資源沖突下的企業(yè)項目優(yōu)先級管理研究

張瑩

摘 要 隨著市場經(jīng)濟、科技體制以及國防科技工業(yè)市場化改革的不斷深入，越來越多的軍工單位面臨著多項目決策問題，在資源、能力有限的情況下，為了避免拖期給企業(yè)帶來的不必要損失，對項目的優(yōu)先級排確認顯得尤為重要。本文站在行為經(jīng)濟學(xué)的角度對項目優(yōu)先級進行排序，同時利用資源負載表消除資源沖突，實現(xiàn)計劃進度與資源運用之間的平衡。

關(guān)鍵詞 資源沖突 項目優(yōu)先級 行為經(jīng)濟學(xué)

一、引言

多項目管理的早期研究多集中于資源約束條件下的項目優(yōu)化問題，隨著近期經(jīng)濟的不斷發(fā)展，有許多項目生產(chǎn)管理方面的文獻大量涌現(xiàn)，但當(dāng)前很少有從人的行為經(jīng)濟理論出發(fā)對項目優(yōu)化進行分析的文獻。因此，本文從非理性人的角度切入，結(jié)合行為經(jīng)濟學(xué)相關(guān)理論，對項目優(yōu)先級進行確認，同時利用資源負載表緩解資源沖突，平衡計劃進度及資源運用之間的平衡。

二、資源沖突下項目計劃存在的問題

（一）多項目共享資源的沖突，導(dǎo)致計劃的滯后

資源沖突是影響多項目計劃化變動的主要因素。曾誠、王愛民[1]的面向全生命周期的項目管理系統(tǒng)分析中指出70%以上項目滯后甚至失敗的原因并不是計劃的不細致，也不是管理的不到位，而是某些資源無法得到滿足、無法及時進行調(diào)整導(dǎo)致的，因此，對資源的管理也是項目進度管理中重要的一環(huán)。

（二）單項目計劃管理模式無法滿足多項目的管理要求

資源的種類包括可更新、不可更新和雙重約束三種資源?？筛沦Y源，例如機器設(shè)備、勞動力等資源，它們在項目每一階段的付出量是有限的，但消耗之后，會在后續(xù)階段得到更新和補充。不可更新資源，這類資源的獲得和消耗是以項目的總工期為基礎(chǔ)的，例如資金、能源和原材料等，這些資源在一次生產(chǎn)任務(wù)的消耗不能立即得到補充，或是不會再有。雙重約束資源，這類資源的獲得和消耗不僅在項目的每一階段存在限制，而且在整個生產(chǎn)周期的總量上受限。

（三）關(guān)聯(lián)效應(yīng)帶來的問題

在多個項目同時實施的過程中，項目的成本、周期、資源的變動往往會引起其他項目的連環(huán)變動，工序間的先后關(guān)系和資源共享使得各工序間彼此關(guān)聯(lián)，在連續(xù)工作的情況下，某一個工序的延遲往往會導(dǎo)致下一個工序的滯后，拖期并不會因平均得到分攤，而是帶來滯后的累積。在多項目的研制過程中，某個項目的滯后也會轉(zhuǎn)移到后續(xù)資源共享中的某些項目，導(dǎo)致隨后項目的滯后。

三、行為經(jīng)濟學(xué)下的項目優(yōu)先級確定

（一）相關(guān)概念

企業(yè)在多項目管理過程中，首先面臨最大的問題就是多項目優(yōu)先級的排序問題。項目的優(yōu)先級排序?qū)嶋H上就是衡量承擔(dān)項目完成后獲得的收益與成本，即項目的利潤多與少問題，項目管理中的收益和成本既包括有形的也包括無形的。其中，項目收益主要包括：一是按計劃完成項目后的收益；二是提前于計劃完成項目的獎勵；三是由高質(zhì)量、高效完成項目獲得的聲譽和口碑等無形收益。往往是一些無形收益會給企業(yè)帶來潛在的客戶和市場，在提升有形收益的同時促進企業(yè)的發(fā)展。

（二）模型的確定

本文構(gòu)建的雙曲貼現(xiàn)函數(shù)模型如下圖所示：

圖1中，T1為合同交付時間，T0為極限提前交付期，Td為最晚交付期。交付期懲罰函數(shù)如下所示：

其中，A為獎勵調(diào)節(jié)常數(shù)，A 為懲罰調(diào)節(jié)常數(shù)；α為獎勵因子，α 為懲罰因子；β為有形收益因子，β 為有形損失因子；λ為無形收益因子，λ 無形損失因子，ρ為收益權(quán)衡系數(shù)，ρ為損失權(quán)衡系數(shù)，（β+λ）為總收益因子。

假設(shè)，企業(yè)有能力估算出所有項目的提前和延后的交貨時間，并結(jié)合自身實際，確定懲罰函數(shù)中的各個參數(shù)，對提前的收益和延后的損失進行權(quán)衡。企業(yè)考慮到外部客觀環(huán)境和自身目前的實力，首先確定該懲罰函數(shù)的所有參數(shù)。當(dāng)函數(shù)中預(yù)計的實際交貨期等于合同中規(guī)定的交貨期時，則該懲罰函數(shù)的值為零；如果不等，則將各個項目預(yù)計的提前交貨期和延遲交貨期分別代人懲罰函數(shù)，計算出提前和拖延分值。然后將兩個分值相加，得到各個項目的總分值，最后將該總分值進行排序，序號越靠前，則企業(yè)應(yīng)優(yōu)先考慮做該項目；反之，則靠后。

四、利用資源負載表實現(xiàn)資源的有效配置

（一）方法描述

本文以某軍工單位為研究對象，調(diào)查、收集某班組3位人員的項目生產(chǎn)用時及資源需求情況，通過合理運用資源負載表來平衡項目活動及整個項目的計劃進度。項目生產(chǎn)任務(wù)情況如表1所示。

該表顯示了研制項目、活動的需求時間、計劃開始時間以及每天所需時間，這些都可以看作任務(wù)中所需要的資源。考慮到人力資源作為項目中的主要資源，每天的有效工作時間為7小時，針對研發(fā)項目，每天指定三位人員進行操作，共計有效時間為21小時，完成11項任務(wù)共計需要372小時。

（二）計算設(shè)置

第一，編制資源負載表。通過識別項目活動和活動所需資源，將信息應(yīng)用到具體項目進度計劃中，就可以建立相應(yīng)的資源負載表。如表2所示。

第二，識別資源超負荷關(guān)鍵點。通過資源負載表，可以清晰地找出那個資源配置超過最大資源可供應(yīng)的點。如表2所示，3月13日，計劃進度中的資源需求量為22，已經(jīng)超過21這個最大供應(yīng)量，此時就需要考率是否是計劃分配出現(xiàn)問題，資源是否會因為過度利用而導(dǎo)致效率下降。此時，最好的辦法就是修正進度計劃并消除資源沖突。

第三，利用迭代消除沖突。在確定了項目基準計劃存在的問題后，利用迭代過程重新進行資源配置從而消除資源沖突點。但此時需要注意的是。重新擬定資源進度計劃并消除沖突時，一般會產(chǎn)生連鎖反應(yīng)，這就需要企業(yè)重新進行評估并進一步優(yōu)化。

上述資源的調(diào)整并沒有引起一系列的連鎖反應(yīng)，通常情況下，所有項目的調(diào)整都被企業(yè)所接收，例如，B項目調(diào)整后將滯后2個工作日，若企業(yè)的接收程度為1個工作日，那么調(diào)整后的計劃將導(dǎo)致3月14日的資源出現(xiàn)沖突，那么就將要會對資源負載表進行2次調(diào)整，以實現(xiàn)資源的有效配置。

（三）結(jié)果分析

資源的有效配置是一個消耗迭代的過程，在平衡項目研制資源需求和整個項目交付進度時，不可避免的需要調(diào)整期初的原始計劃，重新為項目研制編制計劃，通過此方法可以將資源進行統(tǒng)一，并最大限度地減少資源調(diào)整波動，讓計劃編制變得更為簡便。對于此方法的使用，應(yīng)在最初期，以月為單位，進行迭代，將會使計劃的估算更為準確。

（作者單位為中國電子科技集團公司第四十三研究所）

參考文獻

[1] 曾誠，王愛民.面向全生命周期的項目管理系統(tǒng)分析與設(shè)計[J].計算機工程與設(shè)計，2005，26（4）：853-856.

[2] 劉士新，宋建海，唐加福.基于關(guān)鍵鏈的資源受限項目調(diào)度新方法[J].控制與決策，2003，18（5）：513-516.