快速擴(kuò)張企業(yè)的人力資源管理

劉靜靜

【摘 要】近年來，網(wǎng)絡(luò)時(shí)代、共享經(jīng)濟(jì)結(jié)合新常態(tài)，推動(dòng)企業(yè)快速擴(kuò)張，對人力資源管理也提出了更高的要求。針對快速擴(kuò)張企業(yè)遇到的問題，論文提出了前置人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、建立共同使命感以及人才持續(xù)匹配等實(shí)施建議。

【Abstract】In recent years， the internet age and sharing economy combined with the new normal promote the enterprisesrapid expansion，which also puts forward higher requirements for human resource management.In view of the problems encountered in the rapid expansion of enterprises，the paper puts forward some suggestions for the implementation of the pre-human resource strategy planning， the establishment of common sense of mission and the continuous matching of talents.

【關(guān)鍵詞】快速擴(kuò)張；裁員；人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃；使命感

【Keywords】rapid expansion；layoffs；human resource strategy plan；sense of mission

【中圖分類號(hào)】F272.92 【文獻(xiàn)標(biāo)志碼】A 【文章編號(hào)】1673-1069（2017）06-0046-03

1 引言

近年來，在極速資本擴(kuò)張的推動(dòng)下，很多企業(yè)，特別是互聯(lián)網(wǎng)公司往往選擇快速壯大團(tuán)隊(duì)來迅速占領(lǐng)市場，但一旦行業(yè)發(fā)展成熟或企業(yè)面臨盈利問題時(shí)，精簡團(tuán)隊(duì)便成為企業(yè)考慮長遠(yuǎn)發(fā)展或轉(zhuǎn)型的必經(jīng)之路。作為親身經(jīng)歷過此類過山車式發(fā)展的人力資源從業(yè)者，每每聽到此類案例仍心有余悸。那么作為人力資源從業(yè)者，如何在企業(yè)快速擴(kuò)張中，既保證有效的人才供給，同時(shí)又可以避免過山車式的人才擴(kuò)張和收縮帶來的巨大影響，便成為我們必須面對和解決的難題。本文根據(jù)作者自身實(shí)踐思考總結(jié)而成，以期為類似企業(yè)的人力資源管理提供一些有益的參考。

2 快速擴(kuò)張企業(yè)的特點(diǎn)

不同企業(yè)以及企業(yè)發(fā)展的不同階段對人力資源的要求差異巨大，要想做到有效的人力資源管理，我們首先要了解快速擴(kuò)張企業(yè)或者企業(yè)快速擴(kuò)張時(shí)期具有的主要特點(diǎn)及問題。一般來說，快速擴(kuò)張企業(yè)最明顯的特點(diǎn)及問題主要有以下幾個(gè)方面：

第一，緊盯商機(jī)和發(fā)展前景。快速擴(kuò)張企業(yè)的CEO往往都懷揣著一個(gè)自信且清晰的成功夢想，對目標(biāo)的自信是企業(yè)發(fā)展的必要前提，但在企業(yè)快速擴(kuò)張的過程中，對前景的過度自信同時(shí)又讓企業(yè)家對公司內(nèi)部沒有跟上發(fā)展步伐的各種問題反應(yīng)遲鈍，其中最關(guān)鍵的就是團(tuán)隊(duì)問題。

第二，突破有效邊界，規(guī)模不經(jīng)濟(jì)。無論是企業(yè)能力理論所表達(dá)的“企業(yè)的邊界在于能力的適用邊界”，還是企業(yè)家才能理論認(rèn)為的“企業(yè)家才能是企業(yè)規(guī)模成長的上限”，企業(yè)的擴(kuò)張必須以一定的企業(yè)能力作為支撐。但近期互聯(lián)網(wǎng)公司的擴(kuò)張往往在規(guī)模上突破了有效邊界，無論人才儲(chǔ)備還是內(nèi)部管理都無法支撐擴(kuò)張后的企業(yè)規(guī)模，導(dǎo)致企業(yè)擴(kuò)張的急剎車。

第三，收益驅(qū)動(dòng)，企業(yè)文化缺失?；仡櫧鼛啄昊ヂ?lián)網(wǎng)公司擴(kuò)張的歷史，無一不是高收益驅(qū)動(dòng)，無論是對用戶的讓利還是對內(nèi)部員工的高激勵(lì)，都在短期內(nèi)發(fā)揮了積極作用。但一旦出現(xiàn)資金壓力或盈利問題，高激勵(lì)難以持續(xù)時(shí)，對員工積極性的影響是巨大的，無強(qiáng)有力的文化牽引，團(tuán)隊(duì)必然出現(xiàn)消極怠工，造成優(yōu)秀員工流失。

第四，“成也蕭何，敗也蕭何”，企業(yè)家能力的限制。有統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)表明，絕大多數(shù)創(chuàng)業(yè)公司及快速擴(kuò)張企業(yè)的負(fù)責(zé)人都是打江山型人才，此類領(lǐng)導(dǎo)具有很高的市場敏銳性，對目標(biāo)高度關(guān)注，但往往忽視內(nèi)部管理的重要性（一部分是因管理經(jīng)驗(yàn)不足，而被動(dòng)忽視），因此當(dāng)企業(yè)擴(kuò)張到一定規(guī)模時(shí)，帶領(lǐng)企業(yè)沖鋒陷陣的企業(yè)家本身也成為企業(yè)運(yùn)營的限制因素。

3 快速擴(kuò)張企業(yè)的人力資源管理建議

作者所任職的公司經(jīng)歷了典型的快速擴(kuò)張期（8個(gè)月時(shí)間員工人數(shù)從不到200人增加到2000多人），也經(jīng)歷了緊急剎車的業(yè)務(wù)收縮期（半年時(shí)間從2000多人調(diào)整至700人），目前公司處于轉(zhuǎn)型、優(yōu)化調(diào)整階段。在整個(gè)發(fā)展過程中，人力資源管理摸著石頭過河，有成功的經(jīng)驗(yàn)，但更多的是反思總結(jié)。針對快速擴(kuò)張企業(yè)的人力資源管理，實(shí)踐總結(jié)最關(guān)鍵的幾項(xiàng)建議如下：

第一，基于業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)提前制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，并將規(guī)劃作為公司戰(zhàn)略的一部分在企業(yè)內(nèi)部達(dá)成共識(shí)。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是根據(jù)業(yè)務(wù)的發(fā)展戰(zhàn)略、目標(biāo)，預(yù)測未來企業(yè)的組織任務(wù)和內(nèi)外部環(huán)境對組織的要求，制定有針對性的企業(yè)人力資源未來自畫像及過程策略，強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略性。以作者所在公司為例，企業(yè)快速擴(kuò)張初期，因?yàn)闆]有人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，人力資源管理沉醉于滿足爆發(fā)式的人員需求，最高峰甚至能日進(jìn)百人。但當(dāng)人力資源部門還未來得及慶祝人員招募取得的巨大成效時(shí)，公司便迎來了業(yè)務(wù)擴(kuò)張的急剎車和大裁員，大裁員對公司發(fā)展帶來了巨大的傷害，經(jīng)過一年多的調(diào)整恢復(fù)，時(shí)至今日依舊清晰可見。

作者所在的公司，擴(kuò)張是為了滿足規(guī)?；\(yùn)營的市場需求，最終落腳點(diǎn)在于規(guī)模化運(yùn)營。根據(jù)這一業(yè)務(wù)規(guī)劃，人力資源“自畫像”必然是一支能滿足規(guī)模運(yùn)營的團(tuán)隊(duì)，那么業(yè)務(wù)擴(kuò)張時(shí)所需的拓展人才即是階段性人才需求，明確這一點(diǎn)，接下來需要思考拓展型人才是否能夠轉(zhuǎn)換成運(yùn)營人才（目前來看顯然行不通），如果可以，那么企業(yè)必須提前做好角色轉(zhuǎn)變的培養(yǎng)和前期引導(dǎo)；如果不行，那么針對這類人員需求，最好的方式無疑是人員或業(yè)務(wù)外包。如果當(dāng)初多一步規(guī)劃，那么爆發(fā)式的人員需求將會(huì)采取一種更科學(xué)有效的方式得以解決。

俗話說“磨刀不誤砍柴工”，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃對于快速擴(kuò)張的企業(yè)而言，至關(guān)重要，沒有戰(zhàn)略規(guī)劃必然會(huì)事倍功半，甚至深陷泥濘，所以快速擴(kuò)張的企業(yè)必須確保人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃作為發(fā)展戰(zhàn)略的重要部分，擴(kuò)張之初便在企業(yè)內(nèi)部達(dá)成共識(shí)。

第二，將企業(yè)家或核心團(tuán)隊(duì)的“企業(yè)夢想”變成團(tuán)隊(duì)所有人的使命。帶團(tuán)隊(duì)以來，我一直秉持一個(gè)觀點(diǎn)，即“人是我招的，決定是我做的，因此錯(cuò)誤也理應(yīng)由我承擔(dān)”，相信大部分管理者，尤其是企業(yè)CEO都持有類似的觀點(diǎn)，所以在企業(yè)中常見的現(xiàn)象就是，企業(yè)經(jīng)營一旦出問題，焦頭爛額的總是企業(yè)家或核心管理團(tuán)隊(duì)，而員工多數(shù)表現(xiàn)為事不關(guān)己的“漠然”。一直困惑于如何改變這種現(xiàn)象，直到讀《創(chuàng)業(yè)維艱》時(shí)，書中有一句話“不要扛下所有的責(zé)任”，讓我幡然醒悟，讓員工扛下責(zé)任本身就是一種信任，一種使命的賦予[1]，這與當(dāng)前討論的合伙人模式不謀而合。

快速擴(kuò)張的企業(yè)，一定會(huì)遇到各種問題，甚至是危機(jī)，不管公司愿不愿傳遞這方面的信息，“好事不出門，壞事傳千里”一定會(huì)讓團(tuán)隊(duì)或多或少的了解和感知到，如果這時(shí)團(tuán)隊(duì)對公司目標(biāo)不清晰，沒有使命感，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部很容易出現(xiàn)動(dòng)蕩。例如，作者所在企業(yè)在業(yè)務(wù)調(diào)整期，公司內(nèi)部充斥著各種負(fù)面消息，因?yàn)楦鞣N顧慮（管理層報(bào)喜不報(bào)憂的思考模式），公司管理層未及時(shí)真實(shí)地傳達(dá)實(shí)際情況，導(dǎo)致員工人心惶惶，優(yōu)秀員工流失。如果公司擴(kuò)張之初，我們能將核心團(tuán)隊(duì)的“企業(yè)夢想”變成團(tuán)隊(duì)所有人的使命，那么業(yè)務(wù)調(diào)整期，我們一定會(huì)像《創(chuàng)業(yè)維艱》中描述的一樣，“CEO必須實(shí)話實(shí)說”：一是對公司出現(xiàn)的問題做透明化處理，強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)責(zé)任感、使命感；二是讓盡可能多的團(tuán)隊(duì)成員參與解決問題。

作者所在公司快速擴(kuò)張的后期有兩項(xiàng)工作在實(shí)踐中取得了良好效果，一是定期的高層面對面活動(dòng)，用來宣貫公司的發(fā)展戰(zhàn)略，及時(shí)傳遞公司的經(jīng)營狀況等；二是全員的合理化建議活動(dòng)，充分調(diào)動(dòng)全員對公司業(yè)務(wù)、產(chǎn)品及管理等的參與度和使命感。這兩項(xiàng)活動(dòng)的有效開展在公司業(yè)務(wù)急剎車的轉(zhuǎn)型調(diào)整期發(fā)揮了重要作用，能夠確保員工緊跟公司調(diào)整節(jié)奏共同發(fā)展。

將企業(yè)家或核心團(tuán)隊(duì)的“企業(yè)夢想”變成團(tuán)隊(duì)所有人的使命，是公司面對擴(kuò)張期問題和危機(jī)的決策依據(jù)，是團(tuán)隊(duì)積極面對困難、保持工作激情的基礎(chǔ)，同時(shí)也是公司審視擴(kuò)張邊界的重要參考，因此人力資源從業(yè)者應(yīng)結(jié)合企業(yè)特點(diǎn)，在企業(yè)實(shí)踐中確保此項(xiàng)工作落實(shí)。

第三，常態(tài)優(yōu)化，留下能與企業(yè)向著同一目標(biāo)奔跑的人，與企業(yè)向著同一目標(biāo)奔跑主要表達(dá)三層意思，一是認(rèn)同公司業(yè)務(wù)、對公司發(fā)展目標(biāo)充滿信心；二是認(rèn)同公司企業(yè)文化（快速擴(kuò)張的企業(yè)即使沒有明確的企業(yè)文化，但一定要有底線原則）；三是能力可滿足企業(yè)的管理及業(yè)務(wù)開展需求?？焖贁U(kuò)張的企業(yè)往往人員需求緊急且量大，無論是內(nèi)部提拔還是外部招聘都難以保質(zhì)保量滿足需求，因此快速擴(kuò)張期人員主動(dòng)優(yōu)化淘汰缺失，導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)人員能力參差不齊，甚至出現(xiàn)明顯違規(guī)的行為，為公司的后續(xù)發(fā)展留下了隱患。

認(rèn)同公司業(yè)務(wù)、對公司發(fā)展目標(biāo)充滿信心，這對公司核心管理層至關(guān)重要。快速擴(kuò)張的企業(yè)，相當(dāng)一部分業(yè)務(wù)都是新興業(yè)務(wù)，快速擴(kuò)張時(shí)一定會(huì)面臨各種問題甚至危機(jī)，如果核心管理層對業(yè)務(wù)模式及目標(biāo)缺乏信心，將極大影響團(tuán)隊(duì)士氣，甚至帶來最終的失敗，因此如果核心團(tuán)隊(duì)中有人員呈現(xiàn)消極狀態(tài)，公司需要及時(shí)且準(zhǔn)確識(shí)別出，并采取主動(dòng)的應(yīng)對措施（CEO的洗腦培訓(xùn)或主動(dòng)淘汰），最小化因管理層問題帶來的負(fù)面影響。

認(rèn)同公司文化是員工能夠與公司長期共同成長的保證?？焖贁U(kuò)張的企業(yè)，往往因業(yè)務(wù)擴(kuò)張需要，忽視企業(yè)文化建設(shè)，甚至無視內(nèi)部制度的執(zhí)行，最典型的結(jié)果就是為達(dá)成短期目標(biāo)或利益，犧牲公司長期發(fā)展。就如作者所在的公司，擴(kuò)張后期花了巨大的財(cái)力人力對拓展期的結(jié)果進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整，在造成巨大浪費(fèi)的同時(shí)，也在內(nèi)部產(chǎn)生了巨大的價(jià)值觀差異，這種差異將需要公司花費(fèi)更多的時(shí)間和精力予以調(diào)整。因此在擴(kuò)張期對于價(jià)值觀、特別是底線原則的把控是公司后續(xù)長期良性發(fā)展的保障。

4 結(jié)語

針對能力問題，關(guān)于員工層面很多文章都已討論過，本文更想強(qiáng)調(diào)的是CEO及核心管理團(tuán)隊(duì)的能力匹配問題。了解攜程、如家發(fā)展歷史的人，對其快速擴(kuò)張期及穩(wěn)定運(yùn)營期的人員任命一定不陌生，開疆拓土的優(yōu)秀人才未必能夠適合穩(wěn)定運(yùn)營的公司。在公司發(fā)展的不同階段，人力資源管理者應(yīng)能夠從戰(zhàn)略高度對CEO及核心管理團(tuán)隊(duì)的能力進(jìn)行綜合評估和預(yù)判，并給出優(yōu)化建議，提前進(jìn)行人員儲(chǔ)備及調(diào)整安排，從而確保核心團(tuán)隊(duì)能力匹配公司發(fā)展需求[2]。

身處網(wǎng)絡(luò)、共享經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)快速發(fā)展成為新常態(tài)，人力資源如何保障業(yè)務(wù)快速擴(kuò)張，甚至推動(dòng)變革，將成為從業(yè)人員不得不靜下心來認(rèn)真思考和解決的問題，同時(shí)也是一項(xiàng)重大的研究課題。本文只是作者結(jié)合自身實(shí)踐的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，希望拋磚引玉，為更多更好的實(shí)踐提供一些啟發(fā)。

【參考文獻(xiàn)】

【1】[美]本霍洛維茨.創(chuàng)業(yè)維艱[M].北京：中信出版社，2015.

【2】高慕.這才叫創(chuàng)業(yè)合伙人：從攜程、如家到漢庭的啟示[M].廣州：廣東經(jīng)濟(jì)出版社有限公司，2016.