美、日管理文化對(duì)比

西方管理的典型代表可推美國(guó)，東方管理的典型當(dāng)數(shù)日本。通過比較美日管理文化的差異，可在很大程度上把握東西方管理的差異。

美國(guó)往往被假設(shè)為個(gè)人主義和能力主義的一極，日本往往被假設(shè)為團(tuán)隊(duì)協(xié)作和資歷主義的一極。

美國(guó)實(shí)施的是數(shù)量化的理性管理，重視剛性制度安排，組織結(jié)構(gòu)具有明確的指令鏈和等級(jí)層次，分工明確，責(zé)任清楚，講究用規(guī)范加以控制，對(duì)常規(guī)問題處理的程序和政策都有明文規(guī)定；日本實(shí)施的是關(guān)系化的情感管理，重視富有彈性的制度安排，組織結(jié)構(gòu)具有含蓄的職務(wù)主義，講究一種無形的約束和含蓄的控制，情感上的互動(dòng)，良好穩(wěn)定的人際關(guān)系是管理的主要手段。

美國(guó)人力資源配置主要靠外部勞動(dòng)力市場(chǎng)，在市場(chǎng)機(jī)制的作用下，組織從勞動(dòng)力市場(chǎng)上招聘所需人員，同時(shí)，組織的過剩人員再流向勞動(dòng)力市場(chǎng)，組織與勞動(dòng)力之間通過雙向流動(dòng)，實(shí)現(xiàn)最優(yōu)配置，組織與勞動(dòng)力之間是簡(jiǎn)單的“勞動(dòng)契約”關(guān)系；日本人力資源配置主要靠?jī)?nèi)部培訓(xùn)，聘用員工非常謹(jǐn)慎，特別強(qiáng)調(diào)基本素質(zhì)，而不注重個(gè)人基本技能，進(jìn)入組織后，先要進(jìn)行各種培訓(xùn)，員工不僅要學(xué)習(xí)技術(shù)方面的硬技能，還要學(xué)習(xí)組織內(nèi)部的管理制度、上下人際關(guān)系等“軟知識(shí)”、“軟技能”，這決定了員工所學(xué)到的技能只在本組織有用，一旦離開，進(jìn)入人才市場(chǎng)便失去價(jià)值，組織巨大的培訓(xùn)費(fèi)用和職工技能的專業(yè)性使組織與勞動(dòng)力之間形成“相互忠誠(chéng)”的關(guān)系。

美國(guó)在人力資源的使用上采用多口進(jìn)入和快速提拔，組織重能力不重資歷，對(duì)外具有非歧視性，組織的中高層領(lǐng)導(dǎo)，可以從內(nèi)部提拔，也可以從其他組織中選用有建樹者，一視同仁，員工只要有良好的工作績(jī)效，就能很快得到提升和重用，公平競(jìng)爭(zhēng)，不必熬年頭，論資排輩；日本在人力資源的使用上采用有限進(jìn)入和內(nèi)部提拔，組織看重資歷，具有保守性和排他性，對(duì)人的評(píng)價(jià)和提拔采取比較謹(jǐn)慎的態(tài)度，不以一人一事取人，側(cè)重于全面、歷史地考察。

在人力資源的激勵(lì)上，美國(guó)以物質(zhì)激勵(lì)為主，實(shí)行按能力付酬的“能力待遇”制度，企業(yè)不必向員工說明此項(xiàng)工作的意義，但必須說明此項(xiàng)工作的操作規(guī)程，員工不必理解工作的價(jià)值，但必須把本職工作做好，這樣便能獲得相應(yīng)的報(bào)酬；日本以精神激勵(lì)為主，采取“終身雇用+年功序列”制度，不輕易解雇員工，工資與員工服務(wù)年限密切掛鉤，在干部提拔和晉升制度中都規(guī)定有必需的資歷條件，組織吸收員工參加管理，雇主與雇員之間是相互信任的親密合作關(guān)系。

上世紀(jì)90年代，美國(guó)企業(yè)勞動(dòng)力的月流動(dòng)率是4%，日本企業(yè)同期的年流動(dòng)率僅為⒊5%，美國(guó)企業(yè)勞動(dòng)力的變換頻率是日本的十余倍。

從以上的比較當(dāng)中，我們可以粗略地看到，東西方管理的差異源于其文化的差異。在西方，認(rèn)為人是獨(dú)立的個(gè)體，并把友誼、自由、平等、尊嚴(yán)、權(quán)力之類歸于這種認(rèn)識(shí)之中，認(rèn)為每個(gè)人必須對(duì)自己的命運(yùn)負(fù)責(zé)；而在東方，則習(xí)慣于從關(guān)系中去體認(rèn)一切，把人看成是群體的分子，并把仁愛、正義、寬容、和諧、義務(wù)、貢獻(xiàn)之類歸入這種認(rèn)識(shí)中，認(rèn)為每個(gè)人的命運(yùn)同群體息息相關(guān)。即西方人呈現(xiàn)的是獨(dú)立人格，而東方人呈現(xiàn)的是社會(huì)人格。endprint