私董會(huì)中國(guó)版

正月

根據(jù)中國(guó)獨(dú)特的環(huán)境和民營(yíng)企業(yè)家的特點(diǎn)，發(fā)源于美國(guó)的私人董事會(huì)得以在中國(guó)落地。

1957年，美國(guó)企業(yè)家羅伯特·諾斯召集了五六個(gè)企業(yè)老板，一起討論企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的難題。這個(gè)“總裁圓桌”就是私人董事會(huì)的前身，私人董事會(huì)隨后發(fā)展成為一種備受企業(yè)家歡迎的非常有效的學(xué)習(xí)方式?！翱偛脠A桌”后來(lái)演變成偉事達(dá)，到現(xiàn)在還是私董會(huì)領(lǐng)域最重要的機(jī)構(gòu)之一，在全世界大概有1200多個(gè)小組，約1.7萬(wàn)名會(huì)員。

私人董事會(huì)在中國(guó)起步較晚，私人董事會(huì)組織領(lǐng)教工坊成立于2011年，由著名管理學(xué)者肖知興和朱小斌聯(lián)合創(chuàng)建，目前已經(jīng)發(fā)展到數(shù)百名組員的規(guī)模。領(lǐng)教工坊之所以發(fā)展得相對(duì)成功，主要是因?yàn)楦鶕?jù)中國(guó)獨(dú)特的環(huán)境和中國(guó)民營(yíng)企業(yè)家的特點(diǎn)，對(duì)私人董事會(huì)的學(xué)習(xí)和運(yùn)作模式做了許多創(chuàng)新。本期高端訪談，我們邀請(qǐng)領(lǐng)教工坊聯(lián)合創(chuàng)始人朱小斌博士分享經(jīng)營(yíng)中國(guó)版私董會(huì)的經(jīng)驗(yàn)和對(duì)民營(yíng)企業(yè)突破之道的思考。

私董會(huì)落地中國(guó)

Q： 能否請(qǐng)您介紹一下私人董事會(huì)在全球的發(fā)展情況？

A： 私董會(huì)在全球主要有兩種模式，一種是公司化運(yùn)營(yíng)的偉事達(dá)模式。他們每個(gè)小組都有一個(gè)主席（Chairman），以退休的企業(yè)家為主，讓退休的企業(yè)家來(lái)幫助年輕企業(yè)家成長(zhǎng)。這個(gè)模式的核心是主席社群的發(fā)展。偉事達(dá)目前在全球有1000多個(gè)主席，他們定期接受培訓(xùn)，每年開年會(huì)。

另外一個(gè)模式是YPO（全球青年總裁組織），成立于1959年，以非營(yíng)利組織的模式運(yùn)營(yíng)。YPO主要針對(duì)45歲以下的企業(yè)家，以城市為基本單位，有非常嚴(yán)格的會(huì)員資格準(zhǔn)入程序。

YPO的小組沒(méi)有固定的主席，而是由組員企業(yè)家輪流主持，由資深成員來(lái)培訓(xùn)新成員主持和引導(dǎo)的理念和方法，讓每一個(gè)成員都成為教練。

Q： 私董會(huì)這種企業(yè)家學(xué)習(xí)方式來(lái)到中國(guó)后發(fā)展的情況如何，會(huì)有“水土不服”的情況嗎？

A： 發(fā)展得并不順利，一個(gè)瓶頸是小組主席，本身退休下來(lái)有意愿有能力做領(lǐng)教的人就不多，加上大多是外企背景，他們一般對(duì)中國(guó)民營(yíng)企業(yè)缺乏深刻的理解，而且中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)家又有著自己獨(dú)特的文化和性格底蘊(yùn)，他們之間很難產(chǎn)生很好的連接。

另外，包括企業(yè)家在內(nèi)，中國(guó)人長(zhǎng)期習(xí)慣于縱向的學(xué)習(xí)，向權(quán)威、專家學(xué)習(xí)，包括我們的家庭教育也是如此。這種沿襲了幾千年傳統(tǒng)習(xí)慣，要改變成私董會(huì)這種同學(xué)之間互相啟發(fā)、互相挑戰(zhàn)的橫向?qū)W習(xí)模式，以及自我反思、反省、反求諸己的內(nèi)向?qū)W習(xí)模式，肯定會(huì)碰到很多的不理解，不適應(yīng)。這也是一個(gè)很大的挑戰(zhàn)。

還有一點(diǎn)，西方社會(huì)里很早就發(fā)展出了很多成熟的社群，例如心理療愈小組、家庭教會(huì)等，這些與私董會(huì)類似的社群文化在中國(guó)沒(méi)有很好的基礎(chǔ)。

所以，私董會(huì)如果想要在中國(guó)很好地落地和發(fā)展，就需要結(jié)合本土的商業(yè)環(huán)境和企業(yè)家的實(shí)際情況做相應(yīng)的創(chuàng)新。

Q： 領(lǐng)教工坊是如何根據(jù)中國(guó)國(guó)情進(jìn)行模式創(chuàng)新的？

A： 首先，我們突破了請(qǐng)外資企業(yè)當(dāng)中掌握了教練技術(shù)的經(jīng)理人來(lái)?yè)?dān)任領(lǐng)教的思路。領(lǐng)教工坊的領(lǐng)教基本上是三種背景，外資企業(yè)、國(guó)有企業(yè)和民營(yíng)企業(yè)。具體來(lái)說(shuō)，我們從外資企業(yè)和國(guó)有企業(yè)找退休的企業(yè)一把手。例如，孫振耀老師是前中國(guó)惠普的總裁；王佳芬老師是前光明乳業(yè)董事長(zhǎng)。因?yàn)榇笮兔駹I(yíng)企業(yè)退休的一把手現(xiàn)在還不多，所以我們從民營(yíng)企業(yè)找核心的創(chuàng)業(yè)者，例如洪天峰老師，他是前華為副董事長(zhǎng)。

我們選擇領(lǐng)教時(shí)沒(méi)有特別強(qiáng)調(diào)教練技術(shù)，我們認(rèn)為教練技術(shù)并不是領(lǐng)教最核心的素質(zhì)要求。領(lǐng)教工坊的領(lǐng)教基本上都是具有很強(qiáng)的企業(yè)家精神和領(lǐng)導(dǎo)力的企業(yè)一把手，都是非常有經(jīng)營(yíng)企業(yè)手感的人，與組員企業(yè)家們一交鋒，他們就非常服氣。

其次，在小組運(yùn)營(yíng)模式上我們做了很大的創(chuàng)新。偉事達(dá)的主席一個(gè)人要同時(shí)負(fù)責(zé)招募組員、主持會(huì)議、小組運(yùn)營(yíng)等等幾乎所有的事情，不堪重負(fù)。我們?cè)O(shè)立了“召集人”崗位來(lái)幫助和配合領(lǐng)教進(jìn)行組員招募、活動(dòng)設(shè)計(jì)、組員回訪、甚至是主持會(huì)議，設(shè)立了“董秘”崗位來(lái)負(fù)責(zé)會(huì)務(wù)和行政支持。領(lǐng)教、召集人、董秘這三個(gè)角色是領(lǐng)教工坊小組運(yùn)營(yíng)的“鐵三角”，是前臺(tái)核心的作戰(zhàn)單位。

最后，領(lǐng)教工坊對(duì)組員企業(yè)家的選擇是非常嚴(yán)格的，必須是民營(yíng)企業(yè)一把手，必須在自身的行業(yè)內(nèi)有一定地位，年?duì)I業(yè)額要超過(guò)3億，而且必須是價(jià)值創(chuàng)造型而不是資源依賴型的行業(yè)，小組內(nèi)部成員之間不能有利益沖突和利益相關(guān)。這些也是其他私董會(huì)機(jī)構(gòu)很難做到的。

民企突破之道

Q： 什么類型的企業(yè)家適合私董會(huì)的學(xué)習(xí)方式？

A： 我們把創(chuàng)業(yè)階段的民企稱為A型企業(yè)，把已經(jīng)占據(jù)行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位的民企稱為C型企業(yè)，把追求做大做強(qiáng)、面臨發(fā)展瓶頸的民企稱為B型企業(yè)，領(lǐng)教工坊私董會(huì)主要針對(duì)B型企業(yè)。根據(jù)經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)，A型企業(yè)有機(jī)會(huì)成為B型企業(yè)的概率是1%，B型企業(yè)有機(jī)會(huì)成為C型企業(yè)的概率也只有5%。

絕大多數(shù)企業(yè)在5～10億元的規(guī)模區(qū)間會(huì)遇到非常難以突破的瓶頸，這個(gè)瓶頸主要體現(xiàn)在企業(yè)家領(lǐng)導(dǎo)力和組織能力上。在A型企業(yè)階段，企業(yè)成長(zhǎng)主要通過(guò)機(jī)會(huì)、資源和強(qiáng)大的執(zhí)行力，老板強(qiáng)烈的個(gè)人意志和個(gè)人能力在這個(gè)階段非常關(guān)鍵。但5～10億基本上就是企業(yè)家靠個(gè)人能力所能帶到的規(guī)模極限。

要突破B型企業(yè)瓶頸，企業(yè)家要對(duì)自己過(guò)去的思維方式和成功模式做徹底的否定，才有可能帶著企業(yè)再上一個(gè)臺(tái)階，否則，原來(lái)的成功經(jīng)驗(yàn)到這個(gè)階段就會(huì)變成限制企業(yè)成長(zhǎng)最大的障礙。另外，企業(yè)這時(shí)要開始構(gòu)建起組織能力，要從團(tuán)伙變成真正的組織。很多企業(yè)家選擇去讀EMBA，學(xué)習(xí)一些管理學(xué)的課程，但是盲目實(shí)踐反而把企業(yè)做死了。他們沒(méi)有意識(shí)到構(gòu)建組織能力和系統(tǒng)管理能力，比商學(xué)院教的內(nèi)容要復(fù)雜和困難得多。

還有一個(gè)很致命的問(wèn)題，絕大多數(shù)企業(yè)家在這個(gè)階段開始喪失激情和動(dòng)力，因?yàn)檫@時(shí)他們最初創(chuàng)業(yè)時(shí)的愿望基本都實(shí)現(xiàn)了。這是制約企業(yè)家難以實(shí)現(xiàn)自我突破和企業(yè)突破的一個(gè)核心因素。這個(gè)階段的企業(yè)家最需要在私董會(huì)這樣的機(jī)構(gòu)中通過(guò)互相關(guān)懷、激發(fā)以及挑戰(zhàn)來(lái)重新尋找到自己的激情和動(dòng)力，或者叫做“重塑真北”。

Q： 那么私董會(huì)的學(xué)習(xí)如何幫助企業(yè)家實(shí)現(xiàn)個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力的突破？

A： 第一，領(lǐng)教工坊私董會(huì)某種意義上是一種長(zhǎng)期的心理療愈小組。這個(gè)維度很重要，剛才講到企業(yè)家到一定發(fā)展階段激情和動(dòng)力喪失，領(lǐng)教工坊私董會(huì)提供了一種心理學(xué)上講的抱持性的環(huán)境（holding environment），讓十幾位有相同背景和經(jīng)歷的企業(yè)家一起相互激發(fā)、相互鼓勵(lì)、相互溫暖，來(lái)重新找到動(dòng)力來(lái)源。

第二，企業(yè)家在私董會(huì)里可以“向隔壁老王學(xué)習(xí)”，也就是彼此之間橫向?qū)W習(xí)。處在同一發(fā)展階段的企業(yè)之間最值得相互學(xué)習(xí)和借鑒，同學(xué)身上和企業(yè)中發(fā)生的真實(shí)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)其實(shí)是最能夠幫助我們的東西。

第三，企業(yè)家在私董會(huì)里可以充分地向?qū)崙?zhàn)派專家和優(yōu)秀的思想者學(xué)習(xí)。這主要是指領(lǐng)教和分享嘉賓，每次私董會(huì)活動(dòng)我們都會(huì)根據(jù)小組的需求，從我們的嘉賓庫(kù)里邀請(qǐng)實(shí)戰(zhàn)派嘉賓和跨界的思想者來(lái)做針對(duì)性的分享，并且與組員企業(yè)家們深度互動(dòng)。這些嘉賓例如前龍湖地產(chǎn)的CHO房晟陶、前阿里巴巴的HRVP黃旭，跨界的嘉賓例如陳丹青、吳思、秦暉、朱學(xué)勤等等這些大師級(jí)的學(xué)者。

第四，通過(guò)參訪，學(xué)習(xí)標(biāo)桿企業(yè)的優(yōu)秀實(shí)踐。這既包括外部標(biāo)桿，例如我們這段時(shí)間剛剛?cè)⒃L過(guò)的華為、阿里巴巴、滴滴出行、溫氏企業(yè)等等頂尖的民營(yíng)企業(yè)，也包括我們正在開發(fā)的內(nèi)部標(biāo)桿，就是我們組員的最佳實(shí)踐，我們計(jì)劃在每個(gè)小組里開發(fā)一兩個(gè)內(nèi)部標(biāo)桿。

此外，我們也在努力構(gòu)建中國(guó)民營(yíng)企業(yè)真實(shí)的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展模型和組織突破的模型，也在努力做這方面的理論知識(shí)和最佳實(shí)踐的積累。這是一個(gè)雙向的過(guò)程，既要從大量的本土真實(shí)案例中去做總結(jié)，也要從學(xué)術(shù)文獻(xiàn)中汲取智慧，然后嘗試建立模型。

這其中的基本邏輯是：“白花花的銀子背后是鋼鐵般的團(tuán)隊(duì)，鋼鐵般的團(tuán)隊(duì)背后是老大金子般的領(lǐng)導(dǎo)力。”也就是說(shuō)，一把手領(lǐng)導(dǎo)力的突破帶來(lái)企業(yè)組織能力的突破，組織能力的突破帶來(lái)績(jī)效的突破。我們認(rèn)為，特別是在突破B型企業(yè)瓶頸的這個(gè)階段上，這是一條核心的邏輯鏈。其他的因素，例如資本、資源當(dāng)然也還是很重要，但是最核心的應(yīng)該就是這條邏輯鏈。