一本經(jīng)典企業(yè)史是怎樣的？

文/馬旭飛 香港中文大學商學院管理學系終身教授、香港中文大學創(chuàng)業(yè)研究中心主任

一本經(jīng)典企業(yè)史是怎樣的？

文/馬旭飛 香港中文大學商學院管理學系終身教授、香港中文大學創(chuàng)業(yè)研究中心主任

Haier purpose: The real story of China's first global super-company

作者:Hu Yong, Hao Yazhou

撰稿人:Des Dearlove, Stuart Crainer

出版商:Infinite Ideas, 2017

近日收到海爾朋友寄來的英文版《海爾創(chuàng)新史話（1984-2014）》（Haier Purpose: The real story of China’s first global supercompany）。由于已經(jīng)熟知其中文版內容，再讀英文版，進一步加深了對海爾從1984年到2014年發(fā)展的縱向了解。該書由歐洲被譽為“管理思想界奧斯卡獎”的評審機構Thinkers50在全球出版，這樣的認可目前還不是很多。

一本企業(yè)史的認可度由兩方面決定：一方面是企業(yè)本身所特有的氣質，另一方面則是其所展示的大時代背景。錢德勒三部曲之所以被譽為企業(yè)史經(jīng)典中的經(jīng)典，就是先借用望遠鏡勾勒出歷史大背景，再借用顯微鏡描繪出企業(yè)小環(huán)境，即所謂的“Zoom in，Zoom out”。同樣，在中國改革開放的時代背景下，在互聯(lián)網(wǎng)與全球化的新時代背景下，31年的時間跨度，無論定格于一個人，還是一家企業(yè)，都意味著太多的沖擊和變化，也意味著太多的選擇和可能。

當我們評論張瑞敏的領導力和海爾的成績單時，腦海里會閃現(xiàn)出許多個“為什么”。31年間，他們究竟面臨過多少迷茫和挑戰(zhàn)？又有過多少彼時彼刻的艱難決擇？而在這些挑戰(zhàn)與抉擇面前，他們?yōu)槭裁醋鞒瞿切Q策而不是另外一些？梳理張瑞敏對海爾的戰(zhàn)略思維，答案會漸漸清晰起來：海爾的企業(yè)史，其實就是順應科技浪潮、踏準時代節(jié)拍、調整發(fā)展戰(zhàn)略不斷創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的歷史。

移動互聯(lián)網(wǎng)、云計算、大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)等信息科技的爆發(fā)，標志著互聯(lián)網(wǎng)新經(jīng)濟時代的到來?；ヂ?lián)網(wǎng)使得行業(yè)界限愈發(fā)模糊，市場逐漸進入了無邊界的競爭狀態(tài)。2015年，“互聯(lián)網(wǎng)+”被列為中國的國家戰(zhàn)略，以創(chuàng)新為驅動力的發(fā)展方式已經(jīng)迫在眉睫。

《海爾創(chuàng)新史話（1984-2014）》就是在這一時代背景下，圍繞“創(chuàng)新”這一主題，將海爾的微觀敘事與宏大的時代背景結合起來，試圖展現(xiàn)一個立體的商業(yè)成長歷程。英文版Haier Purpose的出版，則是全球化和互聯(lián)網(wǎng)時代中國企業(yè)的一份答卷。這份答卷有著海爾自己的風格—Haier Style，體現(xiàn)在海爾的文化、精神、基因、戰(zhàn)略、組織、報表、技術、話語的方方面面，并由這本企業(yè)史一一記錄下來。

“人人都是自己的CEO”從何而來？

關于海爾文化，佩恩教授這樣評價：“如果沒有正確的文化，海爾就無法把那些僵化而固定的資產(chǎn)轉化成為顧客、員工、投資者以及整個社會增加價值的取之不竭的源泉?！?/p>

關于海爾精神，其實就是時代的兩創(chuàng)精神——創(chuàng)業(yè)精神和創(chuàng)新精神。創(chuàng)業(yè)精神就是指員工要時刻保持創(chuàng)業(yè)者的姿態(tài)，創(chuàng)新精神即“永遠以用戶為是，以自己為非”。

關于海爾基因，也就是“以變治變、變中求勝”，這奠定了海爾可持續(xù)發(fā)展的基礎，從而形成了海爾在動態(tài)競爭市場上保持核心競爭力的特征。

這樣，就不難理解海爾為什么會提出并實踐 “人人都是自己的CEO”“人人創(chuàng)客”的管理新模式。如果通覽德魯克的著作會發(fā)現(xiàn)，德魯克的出發(fā)點就是人。他先討論人，后探討與“人”相關的一切事物，認為是“人”決定“管理”。中國的企業(yè)界有句經(jīng)典的話—“企無人則止”。在這里的“人”應該是個復數(shù)，或者說由兩個筆畫（即一撇一捺）構成，包含兩個不同的人群：一個是企業(yè)外的“人”，主要指客戶；另一個是企業(yè)里的“人”，主要指員工。

關于客戶，德魯克指出企業(yè)存在的目的就是滿足客戶需求，為客戶提供價值。但客戶的需求日新月異，客戶的價值訴求和需求側的結構升級，是不以供給側的企業(yè)意志為轉移的。至于另一個“人”，德魯克更是指出，企業(yè)存在的另一個目的是發(fā)揮人的生產(chǎn)性。張瑞敏提出，以人為本，即讓有創(chuàng)造力的員工去滿足不斷變化、升級的客戶需求。這本海爾的企業(yè)史也呈現(xiàn)出海爾管理模式的“八字方針”：“企業(yè)即人、以人為本”。在這一點上，來自東方的企業(yè)家張瑞敏，同來自西方的管理大師德魯克的核心價值主張驚人一致。

海爾戰(zhàn)略成長復盤

關于海爾戰(zhàn)略，本書還原了其階段式的跨越性發(fā)展，而每一次的發(fā)展和超越，都是因為海爾具備了“三力”：識別時代機遇的眼力、抓住機遇的能力、超前發(fā)展的魄力。本書以海爾7年為一個戰(zhàn)略階段的區(qū)間，展現(xiàn)了海爾在不同階段的成長。

在第一個7年，即創(chuàng)業(yè)初期，在絕大部分家電企業(yè)大打價格戰(zhàn)的時候，海爾卻推行質量至上、“要么不干，要干就干第一”的名牌戰(zhàn)略；在第二個7年，即多元化發(fā)展階段，海爾緊抓國家鼓勵兼并重組的機遇，堅持多元化發(fā)展戰(zhàn)略，“激活休克魚”；在第三個7年，即國際化發(fā)展階段，當大多數(shù)中國家電企業(yè)以OEM形式出口時，海爾卻提出“先難后易”的國際化發(fā)展策略，以“三位一體”本土化模式出口創(chuàng)牌；在第四個7年，即全球化階段，海爾則堅持以用戶為中心的思想，發(fā)展“人單合一雙贏模式”；在第五個7年，即如今的網(wǎng)絡化發(fā)展時代，海爾則嘗試著打破企業(yè)的邊界，進一步探索平臺型的企業(yè)模式。

尤其值得一提的是，本書突出了海爾在認知上的一次提升。在海爾看來，網(wǎng)絡化時代的企業(yè)需要具有三“無”的特征：企業(yè)無邊界，即組織不再封閉，建立以自營體為基礎的并聯(lián)生態(tài)圈，探索按單聚散的平臺式團隊；管理無領導，即員工要進行自我管理和自我驅動，管理扁平化，消滅中層；供應鏈無尺度，即接入外部資源，網(wǎng)絡化組織結構中的每一個節(jié)點都具有自主性和活力，能夠為小眾和大眾同時提供服務。

關于海爾組織，其在各個階段戰(zhàn)略的不斷創(chuàng)新中逐漸實現(xiàn)了組織架構的顛覆：從傳統(tǒng)的“正三角”的科層制，到“倒三角”組織結構，再到節(jié)點閉環(huán)的動態(tài)網(wǎng)狀組織。原本串聯(lián)式的流程成為如今利益共同體內部全流程的并聯(lián)模式，網(wǎng)絡的各個節(jié)點一同面對用戶需求，形成了平臺組織下的自營體并聯(lián)平臺的生態(tài)圈。這種平臺式、扁平化的結構是人單合一雙贏模式的基礎，它允許每個企業(yè)用戶具體到每個員工，因而驅動員工在為用戶創(chuàng)造價值的過程中實現(xiàn)更高的利潤，實現(xiàn)“雙贏”。

關于海爾報表，我們在其獨創(chuàng)的“三張表”——戰(zhàn)略損益表、日清表、人單酬表中可以找到創(chuàng)新的痕跡。每個自營體都有一張戰(zhàn)略損益表，內容分為：交互用戶的引領競爭力、人力資源、預實零差和閉環(huán)優(yōu)化。日清表則是對戰(zhàn)略執(zhí)行的糾偏過程，引領目標在零庫存、零簽字、零冗員的原則下日清到位。而人單酬表則是將經(jīng)營結果直接落實到每個員工身上，體現(xiàn)了“我的用戶我創(chuàng)造，我的增值我分享”的宗旨。此外，自主經(jīng)營體和“人單合一”框架下的“按單聚散，官兵互選”模式使得人才資源聚合更加有效率，避免階層固化。這種“全員契約”“動態(tài)契約”的關系一定程度上避免了大企業(yè)病的產(chǎn)生，規(guī)避了委托—代理關系中“上有政策，下有對策”的非合作博弈。

關于海爾技術，兩創(chuàng)精神以及SST（索酬、索賠、跳閘）的內部“市場鏈”制度等為海爾的技術創(chuàng)新提供了寬松的環(huán)境。本書指出，海爾在全球有5大研發(fā)中心，均為平臺型的研發(fā)中心，因而形成“世界就是我的研發(fā)部”的開放體系。每個研發(fā)中心都是一個獨立的研發(fā)總部，既可獨立運營，又可以相互協(xié)同。依據(jù)其地域性技術優(yōu)勢不同而側重的研發(fā)聚焦也不同。這個體系使得海爾具備了領先行業(yè)的創(chuàng)新速度，進而創(chuàng)造了全球用戶資源。

本人參加過幾次海爾的內部會議，其話語的使用讓初來乍到的外人不知其所云。實際上，話語不僅是管理實踐中最重要的內部交流工具，而且也映射和構成人們之間的社會關系和權力結構，并以此影響人們的意識和理解，進而引導和塑造個人、群體和組織的行為。比如，海爾在1985年創(chuàng)造了“OEC管理模式”，即“日事日畢，日清日高”。此外，“6S大腳印”是海爾在加強生產(chǎn)現(xiàn)場管理方面獨創(chuàng)的一種方法，“6S”分別代指：整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)、安全。這奠定了海爾“嚴、細、實、恒”的管理風格。

中國管理實踐創(chuàng)新樣本

海爾的創(chuàng)新和探索對中國企業(yè)具有借鑒意義。尤其值得一提的是，海爾在學習日本全面質量管理和美國管理模式的基礎上融入了中國傳統(tǒng)文化的精髓。正如一些管理學者所指出的，從無序到有序，從有序到系統(tǒng)，從系統(tǒng)到高度，從高度到延伸，海爾在一定程度上解決了西方管理思想和中國管理實踐的整合和創(chuàng)新。

再回到最本質的一些問題。什么是戰(zhàn)略？根據(jù)著名英國歷史學家勞倫斯·弗里德曼的說法，目前，還沒有一個公認的定義能夠描述戰(zhàn)略的范疇并劃定其界限。而一個簡單的可接受的定義是：戰(zhàn)略就是外部環(huán)境與內部環(huán)境的匹配。其實在海爾發(fā)展的初期，張瑞敏就提出了“三只眼”理論：一只眼盯住內部管理；一只眼盯住市場變化；第三只眼盯住國家宏觀調控政策。這不就是戰(zhàn)略更接地氣的定義？那么，什么是企業(yè)？什么是管理？本書給出的張瑞敏一貫所秉持的觀念是：“企業(yè)即人，管理即借力”。這本書中文版的書名是《海爾創(chuàng)新史話》，這個創(chuàng)新，不僅僅是技術創(chuàng)新，而是更廣義的“管理創(chuàng)新”。

這篇書評寫成的時候，正是國產(chǎn)大飛機C919在上海浦東機場首飛成功之際。中外媒體集中的評價是：此舉將對中國航空產(chǎn)業(yè)乃至高端制造業(yè)帶來深遠的影響，將打破波音和空客對大飛機行業(yè)的壟斷，也將在世界航空史上書寫濃重的一筆。再過若干年，當我們再回首海爾這段31年的企業(yè)史，以及海爾歷次管理創(chuàng)新對企業(yè)、行業(yè)、社會的影響，又會有怎樣一番評價？也許時間會證明，海爾的創(chuàng)新將對中國制造業(yè)乃至整個傳統(tǒng)行業(yè)帶來深遠的影響，將打破歐美和日本對先進管理思想和管理實踐的壟斷。無論評價如何，張瑞敏基于時代的企業(yè)觀，以及這本海爾企業(yè)史，都會讓你知道什么是時代的企業(yè)，也會讓你把商業(yè)的本質看得更清楚：“所有瘋狂，所有激蕩，千絲萬縷，都因‘人’而起，都因‘人’而生?！边@何嘗不是一種領悟？