中集、中航進入專用汽車領(lǐng)域的實例對比分析

劉宇

中集、中航進入專用汽車領(lǐng)域的實例對比分析

劉宇

中集和中航同屬中央企業(yè)，是國務(wù)院國資委直屬的集團化公司，中集和中航分別于2003年、2008年進入專用汽車領(lǐng)域，均采用資本運作方式進入，但其進入的原因和目的，以及在整個集團中的地位和作用完全不同。本文對兩大集團進入專汽業(yè)務(wù)的策略及并購后的經(jīng)營重組策略的案例展開對比分析。

進入專汽領(lǐng)域的策略對比分析

1. 進入背景

中集進入專汽領(lǐng)域的2002年前后正處于我國公路物流萌芽期，交通運輸類專用車行業(yè)初創(chuàng)期。而中航2007年以金城集團并購液壓技術(shù)的合作客戶開樂為起點，后上升到集團，金城集團從1979年從事摩托車的研發(fā)制造，已有30余年歷史。2001年成立金城南京機電液壓工程研究中心，已經(jīng)在汽車零部件、液壓絞盤、提升回轉(zhuǎn)裝置等一系列民用產(chǎn)品上實現(xiàn)了嫁接。其所開發(fā)的技術(shù)在民品領(lǐng)域已經(jīng)先期運用在專用車領(lǐng)域，與開樂等專用車企業(yè)就有合作。

自2007年開始，金城集團以增資開樂為起點拓展專用車業(yè)務(wù)。當(dāng)時，中航集團內(nèi)部僅有上海航空專用車輛有限責(zé)任公司、 一飛院飛豹科技發(fā)展股份有限公司（軍民用航空車）和貴航云馬飛機制造廠（索道纜車、環(huán)衛(wèi)車）等三家專用車公司（見圖2、圖3）。

2003～2008年這期間，專用車行業(yè)已經(jīng)經(jīng)歷了一個調(diào)整再增長的周期（見圖1）。中國專用汽車伴隨著宏觀經(jīng)濟的高速發(fā)展，無論是在規(guī)模和技術(shù)水平上均得到了大幅提升?？梢哉f，中航錯過了一個專汽高速增長的時期，而是在一個行業(yè)低谷期進入。

圖1

2. 戰(zhàn)略定位

中集集團對車輛業(yè)務(wù)的定位是：為現(xiàn)代交通運輸提供裝備和服務(wù)；圍繞原有集裝箱產(chǎn)品的客戶和市場，拓展專用車、能源化工、海洋工程等多個業(yè)務(wù)板塊；面向國際國內(nèi)市場同時起步。

中航工業(yè)在“十二五”期間發(fā)展戰(zhàn)略中描述為“兩融、三新、五化、萬億”部署非航空民品產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。“兩融” ——融入世界航空產(chǎn)業(yè)鏈，融入?yún)^(qū)域經(jīng)濟發(fā)展圈；“三新”——從“資本、技術(shù)、管理”向“品牌價值塑造、商業(yè)模式創(chuàng)新、集成網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建”的新“三位一體”轉(zhuǎn)型升級；“五化” ——市場化改革、專業(yè)化整合、資本化運作、國際化開拓、產(chǎn)業(yè)化發(fā)展；“萬億” ——到2020年挑戰(zhàn)銷售收入一萬億元的奮斗目標(biāo)，以機電液一體化技術(shù)軍轉(zhuǎn)民應(yīng)用，向?qū)Ｓ密囶I(lǐng)域延伸。

圖2

在戰(zhàn)略定位上，中集以客戶可市場為切入點，發(fā)展與原有集裝箱業(yè)務(wù)客戶重疊度高的運輸車輛業(yè)務(wù)，是市場導(dǎo)向型定位，為專汽大規(guī)模生產(chǎn)和銷售奠定基礎(chǔ)；而中航定位于其所擁有的機電液一體化技術(shù)的民用化，是從供給側(cè)著手，對需求側(cè)的回應(yīng)欠佳，又趕上宏觀經(jīng)濟調(diào)整周期，所以其市場規(guī)模得不到迅速擴大。

3. 整合方式

中集以原有深圳車輛作為管理平臺；從市場和客戶切入，狠抓經(jīng)營整合；在行業(yè)高峰期著手做減法，梳理回報差的企業(yè)、內(nèi)部重組合并，提高公司資源利用。中航始終以資本運作為主要手段，先是打包裝入中航黑豹這一上市公司平臺，后由于業(yè)績不佳，重組失敗，又轉(zhuǎn)而新設(shè)中航特裝這一平臺公司，準(zhǔn)備再度上市，從2013年運作至今，仍未實現(xiàn)這一目標(biāo)。

對專汽業(yè)務(wù)經(jīng)營管理的策略對比分析

1. 研發(fā)方面

中集加強自身專用車技術(shù)中心建設(shè)，發(fā)展集團層面“平臺開發(fā)與定制開發(fā)”相結(jié)合，對關(guān)鍵技術(shù)儲備采用自主研發(fā)和外部獲取兩種途徑，整合集團內(nèi)各個專汽企業(yè)的技術(shù)能力，嘗試集中研發(fā)和分散式研發(fā)共存的管理路徑。中航以將原有航空機電液一體化技術(shù)民用化為核心技術(shù)，成立中航特裝上海技術(shù)中心，承擔(dān)平臺開發(fā)與應(yīng)用技術(shù)的研究，向其所屬企業(yè)出售技術(shù)轉(zhuǎn)化專汽產(chǎn)品生產(chǎn)；整合金城集團原有液壓工程事業(yè)部的技術(shù)儲備作為專用汽車配件應(yīng)用技術(shù)的支撐。

2. 采購方面

二者均實施關(guān)鍵部件集中采購，以期降本增效；但中集同時在集團層面建立與底盤商的戰(zhàn)略合作關(guān)系，力度更大。

圖3

3. 生產(chǎn)方面

中集對專汽模塊化生產(chǎn)的效率問題研究頗深，實施縱向一體化，核心部件內(nèi)部協(xié)同生產(chǎn)，向上進入底盤制造領(lǐng)域，降低制造成本；通過購買國際領(lǐng)先技術(shù)，逐漸進入高端產(chǎn)品市場。海外市場將標(biāo)準(zhǔn)化的CKD方式引入，取得成效。而中航對并購企業(yè)的運作方式是，中航特裝盡量保留其原有的經(jīng)營團隊，只派駐一個財務(wù)總監(jiān)。

4. 市場營銷方面

中集花了5年時間做了多種嘗試，與原有集裝箱業(yè)務(wù)市場一致性較強，利用原有優(yōu)質(zhì)客戶資源拓展車輛銷售；國內(nèi)和海外市場同步拓展；集中銷售+自主銷售：試圖加強集中營銷管理，統(tǒng)一定價、統(tǒng)一銷售，但各生產(chǎn)基地發(fā)展不均衡，最終形成集團和基地同時銷售的格局。以經(jīng)銷商、委改為主，建立形象店的直銷網(wǎng)絡(luò)，進入汽車金融業(yè)務(wù)領(lǐng)域。

中航依賴各生產(chǎn)基地自主銷售；以國內(nèi)市場為主，海外市場利用集團所屬進出口公司資質(zhì)銷售；集團層面制定銷區(qū)市場劃分，生產(chǎn)基地自主銷售，集團訂單內(nèi)部協(xié)同任務(wù)。軍品、環(huán)衛(wèi)車參與招標(biāo)；創(chuàng)新7S店的直銷網(wǎng)絡(luò)，進入汽車金融業(yè)務(wù)領(lǐng)域。

并購策略對比分析

中集選擇目標(biāo)企業(yè)是圍繞原有集裝箱產(chǎn)品的相關(guān)性；“規(guī)模+技術(shù)”：經(jīng)營狀況好、細分產(chǎn)品龍頭；擁有關(guān)鍵技術(shù)和較大的市場份額。多以現(xiàn)金出資為主，對大部分標(biāo)的企業(yè)絕對控股。對新建基地以自主建設(shè)為主，適當(dāng)考慮合資。并購后重組整合成果原有客戶滲透、渠道建設(shè)、成本控制、集中采購、資金支持；迅速進入專用車領(lǐng)域、成為第一個集團化專用車行業(yè)龍頭。

中航目標(biāo)企業(yè)：圍繞機電液一體化技術(shù)應(yīng)用：“政府+市場”：面向民營企業(yè)，要求并購目標(biāo)的內(nèi)控水平高，面向地方國企無償劃轉(zhuǎn)。多采用增資擴股，無償劃轉(zhuǎn)、合資新設(shè)的方式，可以相對控股；并購過程中依賴地方政府介入和促進。整合成果：成本控制、集中采購、資金支持、技術(shù)支持；快速進入專用車領(lǐng)域，形成良好的技術(shù)應(yīng)用，但并購企業(yè)的經(jīng)營狀況尚未明顯改善。

兩者2016年營業(yè)收入對比

2016年，中集車輛集團道路運輸車輛業(yè)務(wù)銷售收入占集團營業(yè)收入的28.75%，全年累計銷售12.31萬臺（套），而2015年：11.39萬臺（套），同比增長 8.08%；實現(xiàn)銷售收入為人民幣 146.95 億元（2015年：人民幣 128.62億元），同比增長 14.25%；實現(xiàn)凈利潤為人民幣 7.67億元（2015年：人民幣 5.72 億元），同比增長 33.97%。據(jù)有關(guān)債券報告顯示，南京中航特種裝備有限公司（以下簡稱“中航特裝”）通過打包集團控股安徽開樂等九家專用汽車企業(yè)，2013年實現(xiàn)營業(yè)收入18.66億元，凈利潤1925.42萬元。2016年旋極信息持有中航特裝10.47%股份，賬面余額仍為2014年的7982.46萬元無分紅。