可循著兩條線路：一是單品牌策略，優(yōu)點(diǎn)是可節(jié)約大量宣傳費(fèi)用，缺點(diǎn)是使消費(fèi)者不易識(shí)別產(chǎn)品；二是多品牌策略，其優(yōu)點(diǎn)是一個(gè)產(chǎn)品一個(gè)品牌，消費(fèi)者易于識(shí)別，但由于是一個(gè)品牌一個(gè)名稱(chēng)，每一產(chǎn)品就要作一個(gè)廣告，為此要花掉大量宣傳費(fèi)用。而主副品牌策略就是避免了二者缺點(diǎn)而綜合二者優(yōu)點(diǎn)。具體做法是：用一個(gè)成功品牌作為主品牌，來(lái)涵蓋企業(yè)生產(chǎn)制造的系列產(chǎn)品，同時(shí)又給不同產(chǎn)品起一個(gè)生動(dòng)活潑、富有魅力的名字作為副品牌，以主品牌展示系列產(chǎn)品社會(huì)影響力，而以副品牌凸顯各個(gè)產(chǎn)品不同個(gè)性形象。運(yùn)用主副品牌策略需在幾個(gè)方面特別注意：

第一，應(yīng)以主品牌作為廣告宣傳的重心，副品牌處于從屬地位。相應(yīng)地，廣告受眾識(shí)別、記憶及產(chǎn)生品牌認(rèn)可、信賴(lài)和忠誠(chéng)的主體也是主品牌。這是由企業(yè)必須最大限度地利用已有成功品牌的形象資源所決定的，否則就相當(dāng)于推出一個(gè)全新品牌，成本高難度大?！昂枴裢毕匆聶C(jī)副品牌“神童”傳神地表達(dá)了“電腦控制、全自動(dòng)、智慧型”等產(chǎn)品特點(diǎn)和優(yōu)勢(shì)，但消費(fèi)者對(duì)“海爾—神童”的認(rèn)可、信賴(lài)乃至決定購(gòu)買(mǎi)，主要是基于對(duì)海爾的信賴(lài)。因海爾作為一個(gè)綜合家電品牌已擁有很高知名度和美譽(yù)度，其品質(zhì)超群、技術(shù)領(lǐng)先、售后服務(wù)完善的形象已深入人心。若在市場(chǎng)上沒(méi)有把“海爾”作為主品牌進(jìn)行推廣，而是以“神童”為主品牌是比較困難的。一個(gè)新電器品牌要讓消費(fèi)者廣為認(rèn)可，沒(méi)幾年的努力和大規(guī)模的廣告投入是不可能的。

第二，副品牌應(yīng)直觀、形象地表達(dá)出產(chǎn)品的優(yōu)點(diǎn)和個(gè)性形象。好的副品牌可有力地抓住消費(fèi)者心理，拉近與消費(fèi)者的距離，與消費(fèi)者產(chǎn)生巨大親和力，便于傳播快捷廣泛，較快地打開(kāi)市場(chǎng)?！八上隆?huà)王”彩電主要優(yōu)點(diǎn)是顯像管采用革命性技術(shù)、畫(huà)面逼真自然、色彩鮮艷，副品牌“畫(huà)王”傳神地表達(dá)了產(chǎn)品的這些優(yōu)勢(shì)。長(zhǎng)虹公司給空調(diào)取的“雨后森林”、“綠仙子”、“花仙子”等副品牌栩栩如生地把長(zhǎng)虹空調(diào)領(lǐng)先的空氣凈化功能表現(xiàn)出來(lái)。紅心電熨斗全國(guó)市場(chǎng)占有率超過(guò)50%，是電熨斗的代名詞，新產(chǎn)品電飯煲以“紅心”為主品牌，并采用“小廚娘”副品牌在市場(chǎng)推廣中，既有效發(fā)揮了紅心作為優(yōu)秀小家電品牌對(duì)電飯煲銷(xiāo)售的促進(jìn)作用，又避免了消費(fèi)者心智中早已形成的“紅心=電熨斗”這一理念所帶來(lái)的營(yíng)銷(xiāo)障礙。因“小廚娘”不僅與電飯煲等廚房用品的個(gè)性形象十分吻合，且洋溢著溫馨感，具有很強(qiáng)親和力。endprint

第三，副品牌較主品牌內(nèi)涵豐富，但適用面窄。副品牌由于要直觀表現(xiàn)產(chǎn)品特點(diǎn)，與某一具體產(chǎn)品相對(duì)應(yīng)，大多選擇內(nèi)涵豐富的詞匯，因此適用面要比主品牌范圍窄。主品牌內(nèi)涵一般較單一，有的甚至根本沒(méi)意義，如海爾、Sony等，用于多種家電都不會(huì)有認(rèn)知和聯(lián)想上的障礙。副品牌大多輕松活潑，具備靈性且直白通俗，有效彌補(bǔ)主品牌的某些缺陷，因而在媒體傳播上更易于接受，進(jìn)一步推進(jìn)和形成市場(chǎng)影響力?！靶N娘”用于電飯煲等廚房用品十分貼切，能產(chǎn)生很強(qiáng)的市場(chǎng)促銷(xiāo)力，但用于電動(dòng)刮胡刀、電腦則會(huì)力不從心。因?yàn)椤靶N娘”本身豐富的內(nèi)涵引發(fā)的聯(lián)想會(huì)阻礙消費(fèi)者認(rèn)同接受這些產(chǎn)品。同樣“小海風(fēng)”用作空調(diào)、電風(fēng)扇的副品牌能較好地促進(jìn)銷(xiāo)售，若用于微波爐、VCD則很難起到促銷(xiāo)作用。

品牌授權(quán)策略 品牌授權(quán)又稱(chēng)品牌許可，指品牌的所有者在一些約定條款（如使用品牌的商品類(lèi)別、商品銷(xiāo)售的地理范圍和使用時(shí)間段等）基礎(chǔ)上通過(guò)有關(guān)協(xié)議，允許被授權(quán)者使用授權(quán)者的品牌生產(chǎn)銷(xiāo)售某種產(chǎn)品或提供某種服務(wù)的一種經(jīng)營(yíng)方式。被授權(quán)者按合同規(guī)定從事經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，并向授權(quán)者支付相應(yīng)的費(fèi)用；授權(quán)者則給予人員培訓(xùn)、組織設(shè)計(jì)、經(jīng)營(yíng)管理等方面的指導(dǎo)與協(xié)助。而今，品牌授權(quán)策略實(shí)施最為成功的當(dāng)數(shù)美國(guó)迪斯尼公司，其在全球已擁有4000多家品牌授權(quán)企業(yè)，其產(chǎn)品包括從最普通的圓珠筆到價(jià)值2萬(wàn)美元的手表。據(jù)世界授權(quán)商品協(xié)會(huì)委托耶魯和哈佛大學(xué)商學(xué)院所作的年度統(tǒng)計(jì)報(bào)告，就世界范圍看，品牌授權(quán)業(yè)已成為1600億美元的產(chǎn)業(yè)，并這個(gè)數(shù)字還在逐年上升?！敦?cái)富》500強(qiáng)中三分之一以上企業(yè)的業(yè)務(wù)與品牌授權(quán)有關(guān)。授權(quán)業(yè)最發(fā)達(dá)的美國(guó)占據(jù)世界授權(quán)業(yè)65%左右份額，相比之下，中國(guó)在世界授權(quán)業(yè)所占份額不足0.5%。面對(duì)著如此龐大的中國(guó)市場(chǎng)和巨大的提升空間，許多國(guó)外知名品牌都展開(kāi)了品牌授權(quán)戰(zhàn)略布局。

品牌授權(quán)的基礎(chǔ)是開(kāi)發(fā)品牌形象并維持該品牌形象的知名度和地位，憑借消費(fèi)者對(duì)該品牌形象的喜愛(ài)而產(chǎn)生對(duì)其代表的產(chǎn)品的購(gòu)買(mǎi)欲望，進(jìn)而去購(gòu)買(mǎi)被授權(quán)制造商運(yùn)用該品牌開(kāi)發(fā)的系列商品。進(jìn)行品牌授權(quán)的原因在于一個(gè)強(qiáng)大的品牌能夠讓消費(fèi)者產(chǎn)生清晰的識(shí)別，喚起消費(fèi)者的品牌聯(lián)想，促進(jìn)消費(fèi)者對(duì)其產(chǎn)品需求?？煽诳蓸?lè)在上海南京路開(kāi)設(shè)了“可口可樂(lè)專(zhuān)門(mén)店”，主要銷(xiāo)售一些服飾配件、禮品、文具和家居用品等時(shí)尚用品；法拉利則在北京崇光百貨開(kāi)設(shè)了法拉利專(zhuān)賣(mài)店，主要銷(xiāo)售形形色色的法拉利跑車(chē)模型、玩具、瓷水杯、皮帶、領(lǐng)帶、煙灰缸、手套、飾品、鑰匙扣、袖扣、頭巾等相關(guān)產(chǎn)品，令人目不暇接，一件展售的法拉利紀(jì)念T恤標(biāo)價(jià)高達(dá)1700元，原因僅因它是法拉利，并全北京城僅此一件。此種授權(quán)模式不但無(wú)損于可口可樂(lè)和法拉利在中國(guó)早已形成的品牌形象，且通過(guò)專(zhuān)門(mén)店平臺(tái)進(jìn)一步向中國(guó)龐大的消費(fèi)群體傳遞了品牌的內(nèi)涵與創(chuàng)新，品牌傳播張力進(jìn)一步擴(kuò)大。

被授權(quán)商通過(guò)使用一個(gè)成功建立多年的品牌的名稱(chēng)、標(biāo)識(shí)，使自己的商品能夠立刻獲得該品牌知名度帶來(lái)的益處，迅速的被消費(fèi)者知曉，并且更易于被分銷(xiāo)渠道接納。品牌授權(quán)為被授權(quán)商提供了一個(gè)對(duì)品牌形象已經(jīng)熟悉且喜愛(ài)的消費(fèi)群，且消費(fèi)者因品牌的緣故也愿意付出比以前更多的錢(qián)來(lái)購(gòu)買(mǎi)被授權(quán)商的產(chǎn)品，提高了產(chǎn)品的利潤(rùn)率。這些品牌標(biāo)識(shí)的流行和消費(fèi)者的熟悉幫助原本普通的、未區(qū)別開(kāi)的產(chǎn)品顯得與眾不同。以化妝品行業(yè)里的珠海姍拉娜公司為例，其在2004年與美國(guó)統(tǒng)一專(zhuān)欄聯(lián)合供稿公司正式簽訂特許協(xié)議，取得著名卡通品牌SNOOPY（史努比）在中國(guó)區(qū)域內(nèi)化妝品的唯一經(jīng)營(yíng)權(quán)。SNOOPY是美國(guó)著名卡通畫(huà)家查理·舒茲創(chuàng)作的著名卡通形象，從1950年開(kāi)始的持續(xù)50年時(shí)間里，全球共有75個(gè)國(guó)家、3億多讀者在2500多家不同報(bào)紙上看到了1萬(wàn)8千多套 SNOOPY漫畫(huà)。通過(guò)漫畫(huà)和卡通片的傳播，SNOOPY成為風(fēng)靡世界的著名卡通人物，并為廣大中國(guó)觀眾知曉、喜愛(ài)。勿庸置疑，姍娜拉此舉為其品牌注入了更加新鮮的因素，便于在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的化妝品行業(yè)中得到戰(zhàn)略突圍，在消費(fèi)者心中樹(shù)立起與眾不同的品牌形象。如果銷(xiāo)售沒(méi)有品牌的產(chǎn)品，無(wú)異于與千百萬(wàn)人競(jìng)爭(zhēng)只是看誰(shuí)的價(jià)錢(qián)最低而已。品牌授權(quán)的經(jīng)營(yíng)模式帶來(lái)了品牌的商機(jī)，也凸顯了沒(méi)有品牌的危機(jī)。中國(guó)作為世界生產(chǎn)基地，能生產(chǎn)出高質(zhì)量、低成本的產(chǎn)品，這是中國(guó)發(fā)展品牌授權(quán)業(yè)的優(yōu)勢(shì)。endprint